В полдень 30 сентября 2006 года в пригороде Монреаля Лавале секция эстакады Конкорд обрушилась на трассу до Квебека – главную магистраль, соединяющую север и юг страны. Упало несколько машин, пять человек погибли, шестеро получили серьезные травмы. Правительственное расследование установило причину катастрофы: в результате коррупции в строительной индустрии для возведения мостов, эстакад и автострад в Квебеке использовался не отвечающий стандартам бетон низкого качества, к тому же рабочие неправильно установили в него стальную арматуру[669]. Экономия на материалах при строительстве имеет долгую историю[670]. В 27 году н. э. при обрушении деревянного амфитеатра в древнеримских Фиденах, который был неправильно спроектирован и возведен на непрочном фундаменте, погибли 20 000 человек. Аналогичные катастрофы происходили по всему миру: например, в 1976 году обрушилась плотина на реке Тетон, Айдахо; в 2008 году при землетрясении в китайской провинции Сычуань разрушились школы; через два года в финском городе Турку прогнулся мост Мюллюсилта.
При правильной реализации больших административных проектов привлекается множество специалистов, и на всех уровнях проводятся различные сверки и проверки. Проектирование, принятие решений и само строительство структурированы таким образом, что все работы организованны, чем повышаются шансы на успех реализации проекта и его последующая эффективность. В идеале каждый работает на то, чтобы человеческие и материальные ресурсы были распределены с большей пользой. (Когда все компоненты сложной системы дают максимальную отдачу и какой-то один невозможно улучшить без того, чтобы не испортить хотя бы еще один, можно сказать, что система достигла оптимума Парето[671].) Кладущий асфальт дорожный рабочий обычно не должен принимать решения о качестве используемого материала и толщине покрытия – это делают вышестоящие коллеги, в чью задачу входит оптимизация процесса с учетом всех факторов: бюджета, планируемого транспортного потока, погодных условий, предполагаемого срока эксплуатации, установленных стандартных процедуры и порядка работы. Также они учитывают возможность предъявления претензий в случае возникновения дефектов – выбоин и ям. Разные аспекты сбора информации и принятия решений обычно распределены между сотрудниками организации, каждый из которых отчитывается перед своим начальником, а те, в свою очередь, для достижения стоящих перед городом долгосрочных целей уравновешивают различные факторы, чтобы довольствоваться определенными решениями. Как писал Адам Смит в «Исследовании о природе и причинах богатства народов» (1776 год), одним из самых больших шагов к увеличению производительности было разделение труда. Распределение задач на любом достаточно большом предприятии доказало, что оно служит существенным элементом получения выгоды и пользы.
Вплоть до середины XIX века компании были, как правило, небольшими, в основном семейными и обслуживали местные рынки[672]. С развитием телеграфа и железнодорожного сообщения в середине XIX века компании получили возможность выйти на национальный и даже международный рынок, опираясь на опыт морской торговли, которая на тот момент шла уже несколько веков. Вместе с установлением торговых отношений с удаленными регионами возросла потребность в документации и функциональной специализации или взаимном обучении[673]. Письма, контракты, бухгалтерские отчеты, инвентаризации и доклады о ходе работы создали новую организационную проблему: как в море бумаг найти информацию, которая нужна прямо сейчас? С промышленной революцией начался Век Бюрократии.
Несколько серьезных аварий на железной дороге в начале 1840-х годов заставили срочно дорабатывать документацию и функциональную специализацию. Следователи пришли к заключению, что причины катастроф кроются в отсутствии коммуникации между инженерами и рабочими разных линий. В порядке вещей была ситуация, когда ключевая информация не распространялась между сотрудниками, которым она была необходима, отсутствовали четкое распределение обязанностей и ответственность за конкретную работу[674]. Эксперты железнодорожной компании рекомендовали ввести стандарты и задокументировать все рабочие процессы и правила[675]. Цель – перестать зависеть от навыков, памяти или способностей какого-то конкретного человека[676]. Пришлось четко прописать области ответственности для каждой профессии и обязанности, а также ввести нормы их выполнения[677].
Для рабочей силы функциональная специализация становилась все более выгодной и необходимой, она позволяла не останавливать процесс, если вдруг заболевал единственный сотрудник, знающий, как выполнять какую-то определенную работу. Это привело к разделению компаний и еще большей потребности в документах, так как подчиненным нужно было общаться с начальством (которое могло находиться в другой части света), а одним подразделениям организации – с другими. Методы ведения учета и стиль управления, которые работали в небольшой семейной конторе, совершенно не подходили для новых, более крупных систем.
Благодаря этим преобразованиям управляющие внезапно получили еще больший контроль над сотрудниками, в частности над тем, кто непосредственно делал работу. Были задокументированы все процессы и методы, которые ранее держались в голове. Эти документы распространялись внутри компании, позволяя понять, что и как делалось до этого, а также усовершенствовать рабочий процесс. Такой сдвиг стал возможен в результате действий в соответствии с фундаментальным принципом организованного ума – созданием внешней памяти. Это означает, что знания, хранившиеся в головах нескольких человек, разместили (например, в виде письменных должностных инструкций) во внешней среде, предоставив другим возможность их использования.
После того как руководители получили детализированные задачи и должностные инструкции, появилась возможность уволить ленивого или неаккуратного сотрудника, заменив его кем-то другим без большой потери производительности. Руководство компании просто передавало новому сотруднику детали работы и рассказывало, на чем остановился предыдущий. Такой подход был важен именно в строительстве и ремонте железных дорог, где расстояния между штаб-квартирой компании и рабочими на местах были довольно большими. Вскоре стремление систематизировать работу распространилось и на начальство, поэтому и управляющий состав стал заменяемым. Этому способствовал Александр Гамильтон Черч – английский инженер, изучающий вопросы производительности[678].
Впрочем, у железнодорожных аварий была еще одна причина – отсутствие синхронизации графиков движения составов между станциями. Мало того, каждый муниципалитет измерял время по-своему, поэтому на самом деле отсутствие согласованности расписания большой роли не играло. До появления такого высокоскоростного вида транспорта, каким стали поезда, разница в исчислении времени не имела никакого значения, и никто не думал о необходимости приводить в соответствие часовые пояса, многие и не подозревали о наличии подобной проблемы. Без телефона или радио невозможно узнать о разнице во времени с соседним городом, и, в общем-то, никому это не было нужно. В один и тот же момент в Кливленде часы могли показывать полчетвертого, а в Колумбусе – без пятнадцати четыре. О встречах люди договаривались совсем не так точно, как сейчас, например довольно типичным было заявление: «Я зайду завтра в середине дня». (В принципе, современные подростки и сейчас примерно так же договариваются о встрече в торговом центре.)
Общая тенденция к систематизации рабочего процесса и повышению эффективности организации привела к тому, что в 1854 году шотландский инженер Дэниел Маккаллум, чтобы легче представлять субординационные отношения между сотрудниками, создал первые схемы организационной структуры[679]. Типичная схема показывает, кто кому подчиняется; стрелки вниз указывают на отношения руководителей с подчиненными.
На таких схемах очень хорошо представлена иерархия отчетности, однако не видно, как взаимодействуют сотрудники; на них отражены деловые отношения, но не личные. Сетевые модели, более полезные для понимания того, с кем люди работают и насколько знают друг друга, впервые ввел в 1930-х годах румынский социолог Якоб Морено[680]. Подобные схемы часто используются консультантами по управлению для диагностики проблем с производительностью/эффективностью или в структуре организации.
Выше приведена сетевая диаграмма, составленная на основе исследования интернет-стартапа (который в конечном счете был продан Sony). Исследование длилось месяц, и на диаграмме показано, кто с кем взаимодействовал в течение этого срока. Взаимоотношения, которые мы наблюдаем, дихотомические, то есть мы не учитываем количество актов общения или их качество. На схеме видно, что основатель стартапа (точка наверху) весь месяц провел в командировках, разыскивая средства, и поэтому взаимодействовал только с одним человеком – управляющим директором. Тот общался с тремя людьми, один из которых отвечал за разработку продукта и, в свою очередь, работал с сотрудником, который курировал семерых консультантов, а они много общались друг с другом.
