Это вызвало вторую сложность: а насколько масштабным должно быть расширение границ целевой аудитории? Понятно, что многие мамы, у которых рождались дети с ТМНР, даже не задумывались о существовании фонда помощи слепоглухим. Типа «он же у меня дурачок» или «у него ДЦП», поэтому при чем тут зрение и слух. Хотя, как мы понимаем, в организме все взаимосвязано, и грамотная работа по диагностике зрения и слуха, а также подбор тех же слуховых аппаратов или очков позволяли вытащить ребенка из категории «умственно отсталого», как считали педагоги или специалисты государственных комиссий, и начать менять его качество жизни: повышать остроту реакции, менять характер движений и поведение, учить простым вещам, которые он до этого просто недовидел или недослышал. Коллеги из Свято-Софийского «Домика» так одного мальчика спасли в буквальном смысле слова от гибели. Он считался безнадежным, лежал привязанным в кровати целыми днями, как полено, психика подавлена препаратами, а оказалось, что ему нужно просто помочь – скорректировать зрение и слух.
С другой стороны, фонд начали атаковать слепые и глухие люди. Они видели, что организация по-настоящему помогает, что на слепоглухих обращают внимание, и им хотелось того же. Получить это в своих всероссийских организациях им было сложно, поэтому раз за разом мы замечали при анализе анкет, что под перепись пытаются попасть люди без двойного нарушения, что они пишут обращения в фонд.
Да и мы по каким-то направлениям своей работы неизбежно вылезали за края – решая проблемы слепоглухих, так или иначе улучшали жизнь просто глухих или слепых.
В итоге в 2018 году мы вынесли на Попечительский совет вопрос о дальнейшей стратегии: концентрируемся ли на небольшом контингенте наших подопечных или выходим на более широкие целевые аудитории, пытаясь реформировать систему помощи людям других категорий, с учетом нашего опыта. Наш взгляд был направлен прежде всего на молодых слепых и глухих людей, которым практически ничего не предлагали действующие глубоко иерархичные общественные организации. С опаской, но и с надеждой смотрели мы и на огромную аудиторию детей с ТМНР, которых можно было бы охватить на следующей ступени развития.
Решение попечителей было простое и консервативное: продолжайте заниматься слепоглухими, не распыляйтесь. Команда с этим согласилась, но слегка скорректировала стратегию. По сути, мы еще в 2016–2017 годах начали медленную диверсификацию своей деятельности – через создание дочерних организаций.
Такое «со-звездие» взаимосвязанных организаций делает систему более устойчивой. Помощь не стоит на одной ноге фонда, а опирается сразу на несколько ножек в лице различных автономных некоммерческих организаций (АНО). Если одна из них умирает по какой-то причине, то это не тянет за собой всех остальных, конструкция не рушится. Кроме того, АНО была поставлена задача самостоятельного сбора средств – и это повышало финансовую стабильность системы. Наконец, «дочки», в отличие от фонда, могли себе позволить выйти за рамки работы исключительно со слепоглухими, то есть расширить охват и получить потенциал для экстенсивного развития. В итоге «Ясенева Поляна» (она же – Академия «Со-единение» в дальнейшем) и Сообщество семей слепоглухих так или иначе кооптировали детей с ТМНР, «Инклюзион» в свои творческие проекты стал вовлекать людей с разными нозологиями (сохраняя ядро в лице слепоглухих актеров), а «Сенсор-тех» в своих технологических изысканиях смог работать с рынком людей с сенсорными нарушениями, то есть с более масштабным сегментом.
И наконец, третья сложность – это попытка совместить интересы целевой аудитории и наше представление о прекрасном. Помню, как в начале пути один из старших товарищей мне сказал: «Никогда не теряй критичность мышления, нельзя идти целиком на поводу у желаний подопечных». И это правда, потому что работа в благотворительности как в никакой другой сфере учит расставлять приоритеты. Помочь всем нельзя, хотя и хочется, приходится постоянно выбирать и лавировать в плену имеющихся ресурсов. Тут как раз на помощь приходят миссия и ценности – они в сложных ситуациях выбора здорово помогают ориентироваться, держать планку.
В самом начале деятельности, когда мы обсуждали со слепоглухими их потребности, стало очевидно, что им не хватает ярких красок в жизни. Если б мы шли исключительно за пожеланиями, то вся наша работа свелась бы к организации развлекательных мероприятий (слетов, фестивалей, чемпионатов) и разного рода экскурсий, прежде всего паломнических поездок. Дополнительно можно было бы заниматься закупкой технических средств реабилитации и путевок на санаторно-курортное лечение.
Еще одна бытующая точка зрения – а зачем вообще что-то делать силами фонда, когда можно эти деньги напрямую раздать слепоглухим, пусть они сами ими и распорядятся по своему усмотрению. В этой парадигме фонд и воспринимали сначала – как некий «кошелек два уха», который сейчас пойдет и все оплатит.
