«Он чернокожий парень. Я хотел, чтобы он смог проявить себя, но ничего не вышло»
I
Когда Салли Кравчек, бывшая вице-президент банковского холдинга Citigroup{278}, отвечала на вопросы корреспондента американской некоммерческой телевизионной службы PBS Пола Солмана, они говорили в том числе и про финансовый кризис 2007–2008 годов, который несколько лет назад потряс мировую экономику.
Кравчек. Я вспоминаю ту сферу, в которой раньше работала, – финансовую. Не могу сказать, что у меня сложилось впечатление, будто бы в финансовых компаниях тогда сидела «группа злых гениев, которые прекрасно знали о надвигавшейся катастрофе». Как раз наоборот. Это была группа напряженно трудившихся индивидуумов, которые просто не поняли, что приближается кризис. И когда я вспоминаю те коллективы, надо сказать, не отличающиеся разнообразием, то вижу людей, которые вместе росли, ходили в одни и те же школы, годами получали одну и ту же информацию и приходили к неправильным заключениям.
Солман. Одного поля ягоды.
Кравчек. Да, если можно так сказать, одного поля ягоды. Я не думаю, что им бы понравилось тогда такое определение, но это именно так. Отчетливо помню, как, когда топ-менеджер из инвестиционного банка рассказывал нам о безопасности сложных систем, одна из слушательниц, руководитель розничных операций в каком-то банке, остановила его и спросила: «О чем вообще идет речь? И что это такое?» Если вернуться к финансовому кризису, то, к сожалению, тогда раздавалось недостаточно таких вопросов.
Солман. Считаете ли вы, что женщины на самом деле более склонны к утверждениям наподобие такого: «Я вообще не понимаю, о чем идет речь».
Кравчек. Я думаю, когда в зале собираются разнородные по составу группы, с разным профессиональным и жизненным опытом, то возникает больше свободы для обсуждения. По контрасту с ситуациями, когда человек думает: «Даже не верится, что я этого не понимаю. Лучше не буду задавать никаких вопросов, так и уволить могут». А когда атмосфера в аудитории свободная, то у человека вполне имеется возможность спросить: «Я из другой организации. Не могли бы вы прокомментировать этот тезис еще раз?» И я бывала свидетельницей таких случаев. Однако с течением времени разнородность в управленческих командах стала сходить на нет. В кризис сфера финансовых услуг вошла с менеджерским персоналом, состоявшим из белых мужчин среднего возраста. А вышла из кризиса с персоналом, в котором преобладание белых мужчин среднего возраста только увеличилось.
В том интервью Кравчек с жаром выступала за необходимость кадрового разнообразия в организациях. Но права ли она? Может ли это разнообразие помочь нам в нашем сложном мире?
Шесть человек сидели в небольшой приемной сингапурской лаборатории поведенческой психологии{279}. Все они были этническими китайцами, которые проживали в этом городе-государстве и пришли в лабораторию для участия в эксперименте, в ходе которого симулировались торги на фондовой бирже. Они не знали, что участвуют в исследовании, которое перевернет традиционные представления о поведенческом разнообразии. Более того, они вообще не имели представления о том, что эксперимент имеет какое-то отношение к проблеме разнообразия.
В помещение вошел ассистент экспериментатора и проводил каждого участника из приемной к отделенному перегородками индивидуальному рабочему месту с компьютером и табло, на котором отражались итоги «биржевых торгов». Затем участники были проинструктированы, как оценивать стоимость ценных бумаг.
В симуляции торгов использовался упрощенный вариант работы фондового рынка. Все участники могли свободно покупать и продавать акции между собой с помощью компьютера. На табло они могли видеть данные по всем своим сделкам и предложениям. После тренировочного раунда они начали торговлю ценными бумагами за настоящие деньги.
Исследователи провели этот эксперимент во многих десятках групп. Некоторые из них были однородными по составу – все китайцы, это самая многочисленная этническая группа в Сингапуре. В других случаях «биржи» были более этнически разнообразными: они включали в себя малайцев или индийцев. Ученые следили за погрешностью сделок на этих различных по составу торговых площадках: насколько близки были цены операций к действительной цене акций, информацию о которой предоставляли трейдерам?
«Оказалось, что на многонациональных “биржах” участники были намного аккуратнее в осуществляемых сделках, чем на моноэтнических, – сказал Эван Апфельбаум, профессор Массачусетского технологического института и один из авторов эксперимента. – Если в последних кто-то из участников совершал ошибку, другие члены группы с большей вероятностью повторяли ее. Создавалось впечатление, что они излишне доверяли решениям друг друга. В многонациональных группах ошибки повторялись с меньшей вероятностью»{280}.