Создание схемы сети позволило руководству увидеть, что с одним человеком вообще никто никогда не общался, а еще двое активно взаимодействовали только друг с другом и больше ни с кем. Реализация схем сетей возможна в различных формах, в том числе в виде «тепловых карт», где цвета указывают степень коммуникации (более теплые тона означают активную, холодные – слабую). Сетевые схемы можно использовать в сочетании с иерархическими схемами организационной структуры, чтобы определить, какие члены организации уже знакомы, что, в свою очередь, облегчит создание проектных команд или реорганизацию определенных функций и структуры отчетности. Стандартная практика организации – расформировать неэффективно действующие команды и заменить более продуктивными. Однако результативность команды зависит не только от наличия нужных навыков у ее участников, но еще (и даже в большей степени) от межличностного общения – насколько хорошо людям работать вместе. И поэтому сетевая схема особенно полезна, так как может отслеживать не только кто с кем работает, но также и то, общаются ли члены команды друг с другом после работы (это можно изобразить другим цветом или пунктиром либо иным стандартным графическим методом).
Организации могут иметь плоскую (горизонтальную) или глубокую (вертикальную) иерархию, что тоже влияет на эффективность и результативность работы сотрудников и руководителей. Давайте сравним эти организационные структуры[681]. Слева приведена схема с плоской иерархией (трехуровневая), а справа – с вертикальной (пятиуровневая):
Система управления в корпорациях и военных организациях может принимать любую из этих форм, при этом каждая имеет свои преимущества и недостатки (структура традиционных военных организаций – вертикальная, а террористические и другие организации на основе групп, как правило, плоские, с децентрализованными управлением и коммуникацией[682]).
Плоская структура заставляет людей работать вместе и позволяет объединять усилия, часто вдохновляя сотрудников применять свои таланты за пределами формальной структуры команд или задач и делать то, что обязательно должно быть сделано. Недостаток плоской структуры – то, что полномочия принимать важные решения существуют только у одного человека и этих решений ему приходится принимать слишком много. Иерархия отсутствует, поэтому необходимо затрачивать дополнительные усилия, чтобы установить, кто за что отвечает. Более того, для координации между сотрудниками и их проектами требуется определенная форма вертикальной структуры, чтобы исключить дублирование усилий и обеспечить согласованность различных частей проекта[683]. Дополнительным преимуществом вертикальной структуры стало то, что сотрудников легче привлечь к ответственности за их решения и результаты работы[684].
Высокие вертикальные системы способствуют разделению специализаций и, как следствие, повышению эффективности. Но они приводят еще и к тому, что сотрудники работают изолированно, не зная, что делают другие, даже если деятельность соседей тесно связана с их занятиями. Когда вертикальная система становится слишком высокой (то есть появляется чересчур много уровней), то инструктирование сотрудников сверху вниз и наоборот занимает довольно много времени. Железнодорожные компании в своей деловой активности продвигались к созданию более многовекторной организации, и за последние пятьдесят лет уровень сложности вырос настолько, что во многих случаях невозможно уследить деятельность каждого человека. В пятидесяти компаниях мира работает более четверти миллиона сотрудников, а в семи – более миллиона[685].
Компании можно рассматривать как системы с трансактивной, или групповой, памятью[686]. Частично искусство вписаться в нее в качестве нового сотрудника, равно как и стать эффективным специалистом (особенно в высшем руководстве), зависит от понимания, кто какими знаниями обладает. Если вам нужны данные о продажах в юго-восточном регионе 2014 года, вы звоните Рэйчел, но у нее есть показатели только по одним штуковинам. Если вы хотите узнать и про продажи других штуковин, нужно позвонить Скотти. Если вас интересует, получило ли деньги объединение «Рога и копыта», нужно позвонить Робину из отдела расчетов с поставщиками. Компания в целом представляет собой большое хранилище информации, при этом отдельные люди удачно играют роль нейронных сетей, работающих под управлением специализированных программ. Ни у одного нет всех знаний, и, более того, ни один человек в большой компании даже не понимает, к кому обращаться за тем или иным фрагментом всей информации, необходимым для работы компании.
Типичная история: консалтинговая компания Booz Allen Hamilton заключила большой договор с организацией из списка Fortune 100, где Линда работала старшим помощником СЕО. Задачей консультантов было изучить структуру и внести предложения по ее усовершенствованию. Во время опроса сотрудников консультанты Booz обнаружили, что три высококвалифицированных аналитика со схожими навыками и близким кругом обязанностей работали в трех совершенно отдельных колонках схемы. Каждый аналитик отчитывался менеджеру – заместителю директора, который, в свою очередь, докладывал о работе региональному директору, а тот уже подчинялся руководителю подразделения, начальником которого был вице-президент. Все три аналитика в конечном счете находились в ведении совершенно разных вице-президентов, поэтому им, их начальникам и даже большим боссам было практически невозможно узнать о существовании каждого специалиста. (Они даже работали в разных зданиях.) Консультанты Booz начали приглашать аналитиков на еженедельные совещания, где те делились друг с другом знаниями, интересными методами, а сталкиваясь с какими-то общими техническими проблемами, помогали друг другу их решать. Это привело к более эффективной работе всей компании и экономии средств.
Вертикальные структуры необходимы, когда требуются высокая степень контроля и непосредственный надзор за сотрудниками. Например, на атомных электростанциях, где чрезвычайно важен контроль и даже небольшая ошибка может привести к катастрофе, обычно реализованы очень длинные вертикальные организационные структуры. Это позволяет начальникам постоянно проверять и перепроверять работу менеджеров более низкого уровня, чтобы убедиться, что правила и регламенты соблюдаются точно и последовательно[687].
Королевский банк Канады (RBC Royal Bank) – компания стоимостью 30 миллиардов долларов, обслуживающая 18 миллионов клиентов. В ней высоко ценится наставничество[688], много внимания уделяется развитию подчиненных, повышению их шансов на продвижение по службе и обеспечению равенства полов. Вертикальная структура позволяет руководителям досконально контролировать своих сотрудников. Американская компания Liz Claiborne была первой из списка Fortune 500, основанной женщиной. Проектируя свою структуру, Лиз Клейборн выбрала вариант с плоской схемой[689]: четыре уровня для четырех тысяч сотрудников, чтобы сохранять гибкость и способность быстро реагировать на меняющиеся тенденции моды. Нет никаких доказательств, что иерархическое построение влияет на прибыльность; каждая система уникальна[690].
По размеру организации, как правило, можно определить количество уровней, но эта связь логарифмическая. То есть, если компания с 1000 сотрудников в среднем имеет четыре иерархических градации, то увеличение персонала в 10 раз наращивает это число в 2 раза, а не в 10[691]. После того как количество работающих достигает 10 000 и продолжает повышаться, порядок уровней асимптотически приближается к определенному значению: в организациях с 12 000, 100 000 или 200 000 человек редко бывает более десяти ступеней подчинения[692]. Принцип минимальной вертикали гласит: нужно выбрать наименьшее количество иерархических уровней[693].
Те же виды структур – плоская и вертикальная – применимы к сайтам компаний или файловой системе на вашем компьютере. Представьте, что схемы плоской и вертикальной структуры служат картами для двух версий веб-страницы компании. Обе могут предоставлять одни и те же данные, но опыт посетителей будет сильно отличаться. Благодаря хорошо продуманной плоской организации клиент может получить сводную информацию в один клик, а более подробную – в два нажатия. В вертикальном построении тот же посетитель может также найти нужную сводную информацию в один или два клика, но для получения подробных сведений потребуется четыре нажатия. Конечно, сайты не всегда хорошо спроектированы, и порой не сразу удается найти то, что необходимо, потому что веб-дизайнеры не типичные пользователи, а используемые ими ярлыки, меню и иерархии не очевидны несведущим. Таким образом, интересующийся может долго искать нужную информацию и даже возвращаться к предыдущим страницам, чтобы выудить желаемое. При плоской организации сайта легче вернуться. При вертикальной проще найти труднодоступный файл, если посетитель уверен, что попал в правильный подраздел. Тем не менее при всей простоте использования плоской организации существуют ограничения: если количество категорий среднего уровня становится чрезмерным, требуется очень много времени, чтобы просмотреть все, а так как они не организованы иерархически, то вполне могут повторяться или дублироваться. Посетители теряют голову от множества вариантов. В случае глубокого подчинения человеку одновременно предлагается меньше выбора. Аналогичный метод анализа применяется и к файлам в папках на жестком диске.
