Вы настолько поглощены работой, что пропускаете дни рождения своих детей, их школьные мероприятия или игры в мяч? А находясь в отпуске, продолжаете контролировать работу в офисе, совершать деловые звонки, проверять электронную почту и беспокоиться о том, как идут дела без вас?
Вы когда-нибудь чувствовали, что сотрудники тратят драгоценное время впустую? Они должны снимать с вас нагрузку и помогать выполнять больше дел, но этого не происходит. На самом деле, вы теряете терпение из-за времени, которое требуется, чтобы ввести сотрудников в курс дела, поэтому продолжаете выполнять часть их работы. Вы рассуждаете, что это проще, чем обучать или исправлять их ошибки. Затем вы обнаруживаете, что тратите больше часов, но не делаете больше работы. Неудивительно, что вы разочарованы сотрудниками, которых наняли для выполнения работы, но они не слушают вас и никак не помогают вам.
Как у руководителя у вас есть возможность выбрать людей, которых вы хотите видеть в своей команде. И вы несете ответственность за их выбор. Даже если вы недавно получили повышение или были приняты на работу и «унаследовали» несколько подчиненных, помните, что именно вы должны решить, будут ли они частью вашей команды. Подбор людей – это привилегия, которая влечет за собой большую ответственность. Выбирайте тщательно и правильно.
Великие начальники уделяют время оценке своих команд. В этой главе мы покажем, как оценить команду, чтобы убедиться, что ваши люди соответствуют вашей культуре и предъявляют к себе те же требования, что и вы. Понимают ли они, что делают, хотят ли этого и есть ли у них потенциал?
В интервью New York Times от 13 марта 2010 года, Кип Тинделл, генеральный директор компании Container Store, поделился одним из своих основополагающих принципов: «Один великий человек может быть столь же продуктивным, как и три хороших человека. Один великий равен трем хорошим. Если вы действительно верите в это, то происходит очень многое. Мы платим на 50–100 % выше среднего по отрасли. Это хорошо для работника, это хорошо для клиента, но это хорошо и для компании, потому что вы получаете производительность в три раза выше при затратах на рабочую силу в два раза выше».
Аналогичным образом в книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз поделился комментариями одного из руководителей компании Nucor, который сказал: «У нас самые трудолюбивые сталевары в мире. Мы нанимаем пятерых, которые работают как десятеро, а платим им как восьмерым».
Подумайте о своей организации. Уверены ли вы, что ваши сотрудники работают в полную силу? Если вы верите результатам опроса Gallup, о котором мы рассказывали в первой главе, то у вас, вероятно, некоторые люди гребут изо всех сил, чтобы компенсировать «работу» тех, кто не гребет вообще. Это невесело, нечестно и не очень выгодно. И угадайте, кто первым покидает лодку? Не те, кто были пассажирами. Скорее всего, это гребцы. У них больше возможностей, и они пойдут туда, где их вознаградят и признают их заслуги. А когда они уйдут, лодка замедлится, наберет воду и, возможно, даже утонет.
Первый шаг, который вы должны сделать, чтобы окружить себя Великими людьми, – это определить, что вы подразумеваете под этим. Понимание того, кем эти люди являются в одной организации, не будет совпадать с пониманием в другой. Создание своего определения очень важно для построения сплоченной эффективной команды. Вот, например, простое определение:
«Великие люди» – это Правильные люди на Правильных местах.
Но оно простое только на вид, не обманывайтесь. Определение нужных людей и их рассадка в нужные кресла требует некоторых пояснений, а также нескольких инструментов.
Многие боссы при подборе персонала допускают ошибки. Они копируют то, что читают или слышат о культуре других компаний и великих людях в них, не меняя эти критерии под свою конкретную ситуацию. Вы должны вывести собственное определение того, что подразумевает та или иная роль. Вы также должны быть готовы проделать большую работу по созданию корпоративной культуры вашей компании, а затем отобрать людей, которые ей соответствуют: понимают работу, хотят ее и обладают нужным потенциалом. Это первый шаг, необходимый для создания среды, в которой люди активно вовлечены в работу. Ниже приводится очень простой способ, который поможет вам рассадить всех нужных людей на нужные места.
Кто такие «правильные люди»
В книге «Построенные навечно» Джим Коллинз обнаружил, что у устойчивых компаний есть культура, которая определяет, кто они, что они ценят и что привлекает к ним единомышленников. Ваши ценности определяют вашу культуру. Ценности компании определяют ее душу – то, что действительно важно. Они сохраняются, потому что направляют организации в моменты, когда те подвергаются испытаниям. Люди, соответствующие этой культуре, знают, что делать, потому что они понимают, почему это важно. И наоборот, те, кто не соответствует культуре, чувствуют себя не в своей тарелке.