Эти результаты сохранились даже тогда, когда исследователи перенесли эксперимент в совсем другую часть мира – в Техас. Здесь многонациональные «биржи» включали в себя белых, латиноамериканцев и афроамериканцев. Так же как и участники эксперимента в Сингапуре, в Техасе испытуемые более точно оценивали реальную стоимость ценных бумаг, если находились во многонациональной компании. А моноэтнические «биржи» приводили к появлению биржевых «пузырей» и терпели более жестокие финансовые крахи, когда эти «пузыри» лопались. Разнообразие уменьшало «пузыри».
Что отличало разнообразные по этническому составу группы от других?
Еще до начала торгов участники в индивидуальном порядке отвечали на вопросы о будущих ценовых сценариях. Ученые использовали эти ответы, чтобы узнать, не имели ли члены многонациональных групп изначально более высоких навыков в определении цены акций? Таких навыков не было.
Ответ лежит в плоскости работы участников эксперимента с данными по торговым операциям. Как оказалось, члены моноэтнических групп слишком доверяли решениям своих товарищей. Даже когда кто-то из них делал ошибку, остальные считали его действия правильным выбором. Они доверяли суждениям друг друга – даже плохим суждениям. В разнообразных по этническому составу группах люди более внимательно исследовали ошибки других и значительно реже их повторяли. Они считали ошибки ошибками. Участники не доверяли мнениям друг друга.
Ценность присутствия в группе представителей другой нации состояла не в том, что они обладали какой-то уникальной проницательностью в торговых операциях. Они благодаря одному своему присутствию помогали «биржам», как описали это ученые, «изменить тональность решений, принимаемых всеми трейдерами»{281}. В более разнообразных по этническому составу «биржах» каждый член группы был настроен более скептически.
Мы склонны доверять суждениям людей, которые похожи на нас. Поэтому в моноэтнических группах снижается уровень напряженности, легче и ровнее осуществляются взаимодействия. Разумеется, это не всегда плохо. Более того, иногда дела идут легче, когда мы уверены, что можем положиться на суждения наших товарищей. Но похоже, что из-за однородности все становится слишком простым. Она приводит к излишнему согласию и недостатку здорового скептицизма. Из-за однородности системы мы легче поддаемся плохим идеям.
Разнородность в системе, наоборот, нечто менее знакомое и менее удобное. Она несет в себе угрозу возникновения шероховатостей и трений. А это заставляет нас сомневаться, более критически мыслить и быть бдительнее, что повышает шансы на своевременное обнаружение ошибок. «Мы склонны полагать, что если кто-то отличается от нас, то он и думает по-другому – у него другая точка зрения, другие представления, – объяснил нам Апфельбаум. – И это приводит к правильному принятию решений. Мы можем при этом испытывать некий дискомфорт, однако становимся более объективными»{282}.
Апфельбаум и его коллеги{283} углубили свои исследования в другом эксперименте. В нем они также создали группы из четырех участников и попросили каждого из них охарактеризовать выпускников старших классов, которые по своим данным подходили для поступления в элитарный университет. Вот пример.
Какого из охарактеризованных выше выпускников, по вашему мнению, можно назвать более подходящим кандидатом для поступления в престижный университет или колледж?
Если вы выбрали выпускника А, значит, вы разделяете мнение большинства. Это решение представляется достаточно легким: у кандидата А лучше оценки и он набрал более высокие баллы по тестам – чтению и математике. Хотя выпускник Б прошел дополнительный углубленный курс для поступления в колледж или университет, выпускник А, очевидно, сильнее в академическом отношении. Результаты кандидата А по внеклассным программам не уступают результатам кандидата Б. Поэтому когда вы просите человека сделать свой выбор индивидуально, а не в составе группы, то большинство респондентов указывают на вариант А.
Но в этом эксперименте есть одна хитрость. В каждой группе из четырех человек только один был настоящим участником. Трое других были актерами, которых попросили давать неверные варианты, когда настанет их очередь высказаться. Участники не знали, что другие члены группы были подставными лицами.
Но именно актеры озвучивали свой выбор первыми. «Выпускник Б», – говорил первый. «Выпускник Б», – повторял другой. «Выпускник Б», – эхом отзывался третий. И вот наступала очередь настоящего участника. Некоторые не шли на уступки и после некоторого колебания выбирали выпускника А. Однако большинство испытуемых соглашались с мнением группы, хотя по многим критериям выпускник Б был менее предпочтительным кандидатом.
Вы можете увидеть совпадения между этим исследованием и знаменитыми экспериментами американского психолога Соломона Элиота Аша на конформность[17]. В них многие участники подчинялись группе и объявляли, что предложенные им для рассмотрения две линии имели одинаковую длину, хотя одна из них была явно длиннее другой. Однако Апфельбаум и его коллеги добавили в эксперимент еще один нюанс. В нескольких группах и подлинный участник, и подставные были белыми. В других – таковым был только настоящий участник. Это внесло в результаты работы групп значительные отличия. В моноэтнических коллективах реальные участники эксперимента часто соглашались с остальными и делали выбор в пользу варианта Б. В этнически разнородных группах участники гораздо реже соглашались с неправильным ответом.