Однако организация людей кардинально отличается от системы сайта. Даже при реализации глубокой вертикальной структуры время от времени можно и нужно предоставлять возможность свободного выбора. Транспортный рабочий самого низкого уровня иногда должен спрыгнуть на пути, чтобы спасти упавшую женщину; секретарю инвестиционного банка стоит порой бить тревогу; сотрудник почтового отдела в состоянии заметить недовольного коллегу, вошедшего в зал с винтовкой. Все эти действия выполняют часть задач компании – повышают безопасность и работают на этические отношения.
В любой иерархически организованной компании или агентстве задача по достижению целей, как правило, возлагается на сотрудников самых низких уровней. Мобильные телефоны создаются не инженером, который их проектировал, и не руководителем, отвечающим за маркетинг и продажу, а техническими специалистами на конвейере. Возгорание тушит не начальник пожарной части в кабинете, а слаженная команда пожарных на улице[694]. Менеджеры и администраторы, как правило, не делают основную работу компании, но играют важную роль в достижении целей. Несмотря на то что сражается пулеметчик, а не командир, действия последнего больше влияют на исход битвы, чем стрельба любого солдата.
Принятие решений в иерархической структуре
Каждый, кто сталкивался с необходимостью ремонта какой-либо дорогой вещи, например дома или автомобиля, вынужден был искать компромисс и видел, насколько для этого важен взгляд с точки зрения управления. Вложитесь ли вы в крышу, обеспеченную гарантией на тридцать лет, или достаточно двадцати? Купите ли самую лучшую стиральную машину или предпочтете бюджетную марку? Предположим, механик говорит, что вам нужен новый водяной насос для автомобиля, и в порядке убывания цены предлагает три варианта: купленная у дилера оригинальная деталь; функционально идентичная запчасть китайского производства; подержанный, но работающий насос, снятый с убитой машины. Мастер не может решить это сам, потому что не знает ни вашего дохода, ни планов на дальнейшее использование авто. (Собираетесь ли вы его продавать? Реставрируете для участия в автомобильном шоу? А может, на июль следующего года планируете путешествие через Скалистые горы, и тогда вам необходима система охлаждения, способная работать на пределе?) Короче говоря, у механика нет представления о ваших долгосрочных намерениях. Любое решение, отличное от установки оригинальной детали, доставленной официальным дилером, будет компромиссом, но многие готовы пойти на него и довольствоваться минимумом.
В рамках стандартных моделей принятия решений предполагается, что человек свободен от эмоций (особенно когда затронуты деловые или экономические интересы). Но на самом деле это не так, что подтверждается нейроэкономическими исследованиями: решения, касающиеся экономики, пробуждают активность в эмоциональных областях мозга, в том числе в островковой доле и миндалевидном теле (амигдале)[695]. Это прекрасно иллюстрирует картинка из старого мультика, где на одном плече человека – ангел, а на другом – дьявол, и они дают противоположные советы смущенной голове посередине. Преимущества оцениваются глубоко внутри мозга, в той части полосатого тела, которая ближе всего к позвоночнику и включает в себя прилежащее ядро, или центр удовольствия. В то же время затраты оцениваются в амигдале – другой глубоко расположенной мозговой структуре, обычно считающейся центром страха (область, ответственная за реакцию «бей или беги» при угрозе жизни и других опасностях)[696]. Учитывая поступающие данные о затратах и выгодах (причем противоположного характера), префронтальная кора работает как структура, ответственная за принятие решения. Это совсем не похоже на сознательный выбор между двумя вариантами. Мозг делает вывод на основе эвристических правил и когнитивных импульсов, появившихся в ходе эволюции как раз для того, чтобы служить нам в самых разных ситуациях. Обычно решение принимается быстро и подсознательно. Рациональность, которую мы привносим в этот процесс, отчасти иллюзорна[697].
Важные решения обычно принимаются не одним человеком и не какой-то группой, они возникают в процессе широких обсуждений, консультаций и обмена информацией. Это как позитивная, так и негативная черта крупных организаций. Когда все работает нормально, можно сделать нечто такое, что небольшой группе не реализовать никогда: спроектировать и построить плотину Гувера, создать плазменный телевизор, «Боинг-777» или организацию «Среда обитания для человечества»[698]. Но если (как я говорил в начале этой главы) нарушается связность и перестают адекватно осуществляться компетентные и этически обоснованные полномочия или же не установлены оптимальные сдерживания и противовесы, то в конечном счете вы получаете разрушение мостов, Betamax[699], дело Enron[700] или AIG[701].
В многоуровневой вертикальной организации цепочка полномочий и директив движется вниз, обретая все возрастающую конкретику. СЕО может сформулировать план одному из своих заместителей; тот добавляет некие конкретные указания, как, по его мнению, лучше реализовать этот план, а потом ставит задачу менеджеру подразделения, имеющему для ее решения нужные знания и опыт. Указания продолжают спускаться по корпоративной лестнице, пока не достигают тех людей, которые и выполняют их.
Все военные структуры работают именно так: генерал или главком определяет цель, полковник ставит задачи каждому батальону под его командованием, майор – ротам своего батальона, капитан – взводам в роте. Каждый офицер сужает охват и содержание задачи и увеличивает конкретику приказов. Тем не менее в современной армии существует немалая степень контроля ситуации и полномочий солдат на местах. Возможно, это кого-то удивит, но армия США была одной из наиболее приспособленных к изменениям, а также серьезно изучала вопрос применения выводов психологической науки к организационному поведению. Ее нынешняя политика направлена на расширение возможностей людей по всей цепочке командования, «чтобы позволить подчиненным и смежным подразделениям использовать общее понимание оперативной обстановки и намерения командира в сочетании с собственной инициативой для синхронизации действий с другими подразделениями без прямого контроля со стороны штаба»[702].
Ценность ограниченной автономии и осуществления подчиненными дискреционных полномочий нельзя назвать нововведением в организационной стратегии как для компаний, так и для военных. Полевой устав армии США 1923 года – почти сто лет назад – предписывал низшим чинам некоторую долю автономии в вопросах оценки ситуации, при этом говорилось, что «приказ не должен злоупотреблять степенью компетентности подчиненных»[703].
Бесперебойная работа в армии или корпорации требует доверия между подчиненными и начальством, а также ожидания со стороны руководства, что нижестоящие поступят правильно. Современное наставление армии США по боевой подготовке говорит об этом так:
«Наша фундаментальная доктрина командования требует доверия по всей цепочке. Начальство доверяет подчиненным и уполномочивает их совершать действия в рамках выполнения задачи. Подчиненные доверяют начальству, делегируя ему право выполнять замыслы командующего и поддерживать его решения. Доверие между всеми уровнями иерархии полагается на честность…[704]
Военная доктрина, подчеркивая роль командования в проведении военных операций, позволяет подчиненным военачальникам проявлять максимальную инициативу. Здесь необходимо признать, что сухопутные операции весьма сложны и зачастую хаотичны, и в этом случае микроуправление не работает. Командование операцией обращает особое внимание на компетентных руководителей, применяющих опыт в той ситуации, которая сложилась на местах, и выполняющих миссию, следуя указаниям командира. Командование операцией воспитывает культуру доверия, взаимопонимания и готовности учиться на ошибках…[705] Командный состав… предоставляет подчиненным как можно больше свободы для инициативы, сохраняя при этом синхронизацию операций»[706].
