Для критика
1. Стремись помочь. Критиковать нужно с благими намерениями. Срывать злость на собеседнике, унижать его или преследовать собственные интересы недопустимо. Нужно объяснить, каким образом некая перемена в поведении поможет адресату критики или всей команде, а не лично вам. «Меня раздражает, когда ты ковыряешься в зубах при встречах с партнерами» — неправильная формулировка. Правильно было бы сказать: «Если ты перестанешь ковырять в зубах во время встреч с партнерами, им будет легче воспринимать тебя как профессионала и наши отношения с ними укрепятся».
2. Предлагай конкретные меры. В критическом замечании нужно указать, что именно должен изменить его адресат. Например, тогда, на Кубе, было бы неправильно просто сказать: «Эрин, как модератор вы противоречите себе как автору» — и замолчать. Но мне грамотно объяснили: «Вы ведете дискуссию так, что высказываются только американцы». Пожалуй, еще лучше бы прозвучало: «Если вы найдете способ опрашивать представителей всех стран, дискуссия станет намного плодотворней».
Для адресата
3. Будь благодарен. Услышав критику в свой адрес, человек напрягается, поскольку инстинктивно ищет способ защититься или нанести ответный удар. Все мы тщательно оберегаем репутацию и самооценку. Получив критическое замечание, нужно справиться с естественной реакцией психики и спросить себя: «Как я могу проявить благодарность за отзыв о моей работе — внимательно выслушать, тщательно и беспристрастно обдумать, воздержаться от протестов или оправданий?»
4. Прими или отклони. В Netflix вы получите множество замечаний и соображений. Их необходимо внимательно выслушать, обдумать сказанное, принять к сведению. Но вы не обязаны принимать их все как руководство к действию. Вежливо и искренне поблагодарите критика. Но и вы, и он должны понимать: следовать его советам или нет — ваше и только ваше решение.
Пример, который приведен ближе к началу главы — про то, как Дуг обратился к Джордану насчет злополучного ужина в Индии, — наглядно иллюстрирует все четыре правила. Дуг заметил: поведение Джордана подрывает его же собственный авторитет. Его задачей было помочь коллеге исправить ошибку, а команде — добиться общего успеха (правило № 1). Замечания Дуга носили столь ярко выраженный практический характер, что Джордану без труда удалось найти новый подход к индийским коллегам (правило № 2). Выслушав критику в своей адрес, Джордан выразил благодарность (правило № 3).
Он мог бы и не принимать слова Дуга как руководство к действию, но все же решил прислушаться к совету: «Я по-прежнему езжу в Индию каждый месяц, но теперь уже не читаю наставления перед поездкой. Вместо этого сразу же по приезде я говорю индийским коллегам: “За мной водится один грешок. Если я начну посматривать на часы, пока Надин водит нас по городу, ткните меня локтем в бок. Я потом скажу “спасибо”» (правило № 4).
Большинству людей, как и Дугу, очень сложно выступить с критическими замечаниями безотлагательно. Нас с детства учат выжидать подходящего случая, а он порой не подворачивается так долго, что критика утрачивает всякий смысл. Это приводит нас к третьему важнейшему моменту, который необходимо учитывать, внедряя культуру откровенности в вашей организации.
Нам осталось ответить на один вопрос: где и когда высказывать критические замечания? Ответ: везде и всегда. Возможно, подходящий момент наступит во время разговора тет-а-тет, за закрытыми дверями: в той ситуации, которая, по укоренившимся представлениям, идеальна для щекотливого разговора. Эрин впервые услышала замечания от сотрудников Netflix во время собственной презентации, перед группой из трех или четырех участников мероприятия. Это тоже нормально. Свои соображения можно выкрикнуть и перед аудиторией в сорок человек, но только если именно тогда от замечаний будет больше всего толку.
Подобный случай вспоминает Роуз, вице-президент по глобальным коммуникациям.
Наши сорок коллег съехались из разных стран мира на двухдневное совещание. Мне предстояло выступить с часовой презентацией маркетингового плана по раскрутке второго сезона драмы «13 причин почему».
Самоубийство школьницы, показанное в первом сезоне, вызвало у зрителей бурную и неоднозначную реакцию. Со вторым сезоном мы решили опробовать другой рекламный подход, уже типичный для брендовых кампаний, которыми я занималась прежде, но пока нехарактерный для Netflix, которая придерживалась традиционных подходов.
Мой план включал сотрудничество с Северо-Западным университетом и независимое исследование, призванное прояснить воздействие сериала на подростковую аудиторию. Netflix не должна была влиять на ход исследования, но данные, вероятно, помогли бы грамотно выстроить кампанию нового сезона.
Часовая презентация была для Роуз единственной возможностью заручиться поддержкой коллег. Однако уже через 15 минут после начала доклада аудитория буквально взорвалась вопросами: «Зачем вкладывать деньги, если мы даже не представляем себе возможного результата? И может ли исследование быть независимым, если мы его финансируем?» Роуз казалось, что ее приперли к стенке.