Почему это происходит? Как и в эксперименте с «фондовой биржей», участники в моноэтнических группах легче подстраивали свое мнение под сомнительные решения своих товарищей. «Судя по всему, здесь мы имеем дело с представлением о том, что в любой ошибке должна быть “скрытая польза”, – рассказывает Апфельбаум. – В однородных группах участники, похоже, хотят найти рациональное зерно в явно ошибочных решениях своих коллег. Они стараются найти причины, почему их товарищи могут быть правы – почему более слабый кандидат может в действительности быть лучше. В этнически разнородных группах такое случается реже»{284}.
В таких группах мы меньше доверяем суждениям других, а это очень ценно, когда мы имеем дело со сложными системами. Если небольшие ошибки могут становиться фатальными, то уверенность в «скрытой пользе» ошибок других людей, принимающих неверные решения, – это прямой путь к катастрофе. Вместо этого нам нужно докапываться до сущности и все время сохранять критический настрой. Разнородность групп и коллективов помогает нам в этом.
Другие исследования позволяют сделать такие же выводы. В интересном эксперименте 2006 года{285} ученые сформировали группы из трех человек – некоторые состояли полностью из белых людей, другие были этнически разнородными – и предложили им раскрыть тайну убийства бизнесмена. Это было запутанное дело. Имелось несколько подозреваемых и большое количество информации для рассмотрения: показания свидетелей, протоколы допросов, отчеты полицейских, схемы места преступления, вырезки из газет и записка, написанная рукой убитого. В этих материалах содержались десятки моментов, наводящих на разгадку, и ученые постарались, чтобы все участники эксперимента получили доступ к максимальному числу таких зацепок. В то же время они ознакомили каждого участника по отдельности с некоторыми моментами, в курсе которых был только он. Группе нужно было собрать воедино все эти зацепки для того, чтобы найти убийцу. Такая схема эксперимента отображала две важные характеристики сложной системы: истина не была очевидна и никто из участников не владел всеми относящимися к делу фактами.
Раскрыть убийство помогла этническая разнородность групп. В разнородных группах легче возникало осознание того, что каждый участник владеет разными данными. Такие группы также проводили гораздо больше времени, обсуждая ключи к раскрытию дела и обмениваясь мнениями. «Этнически разнородные группы оказались значительно эффективнее мононациональных групп, – пишет автор эксперимента профессор Колумбийского университета Кэтрин Филлипс. – Нахождение в одном коллективе с подобными им участниками приводило людей к мысли, что все они располагают одинаковой информацией и имеют схожую точку зрения. Это мешало моноэтническим группам эффективно перерабатывать информацию»{286}.
Исследователи получили схожие результаты, проводя фиктивные судебные заседания с участием настоящих присяжных: в этнически неоднородных группах присяжные больше обменивались информацией, более подробно обсуждали детали дела и при этом реже ошибались при восстановлении в памяти обстоятельств происшествия{287}. Здесь снова можно повторить: дело не в том, что присяжные, принадлежавшие к разным этническим группам, работали лучше. Дело в том, что в этнически разнородном коллективе все его члены работали эффективнее.
Разнородность коллективов по гендерному признаку дает примерно такой же эффект. Например, профессора по бухучету Ларри Эбботт, Сьюзан Паркер и Тереза Пресли обнаружили, что компании, в которых не хватает представительства разных полов в совете директоров, чаще выпускают финансовые отчеты повторно, то есть исправляют ранее обнародованные отчеты, обнаружив ошибки или подтасовки. Повторное представление финансового отчета – очень неприятное происшествие в жизни компании, которое может подорвать доверие к ней со стороны инвесторов. Однако представляется, что даже небольшое увеличение гендерной разнородности в руководстве компаний снижает вероятность повторного выпуска отчета. «Более разнородный и менее сплоченный совет директоров может с большей вероятностью ставить под вопрос соответствие корпоративной отчетности практике, существующей в отрасли. Результатом становится углубленное обсуждение проблем и менее быстрое принятие решений, – писали исследователи. – Все это происходит из-за того, что в более разнородном по гендерному признаку совете директоров уменьшается доля так называемого “группового мышления” и улучшается способность к мониторингу ситуации»{288}.
Парадоксально, но факт: лабораторные эксперименты показывают, что, хотя моноэтнические группы менее эффективны в решении сложных задач, их члены чаще сообщают об ощущении уверенности. Они с удовольствием решают задачи в составе группы и думают, что вполне справляются с ними. Нахождение в группе себе подобных приносит человеку ощущение комфорта. В коллективе отсутствуют трения, все знакомо и все идет гладко. Разнородность же кажется незнакомой{289}. Она неудобна. Но она заставляет нас более напряженно трудиться и задавать более жесткие вопросы.