Начальство часто сопротивляется делегированию полномочий или принятию решений. И этому есть рациональное объяснение: командование имеет более высокую квалификацию и больший опыт, и вообще начальник обучен лучше своего подчиненного[707]. Но есть веские причины для передачи принятия решений. Во-первых, руководитель получает более высокую зарплату, поэтому стоимость решения должна быть сопоставлена с выгодой от того, что его принимает такое высокооплачиваемое лицо. (Помните главу 5: сколько стоит ваше время?) Аналогичным образом начальник должен экономить свое время, чтобы использовать его для более важных дел. Во-вторых, часто у подчиненных больше возможностей для принятия решений[708], поскольку факты по делу могут быть непосредственно доступны им, а не начальнику[709]. Генерал Стэнли Маккристал высказал это по поводу своего руководства в ходе американо-иракского конфликта:
«Отдавая приказы, я давал возможность и власть действовать тем, кто стоит ниже. Это не значит, что лидер снимает с себя ответственность; это значит, что члены команды – партнеры, а не подчиненные. Они разбудили бы меня посреди ночи и спросили бы: “Можно ли нам сбросить бомбу?” – а я бы в ответ: “Нам это нужно?” Тогда они сказали бы: “Именно поэтому мы к вам и обратились!” Но я знаю не больше, чем они мне говорят, и, вероятно, недостаточно умен, чтобы добавить ценных указаний к их оценке ситуации на поле боя»[710].
Философия менеджмента Стива Винна поддерживает ту же идею:
«Как и многие менеджеры, я на вершине большой пирамиды, и основную долю решений принимают люди, находящиеся ниже меня. По большей части эти решения относятся к типу “А или Б”: выбрать путь A или Б? И для них выбор очевиден: один результат явно лучше другого. В некоторых случаях люди, занимающие более низкую должность, должны думать о том, какой путь предпочесть, и это может быть нелегко. Вероятно, им придется проконсультироваться с кем-то еще, глубже изучить проблему, получить дополнительную информацию.
Время от времени получается так, что оба результата никуда не годятся. Есть выбор между A и Б, но ни один не устраивает, и подчиненные не могут понять, что предпочесть. Именно тогда назначают встречу со мной. И поэтому, когда я вижу в ежедневнике, что назначена встреча с директором службы питания, я знаю: случилось что-то плохое. Либо он собирается уволиться, либо должен выбрать между двух зол. Когда это происходит, моя работа заключается совсем не в том, чтобы определиться за них, как вы могли бы подумать. По умолчанию люди, которые приходят ко мне, – настоящие эксперты в проблеме. Они знают об этом намного больше, потому что ближе к ситуации. Все, что я могу сделать, – попытаться заставить их взглянуть на задачу в ином свете. Если использовать образное выражение из авиации, предлагаю им посмотреть на ситуацию, поднявшись над ней на пару километров. Я прошу их все вспомнить и отыскать истину, которая, как они знают наверняка, бесспорна. Независимо от того, сколько шагов придется сделать, я обсуждаю все до тех пор, пока они не найдут реальную причину проблемы. Истина может быть в том, что “самое главное в нашем отеле – это впечатления гостей”, или “несмотря ни на что, мы не можем подавать несвежую еду”. Как только они идентифицируют исток, мы медленно продвигаемся вперед и часто подыскиваем решение. Но я не делаю выбор за подчиненных. И они же должны довести вывод до людей, работающих под их руководством, и им придется иметь с этим дело, поэтому важно самим найти выход из ситуации и быть довольными им»[711].
Не менее важно признать ценность принятия трудных решений, когда это необходимо. Как отмечает бывший мэр Нью-Йорка Майкл Блумберг:
«Лидер – это тот, кто готов принимать решения. Политики могут быть избраны, если их электорат думает, будто они что-то сделают, даже если не поддерживает все, что говорят кандидаты. Президент Джордж Буш был избран не потому, что с ним согласились все, а потому, что народ знал: он был искренним и сделал бы то, что считал нужным»[712].
Важную роль в принятии корпоративных и военных решений играет этика. То, что хорошо с точки зрения собственной позиции или интересов компании, не всегда созвучно тому, что лучше для сообщества, населения или мира. Люди – существа социальные, и большинство из нас неосознанно меняет поведение, пытаясь свести к минимуму конфликтные моменты. Теория социальных сравнений хорошо это моделирует. Если мы увидим, что другие автомобили останавливаются в зоне, где парковка запрещена, то тоже, скорее всего, поставим машину там. Если увидим, что другие владельцы собак игнорируют закон и не убирают за своими питомцами, видимо, мы тоже проигнорируем его. Частично это происходит из чувства справедливости, которое, как было показано, можно считать продуктом эволюции и с рождения прошито в мозгу[713]. (Даже трехлетние дети реагируют на неравенство[714].) По сути, мы думаем: «Почему я должен быть тем болваном, который поднимает собачьи какашки, когда все остальные просто оставляют их по всему Бостону?» Конечно, аргумент обманчив, потому что хорошее поведение так же заразно, как и плохое, и если мы поступаем правильно, другие, вероятно, последуют нашему примеру.
Организации, открыто обсуждающие этику и моделирующие корпоративное этическое поведение, создают культуру соблюдения этических норм, потому что «тут так принято». Компании, позволяющие сотрудникам игнорировать этику, подпитывают среду для плохого поведения, искушающего даже самого лояльного и волевого. Это классический случай власти ситуации, пересиливающей индивидуальные, диспозиционные черты. Человек, соблюдающий этические установки, в конце концов может прийти к мысли: «Я сражаюсь в битве, которая заведомо проиграна; нет смысла ехать лишнюю милю, потому что никто этого не замечает». Делать правильные вещи, когда никто не видит, – признак личной целостности, но для многих это очень сложно.
Армия – одна из самых влиятельных организаций, где эта проблема существует и проявляется наиболее ярко.
«Всякая война бросает вызов нравственности и этике солдат. Враг может не уважать международные конвенции и совершать зверства, провоцируя ответный удар… Все командиры несут ответственность за то, чтобы их подчиненные возвращались из похода не только примерными солдатами, но и хорошими гражданами…[715] Принадлежность армейской профессии возлагает значительную ответственность – эффективное и этичное применение боевых сил и средств»[716].
Принятие решений на основе этики вызывает реакцию в других областях мозга, не в тех, которые отзываются на экономические решения, и снова, из-за энергетических затрат, переключаться между этими режимами мысли для многих трудно. Именно поэтому непросто одновременно взвешивать результаты, приводящие как к экономическим, так и к этическим последствиям. Принятие моральных решений задействует различные структуры в лобных долях: орбитофронтальная кора (расположенная сразу за глазами) и дорсолатеральная префронтальная кора (непосредственно над ней)[717]. Эти два отдела также необходимы для самоидентификации (социальное восприятие) и соблюдения социальных норм[718]. Их повреждение может привести к неприемлемому поведению: хождению голыми, ругани или оскорблениям[719]. Принятие и оценка этических решений также включают в себя различные участки миндалевидного тела, гиппокамп (индекс памяти мозга) и заднюю часть верхней височной борозды, глубокой складки височной доли, расположенной примерно на уровне ушей. Как и в случае с принятием экономических решений, связанных с затратами и выгодами, префронтальная кора оказывается решающим фактором в рассматриваемых моральных действиях.
Нейровизуализационные исследования показали, что этическое поведение обрабатывается одинаково, независимо от того, это помощь нуждающемуся или препятствие недостойным поступкам. В эксперименте участники смотрели видео: люди сострадали раненому и проявляли агрессивность к насильнику. Пока они вели себя этически приемлемым и социально допустимым образом, те же самые области мозга были активны у участников, смотревших эти кадры[720]. Более того, такие активации мозга универсальны: разные люди, созерцающие одни и те же социальные проявления, демонстрируют высокую степень синхронизации мозговой деятельности; то есть их нейроны работают по схожим синхронным схемам. Нейронные популяции, затронутые в такой ситуации, включают в себя находящиеся в островке (упомянутые выше в обсуждении принятия экономических решений), нашу старую добрую префронтальную кору и область предклинья[721] – зону в верху задней части головы, связанную с саморефлексией и видением ситуации с чужой точки зрения, которая существует не только у людей, но и у обезьян[722].
