Диагностируя проблему, задайтесь вопросом, кто будет внедрять решение, и привлеките их к обсуждению.
Понимание этого принципа очень важно для диагностики и решения. Тот, кто наделен полномочиями решать проблему, также является ее частью. И сами источники трудностей (обычно подчиненные) – это участники процесса поиска и внедрения решения.
Мой опыт консультанта подсказывает, что подобная бифуркация (разделение) является частой ошибкой. Менеджмент считает, будто проблема в «них» (подчиненных), а решать надо «нам» (руководству).
Это неправильно. Те, кто составляет необходимую часть решения, одновременно являются источником проблемы. В качестве источника они должны быть привлечены к поиску решения.
По поводу здравого смысла
Авиакомпания British Airways утверждает, что у них есть программа поощрения пассажиров, часто летающих первым классом. Я пользуюсь этим классом уже много лет и накопил более 750 тысяч миль. Значит, я очень ценный клиент. Но мне так и не удалось получить бесплатные билеты. Сначала надо часами ждать возможности поговорить с ответственным лицом. Потом оказывается, что нет мест за мили. Или они есть, но на неподходящие даты. Если же появляются нужные билеты, то только через Тимбукту с перспективой ждать пересадку день-два.
Я сдался. Я перестал летать самолетами компании British Airways. Накопленные мили до сих пор где-то числятся.
Я стал пользоваться услугами Lufthansa, полагая, что немцы умеют держать слово. Обещания надо выполнять. Lufthansa сулила, что, как только я достигну уровня «Сенатор»[19] в их программе, меня ждет широкий набор льгот. Практически королевское обслуживание. Но, когда я попытался заказать бесплатный билет, со мной обошлись так же, как в British Airways.
Или, например, Avis (аренда автомобилей). Девиз компании – «Мы стараемся». Но может ли руководство гарантировать исполнение этого обязательства по всему миру? Помню, как невежливо обошелся со мной один их агент. Хотя прямо за спиной этой женщины висел плакат «Мы стараемся».
Выходит, руководство верит, что рекламой и пустыми обещаниями они могут заманить нас покупать их услуги. А должно быть наоборот, ведь именно реальный, а не рекламируемый уровень обслуживания способен удерживать клиентов.
Самый надежный метод навсегда потерять покупателя – это многое пообещать и не сдержать слово.
Это логично.
В одном из аэропортов Москвы я стою в очереди на посадку к стойке с пометкой «для первого класса». Она почти такая же длинная, как в экономкласс. Как же так? Дело в том, что в моей очереди стоят и те, кто летит бизнес-классом. А также часто летающие пассажиры, имеющие право на приоритетное обслуживание, и те, кто подписался на выпущенную авиалинией кредитную карту. Да мало ли кто еще!
Почему так происходит? Одна из возможных причин – несогласованность работы отдела маркетинга с операционным отделом. Те, кто дает обещания, мало или вовсе не вовлечены в их исполнение. Возможно, ответственные за рекламу кредитных карт решили, что будет здорово, если они пообещают подписчикам приоритетное обслуживание при посадке. Но они забыли спросить мнение тех, кто отвечает за обслуживание пассажиров первого класса.
Одним словом, дезинтеграция.
Это никого не должно удивлять. Корпорации настолько разрослись, что задача управления ими, координации всех функций, рекламы и всего прочего стала непосильной для тех, кто принимает решения.
Необходима групповая диагностика проблем и совместное обсуждение решений. А может, руководство просто лишилось здравого смысла. Они полагаются на рекламные трюки, чтобы добиться результатов, и забывают главное: важен реальный уровень обслуживания, а не обещания.
Руководители оторвались от реальности. Они сидят в своих кабинетах на сороковых этажах, изучая таблицы и графики, будто именно в этом заключается смысл их работы. Хотя на самом деле он состоит в обеспечении качества услуг и продуктов. Когда в последний раз директор вашей компании пытался сделать анонимную покупку в сетевом магазине? Ведь, став рядовым покупателем, можно узнать многое.
Самый главный навык менеджера в условиях нашего сложного мира – это здравый смысл. Я подозреваю, что многие западные менеджеры его потеряли. Возможно, Иван Иллич[20] прав, говоря, что образование нынче переучивает людей до потери здравого смысла. Или они в детстве слишком много смотрели телевизор. А возможно, слишком часто курили в колледже марихуану. Какова бы ни была причина, хочется понять, куда испарился здравый смысл.
Боязнь успеха
Боязнь неудачи – это всем известная психологическая концепция. Множество людей, особенно в сфере искусства, проявляли способности. Иногда это был огромный талант. Весь мир лежал у их ног. Но они практически сознательно начинали превращать свой успех в неудачу. Они создавали новые работы, но, когда приходило время демонстрировать их публике, отказывались, а иногда даже уничтожали свои труды.