II
Приведенный ниже разговор состоялся в престижной американской консалтинговой фирме несколько лет назад{290}. Это запись действительно произошедшего разговора двух консультантов. Они оба провели собеседование с Генри, претендентом на должность в компании, и обсуждали результаты.
Консультант 1. Он чернокожий парень. Я хотел, чтобы он смог проявить себя, но ничего не вышло.
Консультант 2. Он воспитан и умеет себя подать, однако в его подходе нет никакой системы. Он даже не смог сказать: «Вот три вопроса, по которым я хотел бы высказаться».
Консультант 1. Мне пришлось все время подсказывать ему. (Вздыхает.)
Консультант 2. Он бы внес разнообразие в коллектив.
Консультант 1. Нельзя сказать, чтобы он был уж совсем никаким. Но больше приглашать его не будем.
Генри был воспитанным, умел себя подать и мог бы внести разнообразие в коллектив, и консультанты хотели, чтобы он успешно прошел собеседование. Но в его ответах не хватало системности.
Та же пара консультантов рассматривала кандидатуру Уилла, белого парня. «Он очень воспитан, уверен в себе, – заметил один из них. – Но у него нет деловой интуиции»{291}. Другой консультант согласился: «У Уилла нет системного подхода. Но это ничего. Он еще новичок на собеседованиях в консалтинге, у него было мало практики». И консультанты пригласили его на дальнейшие собеседования. Они даже дали ему совет перед последующими встречами: необходимо «вырабатывать системность». Генри второго шанса не получил.
Эти консультанты не думали, что в их восприятии действительности есть какая-то предвзятость. Даже когда она явно присутствовала, они были уверены, что оценивают кандидатов исключительно по их достоинствам. Годами та же проблема существовала в оркестрах. В коллектив талантливых профессионалов принимали только лучших музыкантов. Но существовала тенденция принимать больше музыкантов-мужчин. И это несмотря на то, что члены жюри считали прослушивания объективными.
Когда на прослушиваниях стали использовать занавес, чтобы скрывать половую принадлежность кандидатов от членов жюри{292}, предвзятый подход к отбору исчез и гендерная разнородность оркестров стремительно повысилась. Сегодня многие лучшие оркестры мира имеют в своем составе равное количество мужчин и женщин.
Но чаще всего, принимая решение по найму работников и их продвижению, мы не можем просто использовать занавес. Поэтому за последние три года компании запустили огромное количество программ, направленных на повышение разнородности коллективов по различным параметрам. Однако большинство этих программ не дало результатов. Вот пример. В США в компаниях с числом работников более 100 человек в период с 1985 по 2014 год показатель количества чернокожих мужчин в руководстве оставался постоянным и составлял около 3 %{293}. С 2000 года показатель количества руководителей-женщин на таких предприятиях застрял на уровне 30 %. В некоторых отраслях, например в финансах, картина еще хуже. Получается, что большинство попыток повысить гендерную и этническую разнородность верхушки компаний потерпело неудачу.
Это парадокс: программы по повышению разнородности персонала есть везде, и компании вкладывают в них всё бо́льшие средства и усилия, но результатов не видно. Почему?
Чтобы ответить на этот вопрос, социолог из Гарвардского университета Франк Доббин и его коллеги проанализировали информацию, собранную за тридцать лет в более чем 800 компаниях. Они обнаружили нечто поразительное: самые популярные программы по повышению разнородности коллективов на самом деле эту разнородность не увеличивали. В действительности, наоборот, они делали коллективы менее разнородными.
Возьмите обязательную программу по повышению разнообразия в коллективе. Эта программа очень часто используется – ее практикуют большинство компаний из списка Fortune 500 и более половины компаний средней величины. Но она не работает. Фирмы обнаружили, что за пять лет количество управленцев азиатского происхождения снизилось на 5 %, а доля чернокожих руководителей-женщин сократилась на 10 %. И никакого улучшения относительно белых женщин, чернокожих мужчин и испаноговорящих в этих фирмах не произошло.
Эти выводы коррелируют с результатами других популярных программ, например обязательных тестов на профпригодность (цель которых – обеспечить справедливость набора кадров) и формальных процедур обжалования решений администрации (по вопросам оплаты труда, служебного продвижения и прекращения контрактов работников). Казалось бы, эти программы должны уменьшить предвзятость, однако на самом деле они только ухудшают дело.
Доббин и его коллеги побеседовали с сотнями директоров для выяснения причин ситуации. Оказалось, что эти программы не работают потому, что они направлены на усиление контроля над руководителями. Программы держат их в ежовых рукавицах, ограничивая свободу действий в вопросах найма работников и их продвижения по карьерной лестнице. Однако руководители такому подходу сопротивляются. «Вы не привлечете руководство на свою сторону, оказывая давление при помощи все новых правил и программ переподготовки, – пишут исследователи. – Как обнаружили социологи, люди часто восстают против правил, желая утвердить свою независимость. Попытайтесь заставить меня выполнить пункты А, Б и В, и я сделаю все наоборот, лишь бы доказать, что являюсь самостоятельной личностью»{294}.