Патрик Ленсиони в своей статье «Заставьте ваши ценности что-то значить», опубликованной в журнале Harvard Business Review за июль 2002 года, объясняет, что основные ценности уже существуют. Их не нужно придумывать. Их можно обнаружить, потому что они уже есть, лежат на поверхности. На следующих нескольких страницах мы предложим упражнение, которое поможет вам найти ваши ценности.
Очень уж часто отдел маркетинга, отдел кадров или профком придумывает ценности компании, а затем торжественно размещает их на рекламных плакатах, визитках, футболках и веб-сайтах. К сожалению, большая часть того, что провозглашается, является выдумкой. Ценности эти звучат красиво, но мало кто в компании верит в них или живет в соответствии с ними.
Ценности обязательно должна «открыть» команда лидеров. Когда ценности озвучиваются всему коллективу, то не вызывают удивления у тех, кто их разделяет (Правильные люди). В то же время они вызывают опасения у тех, кто их не разделяет (Неправильные люди), поскольку они не очень-то в них верят. Именно в этом заключается преимущество сильных ценностей: они определяют культуру, которая привлекает людей, которые их разделяют, и отталкивает тех, кто не разделяет.
Дик Гилл из компании Gill Security, специализирующейся на системах домашней безопасности, поделился историей, которая иллюстрирует силу трех ценностей его компании: «Постоянное совершенствование. Клиент на первом месте. Старомодная рабочая этика». Вот эта история: «Во время вызова сервисной службы для контроля установленной системы наш технический специалист Майк предложил клиенту за минимальную плату приобрести детектор дыма для прихожей, чтобы повысить уровень безопасности в его доме (постоянное совершенствование). Два года спустя Мерседес, сотрудница, отвечающая за мониторинг систем безопасности, заметила, что система, которую обслуживал Майк, не работает должным образом. Мерседес позвонила клиенту и, расспросив его о неполадках, отправила техника для их устранения (клиент на первом месте).
Когда наш техник по обслуживанию Джон прибыл в дом клиента, то обнаружил, что телефонная линия не передает данные на станцию мониторинга. Он предложил беспроводное решение, которое клиент согласился установить на следующей неделе, так как было уже слишком поздно, чтобы программировать систему. На этом этапе Джон мог бы уйти, но он не хотел оставлять клиента без защиты на выходные. Поэтому он остался допоздна в пятницу вечером, чтобы все же наладить передачу сигнала по телефонной линии (старомодная рабочая этика).
Менее чем через 24 часа мать клиента случайно оставила что-то на плите и, как и остальные члены семьи, легла спать. Посреди ночи детектор дыма (установленный Майком) обнаружил задымление и через работающую телефонную линию (которую починил Джон) оповестил станцию мониторинга, которая и направила пожарных. Они прибыли вовремя и потушили пожар с минимальным ущербом для дома. В понедельник утром клиент позвонил в наш офис, чтобы поблагодарить за проявленную заботу».
Нет сомнений, что Мерседес, Майк и Джон были Правильными людьми и разделяли ценности компании: постоянное совершенствование, клиент на первом месте и старомодная рабочая этика.
Подумайте о людях, с которыми вы работаете и которые работают на вас. Те, кто постоянно разочаровывает вас, скорее всего, не ценят то, что вы делаете. Возможно, именно поэтому вы не доверяете им и не уважаете их. Вы можете попытаться поговорить с ними, но мы по опыту знаем, что невозможно изменить чьи-то ценности. Они либо есть, либо их нет.
Мы искренне надеемся, что у вашей компании есть четко сформулированные ценности. Если вы являетесь менеджером среднего звена или руководителем в компании, где нет ценностей, мы советуем вам настоятельно попросить владельца и команду лидеров установить их. Они будут служить компасом, как для сотрудников компании Gill Security, и направлять поведение, которое необходимо для создания великой организации.
Выполните простое упражнение ниже, которое поможет вам выявить ваши ценности.
Если вы являетесь владельцем или членом команды лидеров и еще не сделали этого, мы рекомендуем вам определить ценности компании. Для этого воспользуйтесь приведенным ниже простым методом, состоящим из четырех шагов:
1) Подумайте сегодня о трех людях в вашей организации, которыми вы восхищаетесь и которых вы хотели бы клонировать. Вы знаете, кто они. Это те, кому вы хотели бы подражать. Запишите их имена.
________________ ________________ ________________
2) Теперь подумайте о качествах и характеристиках, которые делают этих людей таким ценным активом. Если бы у вас было сто таких людей, вы могли бы доминировать в своей отрасли. Подумайте о том, что делает их такими, какие они есть, – то, чему нельзя научить, что является их неотъемлемой чертой.
3) Запишите все эти характеристики, а затем внимательно изучите то, что получилось. Ваши ценности находятся где-то среди них. Выберите от трех до семи лучших (меньше – значит больше), которые четко описывают, что именно вы цените.