Затем вы продумываете дизайн: размер ресторана, то, как в нем будут передвигаться официанты, и устройство кухни. Потребуется также наладить поставку продуктов.
После этого нужно собрать взаимодополняющую команду – иначе обанкротитесь. Например, главный повар и администратор зала должны работать в связке: один управляет имиджем ресторана, другой – кухней. Это непросто.
Менеджер зала должен быть успешным интегратором (I), а главный повар, если он действительно профессионал, – одновременно изобретательным предпринимателем (E) и организованным производителем продукта (P), который вовремя приготовит еду. Ему также полезно быть интегратором, чтобы все работники кухни трудились как единая команда. Главный повар, действующий в стиле героя-одиночки, или вспыльчивый, искушенный, не признающий никаких канонов и правил, – это рецепт провала (извините за каламбур).
Успех ресторана зависит от постоянства. Неуравновешенный, импульсивный повар или частая смена поваров приведет к закрытию бизнеса. Свыше 95 % новых ресторанов терпят фиаско.
Вам понадобится линейка блюд, то есть меню. Какова правильная комбинация новых и классических блюд? Какие поставить цены, как оформить меню?
Необходим контроль расходов. Какого размера должна быть порция, какие ингредиенты требуются для приготовления? Как добиться, чтобы порции были одинаковыми? Любые отклонения моментально приведут к денежным затратам. Нужно и управление запасами: например, если приготовить слишком много, то продукты пропадут, потому что еда быстро портится. А если слишком мало – еда закончится, посетители будут недовольны.
Нужно предотвращать хищения (мелкое воровство работниками).
Поставщики могут попытаться обмануть: положить сверху хорошие помидоры, а на дно ящика – гнилые. Бухгалтер однажды показал мне список 108 способов мелких хищений. Этот перечень постоянно пополняется.
Необходимо следить за поведением официантов – в каком они настроении? Возможно, придется разграничить обязанности: пусть один человек принимает заказы, другой накрывает на стол, а третий убирает посуду. Сколько платить работникам? Следует ли делить чаевые на всех или пусть каждый официант кладет свои в карман?
Я считаю, что руководство рестораном – это самая сложная работа для предпринимателя. Открытие ресторана – настоящий кошмар. Любой из перечисленных выше факторов может вызвать сбой – и это лишь верхняя часть айсберга. Можно подумать, что Мерфи, придумавший законы подлости, когда-то владел рестораном[3].
Поход в дорогой ресторан – это не просто удовлетворение аппетита. Это событие, в котором участвуют все пять органов чувств. Вам может понравиться (не понравиться) обстановка ресторана и декор блюд. Может показаться, что в ресторане слишком холодно или жарко, а кресла жесткие или, наоборот, чересчур мягкие. Вы оцениваете запахи, громкость музыки, освещение. Может, официант обладает такой яркой внешностью, что ваша вторая половинка примется ревновать. Или, напротив, обслуживающий вас человек вызывает неприязнь, и у вас пропадет аппетит.
Иными словами, ресторанный бизнес имеет множество нюансов, и любой из них важен. Каждый по отдельности и все вместе. Недовольство одного посетителя распространяется на многих, ведь люди редко ходят в рестораны в одиночку. Если один человек не хочет идти в ваше заведение, то вы теряете как минимум трех посетителей. Обидно стоять в дверях пустого ресторана, надеясь, что кто-нибудь наконец заглянет.
Я убежден: если вы добьетесь успеха в руководстве открытым вами рестораном, то получите огромный управленческий опыт.
Адизес и активная социальная ответственность
Знаменитый мексиканский бизнесмен Рикардо Плиего в интервью моей программе на радио VoiceAmerica[5] рассказал, какие прекрасные всходы дали семена, посеянные много лет назад Институтом Адизеса.
Институт Адизеса и я более пятнадцати лет консультировали компанию Grupo Salinas: за это время штат увеличился с 2000 до 80 тысяч человек, а количество магазинов – с 50 до примерно 1800. Мы помогли им также основать и развить самый быстрорастущий банк в Латинской Америке, вдохнуть новую жизнь в два телеканала, открыть около 40 местных телевизионных станций, две сотовые компании, горнодобывающее предприятие, компанию по развитию альтернативных видов энергии и т. д.
Но приятнее всего мне было услышать не о том, как Институт Адизеса помог корпорации, а о том, какую роль в ее работе играет социальная ответственность. Эта часть интервью мне особенно понравилась.
Более десяти лет Elektra – розничная компания, принадлежащая Grupo Salinas, – ограничивалась рекламой того, как их товары давали более хорошие результаты, хотя стоили меньше. Я предложил: «Рекламируйте не только то, что и как вы делаете. Рассказывайте, каковы ваши ценности». Я постоянно повторял: «Покажите людям, кто вы есть».