Например, в недавнем лабораторном эксперименте на людей оказывали давление, чтобы они согласились с брошюрой, осуждающей предрассудки, связанные с этнической принадлежностью, но после ее прочтения они продемонстрировали еще более сильную предвзятость. Брошюра уменьшала предрассудки только тогда, когда люди чувствовали свободу в том, чтобы соглашаться или не соглашаться с ней, то есть тогда, когда у них была свобода выбора. Доббин и его коллеги увидели то же самое и в проблеме тестов на профпригодность. Например, в одной компании на западном побережье, производящей продукты питания, менеджеры заставляли проходить такие тесты только незнакомцев – преимущественно представителей этнических меньшинств. А своих белых друзей брали на работу без всяких тестов.
Что могут в этом отношении сделать руководители? Ниже приводятся некоторые решения, эффективность которых за последние три десятилетия наглядно показали исследования.
Один из хорошо работающих инструментов – это добровольные программы повышения разнородности коллективов. Люди часто брюзжат по поводу обязательных программ и в то же время охотно участвуют в добровольных мероприятиях. Они становятся гораздо более восприимчивыми к новым идеям, если видят в программе возможность по собственному желанию научиться чему-то новому, а не насильственный ритуал.
Целевой подбор кадров – это еще один хороший метод. Его идея состоит в том, чтобы целенаправленно искать кандидатов на работу среди недостаточно представленных в коллективе социальных и этнических групп. Делать это можно силами самой фирмы либо с использованием программ подбора кадров в университетах или различных организациях. Здесь, как и в программах по повышению разнородности коллективов, менеджеры сами должны решать, хотят ли они в этом участвовать. Если они делают это добровольно, то могут увидеть в таких программах возможность привлечения новых специалистов, а не исполнение чьего-то решения, которое ограничивает их собственную власть. «Наши собеседования показывают, что в случае приглашения в добровольные программы менеджеры охотно в них участвуют, – пишут ученые. – Это происходит потому, что им как бы посылается позитивный сигнал: помогите нам найти больше разных многообещающих работников!»{295}
Официальные программы наставничества для младших сотрудников (независимо от их пола и возраста) и перекрестные тренинговые программы (в которых будущие менеджеры пробуют себя в разных командах на разных служебных ролях) также могут быть весьма полезными. Причина состоит в том, что они не навязывают участникам правила, касающиеся развития разнородности коллектива. Зачастую такие программы создаются вообще без учета этой темы. Тем не менее в ходе их реализации менеджеры проходят через различные группы, и одно это уже снижает предвзятость. Старший менеджер-мужчина, ставший наставником молодой женщины, может убедиться в ее профессионализме. И когда откроется вакансия менеджера, он с большей долей вероятности порекомендует ее в качестве кандидата на выдвижение.
Конечно, во многих организациях существует и неформальное наставничество. Однако официальные программы, где за наставником закрепляется ученик, работают значительно лучше. Вот что пишут об этом Доббин и его коллеги:
Если белые мужчины обычно склонны находить себе наставников самостоятельно, то представители других этнических групп и женщины обычно нуждаются в помощи официальных программ. Одна из причин этого состоит в том, что белые мужчины-руководители испытывают дискомфорт в неформальном общении с молодыми женщинами или мужчинами иного этнического происхождения. В то же время они с удовольствием занимаются с назначенными им учениками. Поэтому женщины и представители различных этнических групп часто первыми записываются в официальную программу наставничества{296}.
Также выяснилось, что помочь может и наличие в компании людей, которые будут целенаправленно заниматься вопросами повышения разнородности коллектива, – даже если у такой рабочей группы может быть немного власти за исключением сбора данных и составления докладов. Такая группа может, например, периодически отслеживать показатели, характеризующие разнородность кадрового состава в различных подразделениях, и разрабатывать меры по ее повышению. Не слишком ли однороден по составу резерв кандидатов на работу в таком-то отделе? Не ущемляется ли право на продвижение по службе женщин и представителей различных этнических групп? Не происходит ли так, что в некоторых подразделениях они вообще не подают заявления на более высокие должности? Получив ответы, члены упомянутой рабочей группы могут поставить такие же вопросы и в своих отделах.
Контроль многообразия в организации работает, потому что люди хотят выглядеть непредвзятыми. Когда руководители знают, что кто-то следит за показателями в отношении развития разнородности коллектива, то задают себе вопросы: «Может быть, мне отступить на шаг назад и спокойно взглянуть на ситуацию? Может быть, мне стоит подумать о подборе более широкого кадрового резерва из достойных людей? Может быть, я рассматриваю на прием в свою группу только первых пришедших мне на ум кандидатов?»