Значит ли это, что даже у животных есть понятие нравственности? Один из ведущих ученых по их поведению Франс де Вааль задавал именно этот вопрос, проводя недавнее исследование. Он обнаружил, что даже обезьяны обладают высокоразвитым чувством относительно каких-то несправедливых моментов. В одном эксперименте бурый капуцин и обезьяна другого вида могли выбрать вознаграждение только себе (эгоистичный вариант) или обоим (справедливый, просоциальный вариант). Приматы последовательно выбирали вознаграждение партнеру. И это было больше, чем просто естественная реакция. Де Вааль нашел убедительные доказательства того, что капуцины делали своего рода моральный расчет. Когда экспериментатор «случайно» переплатил второй обезьяне, дав ей лучшее угощение[723], то первая удержала часть вознаграждения, предназначенного партнеру, выравнивая выплаты. В другом опыте обезьяны выполняли задания в обмен на награды. Если за решение аналогичной задачи экспериментатор одной давал больший кусок еды, чем другой, обезьяна с меньшей долей внезапно переставала заниматься заданием и обижалась. Только подумайте: эти приматы были готовы отказаться от поощрения полностью просто потому, что чувствовали несправедливость его организации.
Те, кто в ответе
В зависимости от культуры и времени роль руководителя всегда понималась очень по-разному, достаточно сравнить действия Юлия Цезаря, Томаса Джефферсона, Джека Уэлча из GE и Герба Келлехера из Southwest Airlines[724]. Одних осуждают, других почитают; кто-то привлекает последователей полномочиями, кто-то – угрозой наказаний (экономических, психологических или физических) или личным обаянием, мотивацией и вдохновением. В современных компаниях, правительстве или армии хорошим руководителем может стать тот, кто лучше всего подвигает людей на достижение целей и работу на благо организации. В свободном обществе правильный босс мотивирует на максимальную реализацию своего потенциала, чтобы сотрудники могли сосредоточить мысли и усилия на достижении наилучшего результата[725]. В некоторых случаях в людях, вдохновленных таким лидером, открываются тайные таланты, они получают огромное удовлетворение от работы и взаимодействия с коллегами.
Гарвардский психолог Говард Гарднер продвигает более широкое определение лидерства, относя к лидерам тех, кто весомо влияет на образ мышления, чувства или поведение большого числа людей, делая это косвенно, посредством собственных достижений: произведений искусства, рецептов, технологических процессов, изделий – чего угодно[726]. Согласно этой идее, влиятельными лидерами становятся Амандина Дюпен (Жорж Санд), Пикассо, Луи Армстронг, Мария Кюри и Марта Грэм. Такие лидеры, как правило, работают вне корпоративной структуры, однако им, как и всем остальным, приходится взаимодействовать с большими компаниями на контрактном уровне. Тем не менее они не соответствуют стандартному пониманию лидера с точки зрения бизнеса, то есть не оказывают серьезного влияния на экономику.
Лидеры обоих типов – и внутри корпоративного мира, и вне его – обладают определенными чертами характера. Они, как правило, легко подстраиваются под ситуацию, быстро реагируют на изменения, имеют высокий уровень эмпатии, а также способны увидеть проблему с разных сторон. Эти качества требуют двух совершенно разных форм сознания: социального интеллекта и гибкого, глубокого аналитического ума. Успешный руководитель быстро вникает в ситуацию противостояния, понимает, почему это произошло, а также знает, как разрешить конфликт с удовлетворением и выгодой для всех. Часто у хороших лидеров получается соединить людей, на первый взгляд имеющих совершенно разные цели: поставщиков, потенциальных противников, конкурентов или других действующих лиц какой-то истории. Грамотный руководитель проявляет эмпатию так, чтобы, например, участники переговоров – будь то компании или отдельные личности – не потеряли достоинство и после обсуждения, а каждая сторона чувствовала себя так, словно получила то, что хотела. (Одаренный ведущий переговоров может создать такую ситуацию, когда каждый заинтересованный посчитает, что получил чуть больше, чем конкуренты.) Если следовать модели Гарднера, то, что многие лидеры – прекрасные рассказчики, отнюдь не совпадение. Убедительными историями, которые они сами же и претворяют в жизнь, они мотивируют окружающих. У руководителей сильнее проявляется электрическая активность в различных областях мозга, то есть они задействуют этот орган чаще и гораздо более упорядоченно, чем остальные[727]. Используя показатели нейронной интеграции, можно определить главенствующих в спорте или музыке, а в ближайшие пару лет техника дойдет до того, что кандидата на «должность» лидера можно будет определить путем сканирования мозга.
Великие лидеры способны объединить даже соперников: хрестоматийные конкуренты – CEO компании BMW Норберт Райтхофер и CEO компании Toyota Акио Тоёда – в 2011 году запустили совместный проект экологически безопасного элитного спортивного автомобиля среднего размера[728]. Партнерство между Стивом Джобсом из Apple и Биллом Гейтсом из Microsoft не было постоянным, но укрепило обе компании и позволило и тем и другим улучшить обслуживание клиентов.
Огромное количество корпоративных скандалов в США за последние двадцать лет четко продемонстрировало, что бывает и негативное лидерство: токсичное, приводящее к краху компании или потере ресурсов и репутации. Часто это происходит из-за эгоцентричного отношения, непонимания персонала и отсутствия заботы о процветании структуры. Армия США утверждает, что для военных и гражданских организаций справедливо следующее: «Токсичные лидеры планомерно прибегают к дисфункциональному поведению, чтобы обмануть, запугать, принудить или несправедливо наказать других и получить то, чего они хотят для себя»[729]. Длительное применение этой тактики ослабляет волю, инициативу и подрывает моральный дух подчиненных.
Лидеры есть на всех уровнях. Совсем не обязательно быть СЕО, чтобы влиять на корпоративную культуру или менять ее (или быть хорошим рассказчиком историй, способным мотивировать других). По этому вопросу тоже известны грамотные соображения от армии США. И военачальники, и топ-менеджеры наиболее успешных международных компаний разделяют пять принципов «Управления выполнением боевой задачи»[730] в последней версии:
• создавать сплоченные команды на основе взаимного доверия;
• формировать атмосферу единодушия;
• сформулировать четкий и краткий набор ожиданий и целей;
• позволять сотрудникам на всех уровнях рационально проявлять инициативу;
• рисковать в разумных пределах.
Доверие приобретается или утрачивается в ходе ежедневных действий, а не благодаря каким-то случайным промахам или великим делам[731]. Требуется время, чтобы в результате успешного обучения или обмена опытом сложилась история обоюдного взаимодействия, успешного завершения проектов и достижения целей.
Для создания атмосферы единодушия необходимо, чтобы руководство компании на всех уровнях беседовало с подчиненными о корпоративной идеологии, а также о целях и значимости каких-либо конкретных инициатив или проектов, которые должны быть реализованы. Это способствует тому, что исполнители больше понимают основные цели своих действий в определенной ситуации и, как следствие, стремятся использовать всю предоставленную им свободу действий. Некоторые менеджеры скрывают эту цель от подчиненных, ошибочно желая таким способом сохранить власть, но в конечном счете остаются с несчастными зашоренными сотрудниками, не имеющими достаточно информации для проявления инициативы и выполняющими свою работу, не видя итоговой цели.
Декан научного факультета в Университете Макгилла несколько лет назад запустил проект «Суп и наука». Профессора факультета науки за обедом рассказывали сотрудникам университета – секретарям, бухгалтерам, техническим специалистам и охранникам, то есть тем, кто далек от науки, – о своих исследованиях. Проект оказался успешным по всем показателям: люди получили более широкое представление о том, с чем работают. Бухгалтер осознала, что не просто сводит баланс для какой-то замшелой исследовательской лаборатории, а делает это для ученых, стоящих на пороге открытия средства для лечения серьезного заболевания. Секретарь с удивлением узнала, что работает в организации, выявившей причину цунами 2011 года: это может спасти много жизней с помощью более точных прогнозов таких явлений. Смысл проекта «Суп и наука» был в том, что каждый участник увидел цель своей деятельности совершенно по-новому. Позже один из охранников отметил, как гордится тем, что стал частью команды, выполняющей такую важную работу. Он начал лучше работать, проявлять личную инициативу, которая помогла ощутимо улучшить исследовательскую среду.