Раздать все в надежде на высокоответственное потребление было бы тоже весьма неразумно. Во-первых, это не отвечало настроениям тех, кто давал деньги, – они хотели видеть, как меняется страна. Во-вторых, даже если предположить, что весь средний годовой бюджет будет разделен на тех, кто занесен в базу, то ежемесячная сумма составит около 5 тысяч рублей – не такая уж и серьезная прибавка к пенсии, если разобраться. Ну, или цена одного слухового аппарата средней руки. В-третьих, это могло бы порадовать подопечных здесь и сейчас, но никоим образом не страховало их от проблем в будущем.
Наконец, многих слепоглухих приходилось и приходится учить ответственному отношению к деньгам и планированию, основам финансовой грамотности. Показателен пример одной из нижегородских семей, информация о которой поступила ко мне в рамках «Прямой линии» президента страны. Оба родителя – инвалиды: он слепоглухой, она глухая, из детдома, у них шестеро детей. Живут в ужасных условиях на 23 квадратных метрах. В общем, по идее, нужно бить во все колокола и вытаскивать их из этой ситуации. Но дальше выяснилось, что материальная помощь им оказывается регулярно, что есть прикрепленные соцработники и волонтеры, что на работу устраиваться ни он, ни она не хотят, хотя индивидуальная программа реабилитации и абилитации (ИПРА) позволяет. Но самое страшное, что они совершенно не умеют управляться с деньгами – просто никем не обучены. Поэтому все, даже крупные суммы, в том числе материнского капитала, разлетались у них моментально – и семья снова и снова погружалась в бедность. И вопрос не в том, чтобы залить ее деньгами, а, скорее, в том, чтобы научить их (а как ты взрослого сорокалетнего человека переучишь?) ими пользоваться.
В общем, нам же нужно было выстроить систему по стране, а для этого держать сложный баланс: между мечтами слепоглухих о яркой жизни и основательными проектами, которые меняли саму среду их существования (развивали инфраструктуру, готовили специалистов, внедряли новые технологии и т. п.). Ради этого равновесия ты учишься отказывать людям, выстраиваешь внутри фонда систему процедур оказания помощи – регламенты, комплекты необходимых документов, механизмы их рассмотрения и принятия решений. Но тут главное – не забюрократизироваться, не покрыться панцирем равнодушия, уповая лишь на бумаги и внутреннюю нормативную базу, а иногда все-таки входить в положение. Или не бояться, например, поддержать какой-нибудь креативный проект, который может выстрелить, а может и провалиться. И это тоже очень сложно – потому что моментально получаешь за это камни в свой огород, все ведь хотят быть исключениями из правил.
Но вернемся к целеполаганию. SWOT-анализ проведен, аудитория определена, понимание, что делать, в целом есть. Дальше идет постановка целей – как сейчас принято, в стиле SMART (конкретных, измеримых, достижимых, значимых, ограниченных во времени).
Конечно, цели должны быть, прежде всего, достижимы. Есть масса социальных проблем, которые невозможно искоренить полностью: бедность, безработица, социальное неравенство, преступность и т. д. Поэтому, ставя перед собой цель, надо понимать, что ее в принципе возможно реализовать. Как в случае с фондом – пусть это не глобальная цель, но, достигнув ее, мы смогли бы улучшить жизнь небольшой группы людей. При этом сразу оцените свои возможности и потенциальные затраты ресурсов – это же тоже влияет на достижимость. Все-таки в благотворительность все чаще приходит понятие «эффективности», то есть получения результата с наименьшими издержками, которые при этом обоснованы и логичны.
Тут важно опять же соблюдать равновесие с другими параметрами «смарт». Потому что лучше всего ставить значимые цели, поднимать себе планку достижений – люди так устроены, что нас это вдохновляет, это возможность быть частью чего-то большого и важного.
И не менее значим горизонт. В одном из фильмов когда-то подслушал и запомнил фразу: «Бог создал мир за шесть дней, потому что у него был конкретный дедлайн». Не поставь Он себе этот срок, могло бы и не выйти. Хотя опыт фонда показывает, что иногда жизнь сама сдвигала какие-то проекты по временной шкале вправо. Мы начинали их делать, понимали, что это слишком рано, мир еще не готов, откладывали, а потом через год или два они заходили на ура. Удивительно, но когда в процессе оценки социального воздействия мы анализировали соотношение задумок и реализованных проектов, то выяснилось, что мы почти ничего не потеряли с 2014 года. Просто где-то это был чуть отложенный эффект, когда пришло время той или иной идеи.
Очевидно, что цель должна логически вытекать из выявленной проблемы. Если этой связки «проблема – цель» нет, то любой проект теряет смысл. Также важно, чтобы цель была сформулирована так четко, насколько это возможно, дабы избежать разночтений при последующей оценке ожидаемых и полученных результатов.
Мы для себя сформулировали две мегацели. Первая – это создание той самой устойчивой системы помощи слепоглухим, которая пережила бы любые потрясения и существенно улучшила их жизнь. Вторая – это развитие международного сотрудничества и продвижение российского опыта за рубежом. Фонд был создан для того, чтобы вернуть России лидерство в этой сфере и обеспечить мировое признание наработок отечественной научной школы и инженерной мысли.