Многие доброжелательные руководители, которые привержены идее развития разнородности коллектива, часто расстраиваются, что их усилия приносят мало результатов. Обычные стратегии в этой области, в основе которых лежат правила и контроль, часто не срабатывают. Однако описанные выше подходы – добровольные программы развития разнородности, целенаправленная тактика подбора кадров, официальные программы наставничества, перекрестный тренинг менеджеров и рабочие группы по повышению разнородности коллективов – работают. В тех фирмах, примеры которых приводит Доббин, за пять лет эти программы значительно увеличили количество женщин и представителей различных этнических групп в аппарате управления, часто на двузначные показатели в процентах.
Эти стратегии срабатывают, потому что относятся к разряду «мягких инструментов». Они не пытаются подавить людей и отстранить от контроля над ситуацией. Вместо того чтобы опутывать директоров паутиной из новых «можно» и «нельзя», эти программы заинтересовывают их. Они дают им возможность познакомиться с более широким кругом людей. И эти программы обращены к их желанию хорошо выглядеть в глазах других.
В век сложных систем развитие разнородности представляет собой сильный инструмент управления рисками. Но насильно прививать его организациям мы не можем. Когда мы используем обычные бюрократические процедуры, дела идут хуже, а не лучше. Мы должны вводить определенные послабления в методики контроля. Создание разнородной организации – это жесткая проблема, у которой есть мягкое решение{297}.
III
Одна из известных биотехнологических компаний исследования крови Theranos была когда-то самым преуспевающим представителем лабораторной медицины в США. В октябре 2015 года газета New York Times назвала ее создательницу Элизабет Холмс, которая основала это частное предприятие в 19 лет, оставив Стэнфордский университет, «одним из пяти самых фантастических предпринимателей в сфере высоких технологий, которые изменяют мир»{298}. Примерно в то же время ее фото появилось на обложке журнала Inc{299}. Заголовок гласил: «Следующий Стив Джобс». Рыночная стоимость Theranos составляла 9 млрд долларов, а личное состояние 31-летней Холмс оценивалось в 4,5 млрд долларов{300}. За несколько месяцев до этого журнал Time назвал ее в числе 100 самых влиятельных людей{301}. Инвесторы вкладывали в компанию сотни миллионов долларов.
Заявлялось, что в Theranos изобрели способ проведения десятков лабораторных анализов с использованием всего лишь одной капли крови. Один укол в палец клиента давал возможность исследовать кровь по сотням показателей. Нет нужды забора крови из вены. Нет необходимости в больших иглах. И все это дешевле доступных в то время анализов.
Технология Theranos представлялась обществу совершенно невероятной и способной перевернуть традиционную организацию медицинской отрасли. «Превращение забора анализа крови в недорогую, доступную и даже (почти) приятную процедуру – из дорогой, неприятной и затратной по времени – повышало вероятность того, что людям она понравится, – писали в газете New York Times. – В результате проблемы со здоровьем можно было бы выявить гораздо раньше, что позволило бы предотвращать или эффективно излечивать различные заболевания – от диабета и сердечно-сосудистых болезней до рака»{302}.
Theranos должна была стать очередным гигантом Кремниевой долины. Однако Джон Карейру{303} не купился на этот рекламный трюк. Карейру, корреспондент газеты The Wall Street Journal, занимался журналистскими расследованиями, за что получил Пулитцеровскую премию. Он прочел в журнале статью о Холмс и удивился, насколько туманно она рассуждала о технологиях, применяемых в компании. «В этих рассуждениях были сомнительные моменты, которые вызвали вопросы, но тогда я не придал этому слишком большого значения». Однако впоследствии журналисту намекнули, «что в компании дела обстоят совсем не так, как кажется на первый взгляд».
Карейру начал собственное расследование в отношении компании Theranos, и 15 октября 2015 года газета The Wall Street Journal опубликовала его статью. Это был разгромный материал, в котором под сомнение ставилась правильность работы лабораторного оборудования Theranos, и было указано, что для большинства анализов компания даже не использовала свои технологии{304}. Сотрудники компании признались, что большинство анализов осуществлялось на традиционных лабораторных устройствах, которые приобретались у других подобных организаций. «Смелые выступления мисс Холмс на сцене и ее черные водолазки вызывали аналогию с основателем Apple Стивом Джобсом, – писал Карейру. – Однако за кулисами Theranos сталкивалась с большими трудностями на фоне всеобщего восхищения ее технологиями».