Третий из пяти командных принципов армии касается обеспечения четкого и краткого выражения ожиданий и целей, сути практических заданий и предполагаемого результата. Это помогает руководству обратить внимание на сотрудников, а всем вместе – достичь желаемых результатов, не выдавая длинных дополнительных инструкций. Именно от намерения босса зависит, насколько тесным будет дальнейшее взаимодействие внутри команды.
Успешные руководители понимают, что не могут обеспечить полное руководство и выдать исчерпывающие инструкции на все непредвиденные обстоятельства, которые только можно представить. Четко и кратко излагая намерения, они определяют границы, в рамках которых можно рационально проявлять инициативу, объединяя усилия[732]. Это значит, что сотрудники будут принимать меры при любом форс-мажоре при отсутствии конкретных указаний, когда существующие инструкции больше не соответствуют ситуации.
Риск в разумных пределах – это преднамеренное действие с возможным негативным результатом, когда сотрудник считает, что потенциальный положительный итог того стоит. Он предполагает тщательный расчет, оценку плюсов и минусов эффективности различных действий. Как отмечает специалист по продуктивной работе Марвин Вайсборд: «Нет никакой технической альтернативы личной ответственности и сотрудничеству на производстве. Нужно больше людей, которые не боятся совершать ошибки»[733].
Продуктивность одних сотрудников выше, чем других. Иногда это объясняется различиями натуры, трудоспособности и другими индивидуальными чертами (имеющими генетическую и нейрокогнитивную основу), однако характер самой работы тоже имеет большое значение. Есть то, что менеджеры могут сделать для улучшения производительности, если будут руководствоваться результатами последних исследований в области нейробиологии и социальной психологии. Некоторые из этих выводов очевидны и хорошо известны, например четко ставить цели и давать оперативную и качественную обратную связь. Ожидания должны быть разумными, иначе перегруженные сотрудники отстанут от графика и у них появится ощущение, что они никогда не смогут нагнать расписание. Производительность труда напрямую зависит от удовлетворенности работой. Она же связана с тем, чувствуют ли подчиненные, что трудятся качественно и в достаточном объеме.
Последние пятнадцать лет мы с коллегой Вайнодом Меноном пристально изучаем часть мозга под названием «зона 47»: эта интересная область, на столь долгий срок привлекшая наше внимание, расположена в латеральной префронтальной коре (сразу за висками) и по размеру не больше мизинца. Она содержит схемы прогнозирования, которые в сочетании с памятью использует для формирования прогнозов. Работа приносит нам внутреннее удовлетворение, если мы можем предсказать некоторые (но не все) аспекты того, как она пойдет. Если же мы в состоянии предугадать все аспекты работы, вплоть до мельчайших подробностей, нам, как правило, становится скучно, потому что отсутствие нового не дает реализовать свободу действий и собственные суждения. А консультанты по управлению и армия США именно эту возможность справедливо назвали необходимым компонентом, чтобы исполнитель получил удовлетворение и счел свою деятельность значимой. Если какие-то аспекты (но не много) мы считаем удивительными и интересными, то чувствуем себя первооткрывателями, ощущаем собственное развитие.
Довольно сложно осчастливить зону 47, однако, чтобы получить максимальное удовлетворение от работы, необходимо равновесие двух факторов. Мы лучше всего функционируем, если нас немного ограничивают, а также когда в этих рамках проявляем собственные творческие способности. По сути, это и служит той самой движущей силой в различных проявлениях творчества, в том числе литературного и музыкального. Исполнители работают в очень жестких ограничениях ладовой системы: в западной музыке используются только двенадцать[734] нот, но все же это чрезвычайно гибкая градация. Композиторы, которые, как считается в истории музыки, наиболее полно проявили свою творческую натуру, подходят под это описание. Не Моцарт изобрел жанр симфонии (это заслуга Торелли и Скарлатти[735]). И не «Битлз» придумали рок-н-ролл (это приписывают Чаку Берри и Литтл Ричарду, однако его корни явно тянутся от Айка Тернера и Джеки Бренстона в 1951 году, Луи Джордана и Лайонела Хэмптона в 1940-х годах). Но то, что сделали Моцарт и «Битлз» в жестких рамках этих форм, привнеся в работу огромный талант и изобретательность, позволило раздвинуть границы жанров, что и привело к признанию этих музыкантов великими.
Но существует еще локус контроля – очень важный аспект, определяющий различия между людьми по критерию производительности; именно от локуса результативность зависит более, чем от чего бы то ни было. Таким причудливым словом назвали фактор восприятия людьми своей независимости и способности действовать. Люди с внутренним локусом контроля считают, что отвечают за свою судьбу (или, по крайней мере, могут на нее влиять). Они могут ощущать себя лидерами или нет, но чувствуют, что как никто другой отвечают за свою жизнь. Люди с внешним локусом контроля считают себя относительно бессильными пешками в чужой игре; они уверены, что на них влияют окружающие, природные силы, погода, злые боги, расположение небесных тел, то есть какие-то внешние факторы[736]. (Этот тип художественно описан в экзистенциальных романах Кафки и Камю, не говоря уже о греческой и римской мифологии.) Конечно, это крайности, и основная масса людей все-таки между ними. Но локус контроля оказывается значимой ограничительной переменной в одновременной ставке на «трех лошадей»: продолжительность жизни, удовлетворенность и производительность труда. Именно этот подход применило руководство современной армии США, чтобы допустить инициативу подчиненных: они переложили большую часть ситуативного локуса контроля на людей, фактически выполняющих работу.
Люди с внутренним локусом контроля приписывают собственным усилиям и успех («я очень старался»), и неудачу («я недостаточно постарался»). Люди с внешним локусом контроля хвалят или обвиняют внешний мир («это была просто удача» или «результаты соревнований сфальсифицировали»). Если говорить о школе, учащиеся с высоким внутренним локусом контроля считают, что упорный труд и сосредоточенность на процессе приведут к положительным результатам. Так и получается: они действительно учатся успешнее[737]. Локус контроля также влияет на решения о покупках. Например, женщины, считающие, что могут контролировать свой вес, гораздо восприимчивее к рекламе со стройными моделями, а на тех, кто полагает, что регулировать свою массу не могут, лучше воздействует демонстрация больших размеров[738].
Локус контроля также проявляется в азартных играх: поскольку люди с высоким внешним локусом считают, будто что-то происходит с ними само собой (вместо того чтобы отвечать за свое состояние), они гораздо чаще полагают, что события управляются скрытыми и невидимыми внешними силами, такими как удача. Соответственно, они предпринимают больше попыток, значительно рискуя, ставя на карту или номер рулетки, который не выпадал в течение длительного времени, ошибочно полагая, что результат теперь предопределен, – так называемая ошибка игрока. Они же чаще всего убеждены: раздобыть деньги можно лишь в азартных играх[739].
Вероятно, локус контроля оказывается устойчивой чертой, на которую существенно не влияет опыт. То есть можно предполагать, что люди, испытывающие большие трудности, откажутся от представлений о собственной свободе воли перед лицом неопровержимых доказательств обратного и их локус станет внешним. Также можно предположить, что у тех, на кого свалился большой успех, локус станет внутренним, так как они искренне посчитают себя проводниками удачи на это время. Но исследования этого не подтверждают. В одном эксперименте изучали владельцев малых независимых предприятий, чьи магазины в 1972 году разрушил ураган «Агнесс»[740] (на тот момент – стихийное бедствие, нанесшее самый большой ущерб США). Исследователи проанализировали состояние более ста владельцев предприятий с точки зрения локуса контроля. Спустя три с половиной года после урагана с ними пообщались снова. Многие добились больших успехов в бизнесе за годы восстановления, но некоторые этого не сделали под впечатлением разрушений некогда процветающих компаний; кое-кто даже полностью разорился.