«Как?» – спросили они.
Обычно, когда компании хотят продемонстрировать свою социальную ответственность, они делают пожертвование местному оперному театру или музею. Или рассказывают о том, как не загрязняют воздух, воду и землю. Все это важно, но я считаю, что они способны на большее.
В данном случае я предложил каждому магазину Elektra выбрать пустырь в своем районе и убедить муниципальные власти, чтобы ему позволили построить на этом месте спортивную площадку. И пусть каждый поставщик Elektra подарит этой площадке что-нибудь полезное: например, производитель велосипедов построит баскетбольную площадку или установит скамейки, и об этом напишут на специальной табличке. Это будет подарком всему району и поможет Elektra популяризировать не только себя, но и своих поставщиков.
Я также посоветовал не останавливаться на достигнутом. Пусть сотрудники магазинов в свободное время тренируют детей на этих спортплощадках.
«Это больше поможет создать лояльность бренду Elektra, чем любая реклама», – сказал я.
Кроме того, я предложил сделать парки Elektra платформой для социальной активности. Там можно будет организовывать субботники, где местные подростки станут помогать смывать граффити со стен и очищать район от мусора (такая проблема характерна для всех развивающихся стран).
Я также предложил, чтобы Grupo Salinas и другие крупнейшие компании Мексики задали тон – взяли под опеку развивающиеся регионы страны и поделились с ними управленческими и организационными навыками, секретами успешного бизнеса.
В своем интервью Рикардо рассказал, какие богатые всходы дали посеянные мной семена.
Парки Elektra по-прежнему процветают. Grupo Salinas взяла под опеку штат Чьяпас – один из наименее развитых регионов Мексики – и помогает там в обучении и развитии частного бизнеса. Компания создала пятьдесят молодежных оркестров, чтобы подростки помимо спорта могли заняться и искусством. Каждый руководитель старшего звена в Grupo Salinas посвящает свое свободное время различным формам социальной активности.
Это не просто филантропия. Это намного больше.
Рикардо сказал, что прибыль – не единственная цель бизнеса.
Не менее важно участие в общественной деятельности. Рикардо также сказал, что социальная активность нисколько не уменьшила доходы бизнеса. Наоборот, благодаря ей они стали устойчивыми.
Как удалось добиться таких высот? Почему у Grupo Salinas вышло то, что получается у немногих? Ведь это не такая уж революционная идея.
Причина в том, что семена упали на благодатную почву.
Что я имею в виду? Я уже упоминал, что мы работали с Grupo Salinas на протяжении пятнадцати лет. Это был интенсивный труд. Grupo Salinas – пример максимального применения формулы успеха методологии Адизеса.
Нам удалось устранить внутреннюю дезинтеграцию в Grupo Salinas благодаря созданию каналов открытого обсуждения проблем, обучению технике совместного решения задач, устраняющей конфликты, выстраиванию стратегии под нужды структуры компании и ее информационных систем, сбалансированности миссии, структуры и системы вознаграждений. Помогла также программа Адизеса, состоящая из одиннадцати фаз. Мы освободили для потребностей внешней интеграции энергию, которая раньше тратилась на внутреннюю дезинтеграцию. Не вся эта энергия ушла на достижение финансовых целей. Часть была направлена на социальные нужды: на интеграцию не только на рынке, но и в обществе в целом.
Устранение внутренней дезинтеграции создало внешнюю интеграцию.
В 2012 году Институт Адизеса назвал Grupo Salinas компанией года.
Критика современных методов обучения общим навыкам управления
Данная работа – результат сорокалетнего опыта консультирования международных корпораций, преподавания в бизнес-школах университетов Калифорнии, Стэнфорда, Колумбии, Тель-Авива и Еврейского университета в Иерусалиме, а также опыта чтения лекций в различных университетах, где я получил семнадцать почетных докторских степеней.
Краткая справка
Опыт показывает, что обучение менеджменту людей, на которых возложена задача интеграции всех управленческих функций, то есть директоров компаний, не приносит необходимых результатов.
Программы обучения менеджменту основаны практически исключительно на функциональных дисциплинах. Навык интеграции выпускникам бизнес-школ предлагается освоить самостоятельно, в боевой обстановке. Это непросто. Это неправильно.
Более того, существующие программы подготовки и развития будущих лидеров концентрируются на индивидуальной деятельности. А по моим наблюдениям, менеджеров, способных единолично осуществлять все управленческие задачи, не бывает. Учебные программы направлены в сторону индивидуализма и соперничества, а не сотрудничества.
И это практикуется не только в США и Европе. Мы распространяем свою ложную программу по всему миру, открывая бизнес-школы, которые причиняют социально-политический ущерб.
1. Роль менеджмента
Прежде чем я перейду к описанию и анализу ошибок образовательной системы, позвольте мне дать свое определение менеджмента (лидерства).