После этого первого удара карточный домик под названием Theranos зашатался. Журналисты и регуляторы рынка продолжили расследование в отношении компании. И вскоре она оказалась в суде. Ее партнер, фармацевтическая сеть Walgreens, подала иск за нарушение условий контракта{305}. Ряд крупнейших финансовых партнеров Theranos также подали на нее в суд{306}, утверждая, что компания и ее основательница вводили их в заблуждение относительно своих технологий. Были аннулированы результаты десятков тысяч анализов крови, а к судебным искам прибавились и те, что подавали пациенты, которые обвинили компанию в фальсификации результатов{307}. В 2016 году журнал Fortune назвал Холмс «самым не оправдавшим надежд топ-менеджером в мире»{308}, а журнал Forbes пересмотрел оценку ее личного состояния: ноль{309}.
За несколько месяцев до этой катастрофы Кевина Коха, президента Американской ассоциации клинической химии, попросили сделать прогноз относительно будущего компании Theranos. Кох – ведущий эксперт в области лабораторной медицины, но ему практически нечего было сказать. «Невозможно прокомментировать, насколько успешным может быть бизнес этой компании, – сказал он. – Я действительно не могу дать более определенный ответ, потому что мне не на что посмотреть, нечего прочитать и не на что реагировать»{310}.
Компания Theranos была известна своей закрытостью. Холмс настаивала, что предприятие должно работать в режиме непроницаемости, чтобы защитить свои технологии. Немногие имели доступ к информации, коллеги из похожих компаний не могли изучить ее оборудование{311}. А когда журналист Кен Аулетта попросил Холмс объяснить, как работают технологии Theranos{312}, она ответила: «Процессы построены так, что в ходе определенной химической реакции при взаимодействии вещества с образцом генерируется особый сигнал, который затем переводится в результат, изучаемый сертифицированными специалистами». Аулетта назвал этот ответ «до комичного туманным».
Несколько инвестиционных компаний отказались от сотрудничества с Theranos из-за этой «туманности». «Чем больше мы пытались узнать о компании, тем больший дискомфорт вызывали у Холмс», – рассказывал газете The Wall Street Journal один потенциальный инвестор{313}. Некоторое время о финансовых вложениях в Theranos подумывали в компании Google Ventures{314}. «Мы просто попросили кого-то из нашей команды по инвестициям в медицину пойти в лабораторию Walgreens и сделать анализ крови по методике Theranos. И нетрудно было определить, что дела компании идут не так, как кажется». В Walgreens клиентам предлагали сдать кровь на анализ традиционным сложным методом, а не тем «революционным» уколом в палец, который рекламировала Theranos.
Хорошо, люди со стороны увидели, что в Theranos что-то не так. А как же люди внутри компании? Как же совет директоров, работа которого в том и состоит, чтобы добиться для компании правильного пути развития?
Вот перед вами список членов совета директоров компании Theranos на осень 2015 года.
«Это уникальный совет директоров, – заявлял журнал Fortune. – Компании Theranos удалось создать самый блестящий совет директоров в истории американских корпораций по представительству в нем бывших высокопоставленных государственных служащих»{315}.
Это действительно был исключительный совет директоров. Редко можно увидеть в одном таком органе столько бывших министров, сенаторов и военных высокого ранга. Однако эта группа людей была еще замечательна отсутствием в ней разнородности. Практически все члены совета директоров Theranos были белыми мужчинами. И все они родились до 1953 года. Средний возраст: 76 лет.
В совете директоров Theranos отсутствовала не только та внешняя разнородность, важность которой в своих исследованиях определил Апфельбаум. В нем отсутствовала также компетентность в медицинских и биотехнологических вопросах. Единственным медицинским экспертом с действующей лицензией в руководстве Theranos был бывший сенатор Билл Фрист, который когда-то работал хирургом. 79-летний Уильям Фоудж в прошлом был видным эпидемиологом, но оставил медицину много лет назад. Как команда совет директоров Theranos уместнее смотрелся бы в роли мозгового центра по вопросам государственной политики, а не руководящего органа компании на передовой медицинских технологий.
Вскоре после того, как Wall Street Journal опубликовала серию критических статей о Theranos, главный редактор журнала Fortune Дженнифер Рейнгольд обвинила совет директоров компании в отсутствии компетентности{316}. Она задалась вопросом: может ли группа людей с таким малым коллективным опытом в основной сфере деятельности компании эффективно руководить ею. «Возможно, даже полезно иметь в руководстве одного-двух отставных правительственных чиновников, чтобы они учили людей лидерским навыкам. Но когда в совете директоров шесть человек не имеют опыта работы в медицине или сфере высоких технологий… возникает вопрос, насколько они вообще вовлечены в повседневную деятельность компании». Рейнгольд высказала мнение, что было бы лучше, если бы в совет директоров входили люди с более разнообразным профессиональным и жизненным опытом.
И она была права. Чтобы понять почему, давайте переключимся на другую сферу. Нам предстоит узнать, как члены совета директоров, среди которых были отставные госслужащие, военные и врачи – то есть с тем прошлым, которое пришлось так некстати в Theranos, – помогли сотням небольших банков пережить финансовый кризис.