Почему?
Возможно, они боялись критики, опасались, что их произведение сочтут неудачным. И поэтому, как самореализующееся пророчество, автоматически потерпели неудачу, отказавшись выставлять свои труды.
Я столкнулся с другой моделью этого поведения: боязнью успеха.
Один знакомый бизнесмен изобрел продукт, который был крайне востребован на рынке. После землетрясения в Лос-Анджелесе он придумал забор, который был гибким, хорошо смотрелся и мог выдержать любые колебания земли. К тому же он продавал свое творение за умеренную цену – дешевле других продуктов на этом рынке. Забор шел нарасхват. Спрос значительно превышал производственные возможности изобретателя. Его буквально завалили заказами. Вы думаете, бизнесмен праздновал успех и стремился расширить производство? Вовсе нет. Он разругался с партнерами и разрушил созданную им компанию.
Такое с ним уже случалось. Этот человек создавал успешные предприятия и бросал их, как только дела налаживались. Он не мог вынести успеха. Вместо этого он научился ожидать неудачу и переживать ее. Только в случае провала он чувствовал себя в своей тарелке. Можно сказать, что успех выводил его из зоны комфорта, нарушал душевное равновесие.
Дело в том, что каждый живой организм предпочитает определенную среду, которая ему наиболее удобна. Лебеди не любят мутную воду, зато волам грязь нравится. Выпустите вола на зеленую лужайку – и он будет рыться в земле до тех пор, пока все не перепачкает.
Я думаю, и с людьми так же. Некоторые чувствуют себя комфортно в случае успеха и не выносят неудач. Они усердно трудятся, чтобы превратить провал в победу. А для кого-то неудача – естественная среда обитания. И если они каким-то чудом добиваются успеха, то начинают планомерно его разрушать.
Такие люди всегда находят способ потерпеть неудачу, даже если обстоятельства подталкивают их к успеху.
Подсознание побеждает, и они находят способ подтвердить свою убежденность в том, что они неудачники.
Такой образ мысли, когда человек чувствует себя комфортно только в рамках созданных им ограничений, не исчерпывается боязнью неудачи или успеха. Один мой друг строит общение с окружающими только в форме спора. Это уже почти рефлекс. Я предполагаю, что его супружество близится к концу. У него уже появились морщины на лице, хотя он довольно молод и привлекателен. Однако он упорствует. Почему? Потому что привык к борьбе. Когда его охватывает гнев, я вижу, что он в своей стихии. Как ни странно, такова его зона комфорта. Это для него знакомая среда, и он знает, как в ней действовать.
Дружелюбная атмосфера беспокоит его. Как только разговор становится безмятежным, он начинает нервничать. Его метод самоуспокоения, преодоления дискомфорта – спор. Эта среда хорошо ему знакома, он знает, как себя вести.
И какой же вывод? Мы менеджеры, лидеры, а не психологи. Мы не занимаемся изменением людей. Мы руководим, извлекая пользу из способностей сотрудников. Отдел персонала тоже существует не для того, чтобы менять людей. Он помогает им развиваться. Берите на работу тех, кто привык к успеху и не любит неудач. Наилучший вариант – это люди, пережившие серьезные затруднения и несмотря ни на что добившиеся успеха.
Меня часто просят поменять стиль работы конкретного менеджера, который ведет себя недружелюбно по отношению к сотрудникам. Он ненавидит общение с ними и предпочитает работать в одиночку.
«Измените его, пожалуйста, – говорят мне. – Вы же гуру перемен!» Увы, это невозможно. Можно развить стиль, но поменять его нельзя.
Психологи утверждают, что характер неизменен. Мы с ним рождаемся. Многие не хотят мириться с этой аксиомой и упорно пытаются изменить подчиненных или руководство. Чем быстрее вы научитесь признавать реальность, тем быстрее сможете перейти к ее улучшению.
Как решить, кого нанять или повысить
За сорок лет консультирования я посетил множество заседаний, на которых обсуждалось, кого назначить на освободившуюся должность. Есть определенная закономерность в том, кого повышают, а кому отказывают.
Сотрудник зачастую становился кандидатом на повышение благодаря итогам своей работы, квалификации и опыту, но сами по себе они не гарантируют положительного результата. Решение обычно принимается в зависимости от того, готовы ли подчиненные принять данного человека в качестве лидера.
Сейчас я консультирую крупную компанию по управлению недвижимостью. Из-за кредитного кризиса им срочно понадобилось нанять первоклассного CEO. У одного из кандидатов имелось прекрасное резюме: диплом ведущей бизнес-школы, опыт работы в еще более крупной компании по управлению недвижимостью, готовность работать за предлагаемую зарплату. Но его не взяли.