Организации постоянно переживают изменения, которые все ускоряются. Появляются все новые возможности и риски, влияющие на компании. Ими необходимо заниматься. Роль высшего менеджмента (лидеров компании) состоит в том, чтобы успешно использовать возможности и бороться с угрозами: принимать решения и внедрять их.
1.1. Принятие решений
Мы успешно учим студентов – будущих менеджеров – методам принятия решений. Однако эти методы применимы в основном в функциональных сферах: маркетинге, финансах и управлении кадрами. А решения общего, интеграционного характера принимаются в рамках стратегического планирования. Но принятие управленческих решений не может ограничиваться стратегическим планированием.
Высшее руководство должно принимать такие решения, которые укрепляют способность организации работать результативно (в направлении поставленных целей) и эффективно в краткосрочной и долгосрочной перспективе[7].
1.1.1. Идеальный руководитель
Для управления компанией нужны люди со стратегическим мышлением и одновременно умеющие замечать детали.
Нужны люди творческие, с видением и одновременно с логическим складом ума, которые внимательны к чувствам окружающих, способны развить команду, добиваясь быстрых результатов и оценивая сотрудников по результативности.
Мы знаем, что у всех есть как достоинства, так и недостатки. Идеальных людей не бывает. Нет существует руководителей, обладающих всеми чертами характера и стилями менеджмента, необходимыми для совершенства. Опыт показывает, что невозможно найти и обучить всеобъемлющему лидерству одного человека, кем бы он ни был. Это непосильная нагрузка. Такие совершенные люди обитают только в учебниках.
Мы пытаемся обучить идеального руководителя, в котором оптимально сочетались бы черты разных управленческих стилей. Добиться этого невозможно. Например, члены команды Джека Уэлча или Ли Якокки – CEO, которых считают образцами лидерского стиля, – подтвердят: даже они не идеальны. Они обладают не всеми качествами, необходимыми для эффективного и результативного управления как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Не стоит ожидать, что студенты – будущие лидеры и предприниматели – смогут выработать все эти черты, чтобы безупречно руководить организациями.
1.1.2. Руководство посредством взаимодополняющей команды
Для процесса управления необходима взаимодополняющая команда, состоящая из менеджеров с разными управленческими стилями. В бизнес-школах не учат, как правильно собрать такую команду. Мы не объясняем, какое сочетание стилей функционально, а что ведет к деструктивным конфликтам. Не подсказываем, как результативно разрешать конфликты, которые неизбежно возникают в командах, даже представляющих собой правильную комбинацию разных управленческих стилей.
1.1.3. Как разрешать конфликты
Важно понимать: в любой взаимодополняющей команде будут конфликты. Если лидеры не знают, как превращать деструктивные конфликты в конструктивные, то будет складываться пагубная ситуация.
Я не знаю бизнес-школ, где учат превращать деструктивный конфликт в конструктивный. Необходим курс по совместному лидерству. Да, слушателям рассказывают, как разрешать конфликты. Но речь идет об их устранении, а не об умении извлекать из конфликтов пользу.
К сожалению, в управленческом образовании конфликт считается негативным явлением, а не естественным феноменом, порождаемым постоянными изменениями. Пытаясь устранить конфликты из-за их потенциального вреда, мы пытаемся остановить изменения. Мы поощряем бюрократию. Из конфликтов нужно извлекать пользу, а не пытаться их искоренить.
1.1.4. Бихевиоризм[8] как замена управленческой теории
Разрешение конфликтов – ключевое направление деятельности бихевиоризма. Бихевиоризм подменил управленческую теорию и практику в обучении менеджменту. Как показывает опыт, студенты, познающие причины определенного поведения, не обязательно научатся сотрудничать и конструктивно справляться с конфликтами. Я считаю, что бихевиоризм имеет феноменологическую, а не структурную природу. Его сторонники не могут предложить системный подход для превращения конфликтов в позитивную силу.
1.2. Обучение внедрению
Принятие правильных решений необходимо, но этого недостаточно для эффективного управления. Решения, связанные с изменениями, также необходимо внедрять.
Я убежден, что управленческое образование не учит внедрению. Очевидно, предпосылка заключается в том, что если принято правильное решение, то оно будет внедрено. Опыт показывает, что это не так.
1.3. Обучение не лидеров, а персонала
Мы учим людей анализировать ситуации, диагностировать проблемы и делать красивые презентации с рекомендациями по внедрению. Но нам не удается объяснить им, как довести дело до конца, внедряя решения в условиях изменений.
Бизнес-школы преуспевают в подготовке персонала компаний: аналитиков, консультантов, инвестиционных банкиров, фондовых менеджеров – а не лидеров, способных управлять изменениями, которые затрагивают людей.