Вот список нескольких местных банков, основанных в США в конце 1990-х годов. Это лишь малая часть гораздо более длинного списка, но она хорошо отражает нечто общее для них. Можете ли вы сказать, что именно?
Возможно, вы отметили, что крах банков произошел в 2009 и 2010 годах. Это правильное наблюдение. Мировой экономический кризис не щадил маленькие банки.
Но в этом списке есть еще один любопытный момент. Вы, скорее всего, также заметили, что в совете директоров банков, потерпевших неудачу, было больше банкиров, чем в выживших финансовых учреждениях. Если вы увидели это, то нащупали верную нить. Недавнее исследование, проследившее судьбу более 1300 местных банков в США на протяжении почти двух десятилетий, выявило ту же самую картину{317}. Банки с большим числом банкиров в советах директоров с большей вероятностью терпели крах, чем те, руководители которых имели более широкое профессиональное прошлое: сотрудники некоммерческих организаций, адвокаты, врачи, госслужащие, военные и т. д. Хотя многие из этих профессий не имеют непосредственного отношения к финансам, такое многообразие – разнородность прошлой профессиональной деятельности – спасло выжившие банки.
Этот феномен с особой силой проявился в условиях сложности и неопределенности финансовых рынков. И дело не в том, что банки с более рискованным положением чаще назначают банкиров директорами. И не в том, что банкиры-директора проводили более рискованную политику для получения большей прибыли. Исследование эти объяснения исключило. Чтобы выяснить, что же на самом деле происходило, автор исследования – профессор Джон Алмандос из испанской Школы бизнеса IESE{318} – побеседовал с десятками членов советов директоров, президентами банков и их основателями. Алмандос обнаружил три особенности{319}.
Первая: директора с банкирским прошлым слишком полагались на свой профессиональный опыт. Из раза в раз в ходе бесед с Алмандосом его собеседники использовали слово «багаж» для определения того, что бывшие банкиры привносили в команду. Как сказал один из директоров: «Преимущество в отсутствии бывших банкиров в совете заключается хотя бы в том, что вам не приходится выслушивать заявления наподобие такого: “А вот в моем прежнем банке мы поступали так-то и так-то”»{320}.
Вторая: им присуща излишняя уверенность в себе. «Если в совете директоров банка много профессиональных банкиров, они обычно склонны к более активной политике заимствований, потому что считают себя более опытными, в то время как другие обычно более осторожны», – рассказывал нам один член правления{321}.
Третья: отсутствие продуктивного конфликта. Когда члены совета директоров без специальной подготовки находятся в меньшинстве, им трудно противостоять профессионалам. Один генеральный директор банка сказал исследователям, что в совете директоров с большим числом банкиров «каждый из сидящих за столом уважает самомнение других, поэтому обычно споров в таком совете не бывает»{322}. Но в совете директоров, в котором банкиров меньше, «когда мы видим что-то, что нам не нравится, мы не боимся поднимать этот вопрос перед всеми».
То правление, где банкиры не доминировали, вело себя как этнически разнородная команда. Директора спорили друг с другом и задавали вопросы. Они ничего не принимали на веру. Профессиональные банкиры говорят обычно не на том языке, который используют врачи и адвокаты, поэтому даже «очевидные» вещи нужно было ясно формулировать и обсуждать. Да, в советах директоров возникали трения и кому-то наступали на пальцы. Однако такие коллективы все же соединяли в себе лучшее из двух сообществ. В отличие от компании Theranos в них входили обычно настоящие эксперты – банкиры с большим профессиональным опытом. Вместе с тем благодаря присутствию непрофессионалов тяжесть этого опыта не подавляла обсуждения и даже несогласия. «Непрофессионалы, – говорил нам Алмандос, – обладали достаточной наивностью для того, чтобы задавать вопросы о вещах, которые казались профессионалам само собой разумеющимися»{323}.
Знакомое заключение. Помните, что сказала о разнородности Салли Кравчек? Разнородность работает потому, что заставляет нас ставить под вопрос общеизвестные вещи. О чем вообще идет речь? И что это такое? Не могли бы вы прокомментировать этот тезис еще раз?
Внешняя неоднородность коллектива и разнородность опыта людей работают на удивление похоже. В обоих случаях разнородность помогает не потому, что меньшинства или непрофессионалы продуцируют какой-то уникальный взгляд на проблему, а потому, что неоднородность делает всю группу более скептически настроенной. Она гарантирует, что группа не будет работать излишне слаженно и не придет к соглашению слишком быстро. А это очень важно в сложных, жестко связанных системах, в которых легко пропустить серьезные угрозы и допустить ошибки, которые быстро выходят из-под контроля.
Разнородность как «лежачий полицейский»: переезжать его неудобно, но это выводит нас из зоны комфорта и затрудняет бездумное движение вперед. Это спасает нас от нас самих.