Каждая поднятая рука грозила осложнениями. Мне как будто хором кричали: «Да ты вообще понимаешь, что делаешь?» Я сама замечала, что после каждого вопроса говорю все быстрей и быстрей, а в зале накапливается раздражение. Чем активней меня пытали, тем больше я боялась, что не уложусь в отведенное время, и тем быстрей тараторила.
Наконец Бьянка, коллега и подруга, помахала Роуз рукой из задних рядов и бросила спасательный круг… Но — в манере Netflix.
— Роуз! Так дело не пойдет! Ты нас теряешь. Ты оправдываешься. Ты слишком частишь. Ты не слушаешь вопрос. Ты твердишь одно и то же, но ничего не объясняешь. Выдохни и соберись. Тебе нужна аудитория! — выкрикнула она.
И я увидела себя глазами коллег — как я выбиваюсь из сил и больше говорю, чем слушаю. Я перевела дух.
— Спасибо, Бьянка. Ты права. Я стараюсь уложиться в регламент. Мне нужно, чтобы все поняли мое предложение. Я здесь для того, чтобы выслушать вас и ответить на все вопросы. Давайте отмотаем назад. Что я упустила?
Я сознательно переключилась на другой режим, и это сразу же изменило реакцию слушателей. Раздражение исчезло, зал начал улыбаться. Мои предложения перестали воспринимать в штыки. В итоге мой план кампании одобрили. Откровенность Бьянки меня спасла.
В большинстве организаций критиковать докладчика вслух, прямо в ходе выступления, перед группой коллег считается недопустимым и непродуктивным. Но в команде, которая живет по принципу здоровой откровенности, подобное замечание будет единодушно расценено как подарок. Бьянка и Роуз выполнили все четыре правила конструктивной критики. Бьянка преследовала единственную цель — помочь Роуз (правило № 1). Она предложила конкретные шаги, которые Роуз нужно было предпринять, чтобы исправить ошибки (правило № 2). Роуз внимательно ее выслушала и поблагодарила (правило № 3). В данном случае она решила последовать совету, что пошло на пользу всей команде (правило № 4). В рамках четырех правил откровенности критика может и должна высказываться в тот момент, когда она особенно актуальна и продуктивна.
В нашем примере у Бьянки были самые благие намерения. Но вдруг бы она преследовала корыстные цели? Недобросовестный сотрудник мог бы притвориться, что соблюдает все четыре правила, но в действительности нарочно бросить тень на репутацию Роуз или сорвать ее планы. Если вам до сих пор кажется, что абсолютная прямота чревата осложнениями, вас можно понять. Именно поэтому настало время последнего совета, который поможет привить культуру здоровой откровенности вашему коллективу.
Всем доводилось работать с очевидно талантливыми, блестящими коллегами. Ну, знаете, с теми виртуозами, которые шутя справляются с любыми проблемами, фонтанируют ценными идеями, излагают их безупречно ясно… Чем выше концентрация таланта в вашей компании, тем больше таких звезд собирается в коллективе.
Но когда в одной команде много талантов, возникает проблема. Иногда талантливые люди так избалованы комплиментами и похвалой, что начинают мнить себя и впрямь лучше всех остальных. Они могут высмеивать чужие идеи, выставляя их примитивными; закатывать глаза, когда собеседнику не удается внятно выразить мысль; оскорблять тех, кого ставят ниже себя. Иными словами, эти люди — талантливые, виртуозные хамы.
Если вы хотите внедрить у себя в организации культуру полной откровенности, от хамов необходимо избавиться. Многие руководители думают: «Они же такие талантливые, разве можно без них обойтись?» Можно. И как бы ни был талантлив хам, уже одно его присутствие сведет на нет все плюсы откровенности. В командной работе хамство обходится слишком дорого. Такие сотрудники могут быть очень умными и способными, но они разваливают организацию изнутри. При этом один из любимых приемов подрывной деятельности — прилюдно унизить коллегу, а затем заявить: «Да я просто высказал свое мнение».
Даже в Netflix, где хамства не терпят, нередко попадают сотрудники, которые плохо чувствуют границы. В таких случаях необходимо срочное вмешательство. В качестве примера можно привести Полу, специалиста по оригинальному контенту. Пола была необычайно творческой личностью и обладала обширными и чрезвычайно разветвленными деловыми связями, что, конечно, высоко ценилось. Она не считалась со временем, штудируя сценарии, и интуитивно чувствовала, как превратить еще не запущенный сериал в хит сезона. Пола старалась жить по правилам Netflix — то есть прямо выражала свое мнение в любой ситуации.
На совещаниях она часто повышала голос, настойчиво повторяла свои соображения, иногда даже стучала кулаком по столу, чтобы уж наверняка донести мысль до аудитории. И если кто-то из коллег задавал ей вопрос не по существу, она могла перебить или отмахнуться. Во время чужих выступлений она часто работала на компьютере, особенно если не была согласна с коллегами. Если док