Обучение общему управлению практически исчезло из программ бизнес-школ. Анализ конкретных проблем (case study) дает определенный опыт менеджмента, но теория в этой программе отсутствует.
1.4. Предвзятая система поощрений
Как это произошло? Почему мы отклонились от обучения менеджменту?
В основном это объясняется системой ценностей в научном мире. Чтобы продвигаться по академической карьерной лестнице, нужно публиковаться. Однако я не знаю ни одного коллегиального издания, которое бы публиковало исследования в области теории и практики общего управления. Публикации в Harvard Business Review, например, не рецензируются и потому не могут считаться академическим опытом. Как и написание учебных материалов по анализу конкретных проблем. Лишь несколько университетов признают в качестве опыта издание книг, посвященных анализу управленческих практик. А стратегическое планирование, как я уже упоминал, не охватывает собой все необходимые навыки общего менеджмента, хоть и является его неотъемлемой составляющей.
Главное требование для повышения квалификации на кафедрах бизнес-школ – публикация исследований по количественному анализу. В результате бизнес-школы заполонили бихевиористы, описывающие эксперименты, проводимые в лабораторных условиях, имеющие отдаленное отношение к реальному бизнесу, а также экономисты, которые опираются на математику и компьютерные расчеты для симулирования реальности (и опять с малопригодными для менеджмента результатами).
Общее управление имеет дело со сложными качественными (а не количественными) проблемами. Оно с трудом поддается исследованию методами количественного анализа, популярными в естественных науках. Те, кто занимался конкретным менеджментом, не соответствовали требованиям, необходимым для повышения квалификации. Со временем общее управление было вытеснено из образовательной программы как малонаучная дисциплина.
Именно фокусирование на количественных методах исследования привело к подмене управленческого образования бихевиоризмом.
В каком-то смысле наука управления – это искусство. Этот элемент управленческого процесса все реже встречается в бизнес-образовании. Более того, многие бизнес-школы, стремясь к академическому совершенству, выступают против того, чтобы их преподаватели занимались консультированием. Поэтому зачастую профессорам этих учебных заведений не хватает практического опыта, и они учат тому, что вычитали в учебниках и журналах или придумали на основе количественных лабораторных исследований. Мир гораздо сложнее, чем лаборатория, и публикация результатов подобных экспериментов не учит управлять в условиях суровой реальности.
1.5. Непродуктивная ориентированность на прибыль
Мало того что в бизнес-образовании царят бихевиористы. Остальные позиции заняты математиками и экономистами с математической направленностью. Экономическая теория доказывает, что цель бизнеса – прибыль. Она измерима. Ее удается оценить. На ее основе можно выстраивать и публиковать элегантные формулировки о том, как менеджерам следует или не следует поступать.
Эта ориентация на прибыль создает перекос в управленческом образовании. Она поднимает знамя прибыли и размера акционерного капитала, за которым все должны следовать.
Да, в программе еще остались курсы по социальной ответственности и этике. Но это ничего не меняет: воздействие подобных предметов на управленческое поведение современных выпускников минимально. Они сразу попадают на Уолл-стрит, в консалтинговые компании и инвестиционные фонды, где прибыль – это идол, питаемый решениями, принимаемыми на базе компьютерных расчетов и математических формул.
Почему это неправильно? Проблема в том, что в необузданной погоне за прибылью мы разрушаем окружающую среду. Полагаясь на компьютеры, мы теряем человеческий фактор, необходимый для успешного руководства организациями. Ведь компании состоят из людей, не правда ли?
1.5.1. Обучение менеджменту в негативном свете
В развитых странах из-за безумной погони за прибылью к бизнесу стали относиться негативно. Социально ответственная молодежь ищет работу в неправительственных организациях. Те, кто идет заниматься бизнесом, не всегда считаются элитой общества. Даже наоборот – частный бизнес воспринимается как нечестное занятие.
Посмотрите фильмы вроде «Уолл-стрит». Почитайте популярные журналы. Бизнесменов изображают ворами, жадными негодяями, которых нужно постоянно проверять и чье место в тюрьме.
1.6. Подрыв демократических устоев
Ирония заключается в том, что, с одной стороны, США посылают солдат бороться и погибать за демократию, а с другой – бизнес-школы по всему миру продвигают противоположные взгляды. Они идеализируют организации, управляемые элитой, которая обогащается в ущерб своим сотрудникам.
Таким образом, бизнес-школы превратились в инкубаторы экономической элиты, приобретающей политический вес и углубляющей социально-экономическое неравенство в своих странах. Социально-политические последствия такого поведения зачастую доводят до вооруженных столкновений с революционно настроенным населением.
2. Куда идем?
Бизнес-школам давно пора посмотреть на себя со стороны и переоценить предпосылки, на которых основаны современные образовательные программы и методики обучения.