Интересный вывод: в целом ни один из них в зависимости от трансформаций судьбы не изменил восприятия мира с точки зрения внутреннего и внешнего локуса контроля. Обладатели внутреннего локуса продолжали смотреть на мир точно так же, без учета того, улучшился их бизнес за прошедшее время или нет. То же самое касается тех, у кого был внешний локус. Однако забавно, что те, чьи дела пошли лучше, стали еще в большей степени полагать, будто их нелегкий труд и есть причина успехов. Те же, кто испытывал неудачи и потери, гораздо чаще говорили о внешнем эффекте, то есть объясняли проблемы обстоятельствами конкретной ситуации и усилившимся невезением, которое, по их мнению, испытывали всю жизнь[741]. Другими словами, перемены в судьбе после урагана, который подтвердил их убеждения, только укрепили эту веру; изменения в судьбе, которые шли вразрез с их убеждениями (утрата всего у людей с внутренним локусом и восстановление бизнеса у людей с внешним), никак не повлияли на их установки.
Расположение локуса контроля определяется стандартными психологическими тестами[742], и считается, что зная его, можно спрогнозировать эффективность работы и выяснить наиболее результативный стиль управления. Сотрудники с внешним локусом контроля считают, что их действия не приведут к поощрению и не предотвратят взыскания, и поэтому их реакция и на то и на другое отличается от ожиданий обладателей внутреннего локуса[743]. Как правило, чем выше положение руководителя, тем больше он склонен к внутреннему локусу контроля[744].
Люди с внутренним локусом контроля, как правило, добиваются большего[745], а с внешним – испытывают значительное напряжение и склонны к депрессии. Первые, как и следовало ожидать, прилагают больше усилий для воздействия на окружающую среду (потому что, в отличие от вторых, считают, будто их усилия что-то значат)[746]. Люди с внутренним локусом контроля, опять же, лучше учатся, активнее ищут новую информацию и эффективнее используют ее; быстрее справляются с решением задач. Такие выводы могут заставить начальство думать, что нужно нанимать только людей с внутренним локусом контроля, – однако это зависит от конкретной работы. Эти сотрудники, как правило, гораздо хуже подчиняются[747], реже меняют свое отношение к чему-то, невзирая на все уговоры[748]; поскольку они больше инициируют изменения в своей среде, контролировать их более проблематично. Кроме того, они чувствительны к подкреплению[749], и если усилия в конкретной работе не приводят к поощрению, теряют мотивацию, в отличие от людей с внешним локусом контроля, у которых нет ожиданий, что их труд действительно что-то значит.
Пол Спектор – ученый из Университета Южной Флориды, занимающийся организацией производства, – говорит, что люди с внутренним локусом контроля могут пытаться регулировать даже документооборот, выполнение задач, рабочие процессы, задания, отношения с руководителями и подчиненными, условия труда, постановку целей, планирование работы и политику организации[750]. Спектор приходит к следующему выводу: «Специалисты с внешним локусом контроля становятся более сговорчивыми исполнителями или подчиненными, чем люди с внутренним: те, скорее всего, останутся независимыми и будут сопротивляться контролю со стороны начальства и других лиц… Ввиду большей уступчивости ими легче управлять, поскольку они с большей вероятностью последуют указаниям»[751]. Таким образом, нанимая сотрудника, нужно смотреть, какую работу он будет выполнять. Если задания требуют проявления независимости, инициативы или высокой мотивации, умения подстроиться под ситуацию и научиться делать какие-то сложные вещи, можно предположить, что для этого лучше человек с внутренним локусом контроля. Если служебные обязанности требуют действий в точном соответствии с инструкциями и строгого соблюдения стандартов, эффективнее будет человек с внешним локусом.
Сочетание большей независимости и сильного внутреннего локуса контроля служат показателями самого высокого уровня продуктивности[752]. Люди с внутренним локусом контроля обычно «заставляют вещи происходить», и это качество в сочетании с возможностью сделать именно так, как они хотят (посредством независимости), и дает им результаты. Очевидно, что есть работа, предполагающая выполнение повторяющихся, сильно ограниченных задач, например сборка на конвейере, взимание платы за проход через турникеты, работа на кассе или в складских помещениях, ручной труд – все это лучше для тех, кто не хочет самостоятельности. Многие предпочитают предсказуемую работу, которая не обязывает к личной ответственности за организацию своего времени или задач. Такие сотрудники будут работать лучше, если смогут просто следовать инструкции и от них не будут требовать принятия решений. Однако история знает множество случаев, когда человек действовал независимо там, где не предусмотрено никакой автономии, и находил более интересный способ делать свое задание, а впоследствии руководитель, проявив дальновидность, принимал его предложения. (Один из самых известных примеров – продавец наждачной бумаги Ричард Дрю[753], который изобрел малярный скотч и превратил 3M в одну из крупнейших компаний.) С другой стороны, инициативные и творческие люди, имеющие высокую мотивацию, могут посчитать скучной и утомительной работу, где не требуется проявлять самостоятельность. Это не дает им свободно вздохнуть и может значительно снизить мотивацию, и они уже не смогут трудиться на высоком уровне. Менеджеры должны быть внимательны к различиям в стилях мотивации и думать, как обеспечить самостоятельными заданиями людей с внутренним локусом контроля, а сотрудникам с внешним поставить более определенные и ограниченные задачи[754].
С самостоятельностью связан и тот факт, что мотивация большинства подчиненных завязана на внутреннее удовлетворение, а не на зарплату. Руководители склонны думать, что только они однозначно мотивированы внутренними факторами, такими как гордость, самоуважение и возможность делать что-то стоящее; они полагают, что сотрудников не заботит ничего, кроме получения денег. Но такая точка зрения не подтверждается исследованиями. Приписывая коллегам меркантильные мотивы, руководители упускают из виду, что сами могут мыслить недостаточно глубоко, и просто не предлагают своим подчиненным те вещи, которые их действительно мотивируют[755]. Возьмите автозавод GM во Фримонте[756]. В конце 1970-х он работал хуже других предприятий этой компании: у продукции была масса дефектов, прогулы достигли 20 %, и рабочие умышленно портили автомобили. Начальство считало их безмозглыми придурками, и люди вели себя соответствующим образом. Сотрудники совсем не контролировали свои обязанности[757], им сообщали только то, что нужно было знать, дабы выполнять ограниченную часть работы; им ничего не говорили о том, как их труд вписывается в общую картину производства или компании. В 1982 году GM закрыла завод. Через несколько месяцев компания Toyota в партнерстве с GM вновь открыла его, наняв 90 % бывших сотрудников. Методы управления нового руководства строились вокруг следующей идеи: если рабочему дать шанс, он захочет гордиться своим делом, увидеть, как его труд вписывается в более широкую картину, и у него появится стимул работать лучше и уменьшать количество брака. В течение года завод (где работали те же самые люди) вышел на первое место среди предприятий GM, а прогулы упали ниже 2 %. Единственное, что изменилось, – это отношение к сотрудникам: руководство стало проявлять больше уважения, относиться к ним так же, как к руководителям – внутренне мотивированным, добросовестным членам команды, имеющим общие цели.
Кто был самым продуктивным человеком всех времен? На этот вопрос трудно ответить, главным образом потому, что производительность недостаточно четко определена и представления о ней меняются на протяжении веков и в зависимости от страны. Но можно утверждать, что чрезвычайно производителен был Уильям Шекспир. Покинув этот мир в возрасте пятидесяти двух лет, он написал 38 пьес, 154 сонета и две длинные поэмы. Большинство его работ было написано за 24 года наибольшей продуктивности. И это были не просто какие-то произведения, а золотой фонд литературы, лучшее из всего, созданного человечеством. Можно было бы также привести доводы в пользу Томаса Эдисона, который зарегистрировал почти одиннадцать сотен патентов, включая изобретения, изменившие мир: электрические приборы и электроосвещение, звуковые записи и кинофильмы. Он также в 1894 году ввел плату за разовый просмотр кинофильмов. Эти двое имели нечто общее, роднившее их и с другими великими, такими как Моцарт и Леонардо да Винчи: они были сами себе начальниками. То есть в значительной степени их локус контроля над деятельностью был внутренним. Конечно, Моцарт писал музыку на заказ, но в рамках ограничений был свободен делать, что хотел и как хотел. Чтобы быть собственным боссом, нужно быть очень дисциплинированным, но тем, кто на это способен, дается высокая награда – большая производительность.
