Дальше было упражнение под названием «каскадирование» и «декомпозиция». Мы разложили эти большие цели на более мелкие, а затем – на проекты и ожидаемые результаты. Начиная с зимы 2015-го, после первой большой официальной стратегической сессии, мы стали рисовать некую «оранжевую простыню» на год. Это была карта, которая раскладывала все наши ключевые показатели эффективности (КПЭ) – конкретные и измеримые. Например, «созданы досуговые центры в 20 регионах» или «методические рекомендации внедрены в 10 музеях». В подвале этого документа были КПЭ-2020, чтобы видеть, к чему стремиться, и понимать, насколько каждый год мы приближаемся к заветному идеалу. Таким образом, раскладывали по двум осям: а) от мегацелей к конкретным задачам; б) хронологически – от года к году, чтобы получить необходимый нарастающий итог. «Простыни» эти вывешивали на доске около столовой, у самого проходного места, чтобы сотрудники не теряли их из виду. И, конечно, они были рабочим инструментом для руководителей программ, а также служили Совету фонда для контроля.
После принятия новой стратегии до 2023 года мы попытались усложнить процесс – и сформулировали цели долгосрочные (через 5 лет) и среднесрочные (через 3 года), чтобы четко зафиксировать вешки на пути. Тем более что мир с 2014 года стал более волатильным и не располагает к долгосрочному планированию как таковому. Самих целей и КПЭ для этой версии стратегии мы сформулировали меньше и с разбивкой по «дочкам» – все в соответствии с новой миссией «института развития».
В формулировках и при согласовании этих показателей было важно максимально обсудить это с нашим «со-звездием», потому что одна из целей, которую мы преследуем, – развитие самостоятельности «дочек». Значит, их руководители должны иметь больше свободы, они должны быть больше вовлечены в процесс утверждения КПЭ и разделять их – просто спустить сверху уже точно невозможно. Впрочем, и раньше руководители программ активно участвовали в процессе выработки показателей, но там доля директивности со стороны топ-менеджмента и Совета фонда, конечно, была выше.
Цели так и останутся на бумаге, если не привязать их к конкретным строчкам в бюджете. Как говорил один мой старший товарищ, «не надо слов, покажите цифры». Это тоже важный этап стратегического планирования, потому что нередко возникает ситуация, когда у НКО заявлены одни цели и задачи, а бюджет сформирован, исходя из совершенно иных приоритетов.
Поскольку считать деньги, особенно чужие, это любимое занятие любого человека, в особенности ревизоров, членов советов директоров и активных общественников, то фонд специально «красит» (в прямом и переносном смысле слова) свой бюджет. Это делает компоновку статей наглядной, а параллельно по каждой крупной группе можно еще отдельно посчитать, какой процент расходов планируется именно на нее.
Какие у нас были крупные направления? Во-первых, для слепоглухих и о слепоглухих. «Для слепоглухих» – все, что касается непосредственной помощи самим подопечным. Здесь и адресная поддержка, закупка ТСР, проекты, предполагающие вовлечение самих слепоглухих (например, организацию их занятости или досуга), а также финансирование оказываемых им услуг (переводчики, программы подготовки волонтеров и педагогов и т. п.). «О слепоглухих» – это расходы на проекты по повышению информированности о людях с нарушением слуха и зрения, по созданию научной школы, по работе с инноваторами и т. д. Таким образом, в этом разделе речь идет о проектах, меняющих жизнь слепоглухих, но как бы опосредованно. Обычное соотношение, даже с учетом небольшой динамики, всегда было где-то 2:1 с отклонениями в 5–10 % в ту или иную сторону.
Вторая ось – это соотношение наших перспективных исследований («оранжевого пятна») и построения системы помощи. Это отчасти бьется с двумя мегацелями, о которых говорилось выше. Авторитет России в мире предполагалось поднимать как раз за счет технологических и научных прорывов, потому в эту группу мы относим не только программы международного сотрудничества, но и разработку передовых педагогических методик, создание новых гаджетов для слепоглухих и другие схожие проекты.
Отвлекусь на секунду, чтобы рассказать небольшую предысторию. Рабочая группа по созданию фонда в одной из первых презентаций выбрала такой космический стиль – черный фон, а на нем что-то большое и рыжее, почти как планета. Случайно дизайнер это нащупал, но всем так понравился оранжевый цвет за свою инновационность и теплоту, что мы решили его сохранить. И одновременно между собой стали называть задачи по поиску новых мещеряковых и технологическим прорывам термином «оранжевое пятно». Так и пошло – есть «оранжевые» межгалактические проекты, а есть рутинная работа по построению инфраструктуры помощи слепоглухим.
Тут соотношение было где-то 25–30 % на перспективные исследования, а около 50–55 % – на создание системы помощи. Были небольшие подвижки год от года, когда мы в рамках корректировки стратегии чуть увеличивали вес научных проектов, например, или, наоборот, говорили себе: «Ну, хватит пока кормить науку, на следующий год есть шанс продвинуться в проектах помощи».
Наконец, была еще третья ось. Начиная с проекта бюджета на 2016 год, мы задумались о «вкладе в века». Вернее, о двух категориях, ориентированных на перспективу и показывающих устойчивость. Первая – это расходы на проекты, которые должны жить под девизом «это все, что останется после меня». Речь идет о тех направлениях, которые выживут и по-прежнему будут ценным активом, даже если завтра фонд возьмет и закроется. Конечно, это прежде всего вложения в людей: в подготовку специалистов, в воспитание молодых ученых, в выпуск книг и фильмов, в какие-то инициативы, связанные с сохранением исторического наследия (например, музей в Сергиево-Посадском детском доме или цифровой архив Ильенкова и Мещерякова).
Вторая категория – «План Б». Так мы «красили» статьи расходов, которые отражали потенциальные новые направления развития: работа с детьми с ТМНР, поощрение инициативы самих слепоглухих людей и помощь им в создании общественной организации, работа слегка за рамками слепоглухоты с вовлечением не только наших подопечных, но и вместе с ними людей с другими нозологиями. С этим блоком мы работали где-то два-три года, а потом, после утверждения обновленной стратегии, остался только «Вклад в века».
Думы о «вечном» занимали около 45–50 % бюджета – нам казалось важным вкладываться именно в такие устойчивые проекты, а не только в сиюминутную деятельность, как бы «проедая» деньги, а не инвестируя их в будущее. Радует, что такой подход всегда находил понимание у наших попечителей, хотя периодически шли дискуссии о том, стоит ли сосредоточиться в большей мере на помощи здесь и сейчас.
В целом, завершая этот раздел, можно сказать, что от правильной постановки целей зависит очень многое в функционировании и развитии организации. Это не значит, что цели должны быть железобетонные. Напротив, ежегодно можно и нужно уточнять какие-то параметры и проявлять гибкость в пересмотре тактики – способов достижения результата. Но стратегическую рамку, хотя бы на уровне мегацелей, держать важно. Помимо всего прочего, это помогает и в пиаре – проще рассказывать внешнему миру, чем же занимается твоя организация.
Фонд «Со-единение», по сути, прошел полный круг. В начале, когда мы только создавались, шла речь о том, чтобы две глобальные цели реализовывать с минимальным количеством штата, с широким использованием аутсорсинга и больше в режиме «fund». Потом, когда началась реальная работа, выяснилось, что партнеров для аутсорсинга не так много в некоммерческом секторе и их надо выращивать. А значит, заниматься не только распределением денег, но и содержательным наполнением и реализацией по модели «foundation». В итоге задачи были выполнены, ожидаемые результаты достигнуты, создано «со-звездие» организаций по разным направлениям.
Конечно, у нас возникала и шальная мысль – что к 2023–2024 году «Со-единение» просто исчезнет как организация, которая выполнила свою миссию: сначала создав систему помощи, а потом следом – устойчивую сеть профильных НКО, которые должны заменить фонд.
В истории благотворительной сферы такие примеры единичны, а для нашей страны они не очень характерны. Ведь многие создают организацию, чтобы реализовать себя, а не просто решить проблему, а самореализация – процесс практически бесконечный. К тому же в России, в отличие от США, например, руководитель НКО обычно рассматривает ее как свою «частную лавочку», как некое ИП только в социальной сфере. Руководитель, он же по большей мере учредитель, чувствует себя полноценным хозяином. А какой же хозяин закроет свое предприятие добровольно? В Америке чуть-чуть другой подход. Там менеджмент НКО обычно наемный, поэтому никто не сокрушается, когда учредители меняют директора или топ-менеджеров, это нормальный процесс.
Ликвидация фонда – это крайность, пик совершенства в реализации миссии и целей. А в менее идеальной картине мира, согласно стратегии, к 2023 году фонд должен подойти к изначальной модели: совсем мало штата, оказание адресной помощи и минимальная, базовая поддержка «дочек», которые дальше могут развивать построенное за эти годы здание системы помощи людям с одновременным нарушением слуха и зрения.
Глава 4. Отчетность и прозрачность – must have для НКО
В 2016 году я был в Чечне на форуме «Сообщество», который организовывала Общественная палата. Одна из секций была посвящена фандрайзингу, кажется. Сидим мы в аудитории университета и рассуждаем о том, как правильно просить деньги. И я говорю, что для повышения доверия жертвователей очень важно вовремя и максимально подробно предоставлять отчетность.
Вдвойне важно это делать, если тебе деньги дает государство. Там вообще, как в свое время научили меня в одной из бюджетных структур, работает принцип «на каждый 1 миллион рублей должно быть 20 сантиметров бумаги». По-моему, 20, не помню точно, но смысл в том, что чем больше ты бумажками проложишься на каждый свой чих, тем меньше к тебе будет претензий проверяющих. Ибо государевы ревизоры чаще всего вообще не интересуются содержательной стороной твоей деятельности, зато очень придирчивы к оформлению всех этапов работы, каждого принятого решения.