Продуктивности способствуют и другие факторы, например ранние подъемы: исследования показали, что жаворонки, как правило, счастливее, сознательнее и продуктивнее, чем совы. Очень помогают физические упражнения и строгое следование графику[758]. Владелец корпорации Landmark Theatres и баскетбольного клуба Dallas Mavericks Марк Кьюбан говорит о встречах то же, что многие руководители и их сотрудники: это пустая трата времени[759]. Исключение составляют переговоры о сделках или обращение за советом ко многим. Но и в этих случаях рабочие встречи должны проходить по запланированному сценарию и вообще быть короткими. Ежедневник Уоррена Баффетта уже двадцать пять лет практически пуст[760]: он редко планирует что-то подобное, считая, что открытый график и есть ключ к его производительности.
Бумажная работа
Чтобы увеличить потенциал компании, хорошо бы сначала организовать людей. Но как систематизировать постоянный поток документов, которые берут верх уже, кажется, во всех аспектах работы и личной жизни? Для обеспечения эффективности бизнеса управление потоками бумажных и электронных документов приобретает все большее значение. Разве мы не должны вообще избавиться от бумаг в офисе? Разве они не канут в Лету с появлением реактивных ранцев и робота Рози? С 1980 года потребление бумаги выросло на 50 %[761], и сегодня США используют 70 миллионов тонн бумаги в год[762]. Это 467 фунтов, или 12 000 листов на каждого мужчину, женщину и ребенка. Понадобилось бы шесть деревьев высотой более 12 м, чтобы восполнить это количество на одного человека[763]. Как мы пришли к этому и что можно сделать?
После середины XIX века, когда компании значительно укрупнились, а их сотрудники рассредоточились по разным городам и странам, предприятия сочли правильным хранить копии исходящей корреспонденции либо переписанными вручную, либо с помощью копировального метода, который назывался высокая, или типографская, печать[764]. Входящая корреспонденция, как правило, помещалась в ящиках стола или небольшом шкафчике, причем иногда она сортировалась, но чаще – нет. Определяющую информацию – имя отправителя, дату и тему – писали снаружи письма или папки и потом использовали для поиска. Поскольку входящей корреспонденции было мало, система легко управлялась: чтобы найти нужное письмо, требовалось просмотреть всего несколько букв. Это не занимало слишком много времени и было похоже на детскую карточную игру «Найди пару».
Детская забава появилась благодаря телевизионной игре, которую в 1960-е годы вел Хью Даунс. В оригинальной версии она начинается с того, что вы отбираете из двух колод одинаковые карты так, чтобы в игре у каждой карты была идентичная пара. Затем они раскладываются рубашкой вверх – шесть по горизонтали и пять по вертикали, чтобы всего получилось тридцать. Игроки по очереди переворачивают две карты. Если они совпадают, игрок их забирает. Если нет, снова переворачивает рубашкой вверх, и очередь переходит к следующему. Тот, кто запомнит точное положение ранее перевернутых карт, получает преимущество. Человек способен это сделать благодаря работе гиппокампа. Помните, я говорил о ней: это способность запоминать место; та разновидность памяти, которая развивается у водителей такси в Лондоне.
Все мы ежедневно пользуемся гиппокампальной пространственной памятью, когда ищем документ или какую-нибудь вещь. Часто мы четко представляем ее местоположение относительно других предметов. Система хранения документов когнитивного психолога Роджера Шепарда представляла собой просто стопки (целые горы) бумаг по всему кабинету. Шепард знал, в какой лежит определенный документ, и примерно понимал, насколько близко или далеко он от основания. Так ученый, используя пространственную память, смог сократить время поисков документа. Аналогичным образом ранняя система поиска несортированных писем, сложенных в бюро, опиралась на пространственную память офисного служащего, который примерно помнил, где что лежит. Пространственная память может быть очень хорошей. Например, белки могут найти сотни спрятанных ими орехов – и не просто по запаху[765]. Эксперименты показывают, что они главным образом ищут те схроны, которые сами же и сделали, и не разыскивают кладовые сородичей. Тем не менее в XIX веке при наличии большого количества документов или корреспонденции поиск нужной бумаги отнимал уйму времени и сил.
Система хранения бумаг в специальных гнездах бюро была одной из первых современных попыток создать внешнюю память и расширить обрабатывающую способность человеческого мозга.
Важную информацию записывали, и затем с ней можно было свериться при поиске письма. Ограничение состояло в том, что для обнаружения места хранения документа все равно было не обойтись без использования памяти.
Следующим шагом в системе хранения документов в бюро было появление… еще большего количества гнезд! Реклама стола Вутона (запатентованная в 1874 году разновидность секретера) обещала бизнесмену, что он станет «хозяином положения», а сам стол имел более ста ячеек и ящичков для хранения. Если бы кто-нибудь смог догадаться и упорядоченно промаркировать их (например, по фамилии клиента, по дате заказа или по какой-либо другой логической схеме), система работала бы очень хорошо.
Но все же самая большая проблема таилась в другом: каждый отдельный документ нужно было сложить таким образом, чтобы он поместился в ячейку, а значит, затем его приходилось развернуть, чтобы прочитать. В конце 1880-х годов был сделан первый серьезный шаг к лучшему: появилась возможность хранения бумаг в развернутом виде[766]. Документы укладывали в ящики, переплетали в тома или складывали в шкафчик или стол. Теперь бумаги занимали меньший объем, а их поиск значительно упростился. Документы иногда скрепляли по несколько штук, а иногда нет. Если скрепляли, то обычно в хронологическом порядке, а значит, чтобы найти нужный лист, требовалось знать, когда примерно он был создан. Гораздо проще было обращаться с бумагами, когда они свободно хранились в коробках и ящиках; это позволяло их упорядочивать, переставлять и удалять по мере необходимости, как карточки 7×12, которые предпочитал Федр (как и многие Очень Успешные Люди) в главе 2.
В конце XIX века последним словом техники для хранения бумаг стала система ящичков размером как раз с письмо, аналогичных тем, что сейчас можно купить в любом канцелярском магазине. Корреспонденцию вшивали, вклеивали или иным способом вставляли в алфавитном или хронологическом порядке. К 1868 году появились комоды для бумаг. Это были невысокие хранилища с нескольким десятком узких ящиков размером с развернутое письмо, что-то вроде больших библиотечных шкафов для каталогов. Ящики можно было организовать любым упомянутым способом: обычно в хронологическом порядке, по алфавиту или по темам; их содержимое было организовано аналогично. Часто бумаги в комоде оставались неотсортированными, тогда для поиска нужного документа необходимо было просмотреть все содержимое. Джоан Йейтс – профессор кафедры организационных исследований Массачусетского технологического института и эксперт с мировым именем в области делового общения – формулирует эти проблемы так:
«Чтобы найти корреспонденцию в открывающейся папке-регистре или горизонтальном комоде для бумаг, нужно поднять все бумаги, лежащие поверх искомого документа. Поскольку ящики комода – пронумерованные или обозначенные буквами алфавита – заполнялись с разной скоростью, корреспонденция из текущих документов передавалась в архив также с разной скоростью. И в ящиках не скапливалось слишком много бумаг, потому что их можно было защемить или порвать при выдвигании. Коробки с письмами приходилось снимать с полки и открывать; и если скапливалось много бумаг, это была трудоемкая операция»[767].
При этом Йейтс отмечает, что, отслеживая документы таким образом, нельзя было определенно сказать, каким считался конкретный экземпляр или целая стопка – активным либо архивным. Кроме того, если пользователь хотел расширить хранилище, нужно было последовательно перенести содержимое одной коробки в другую, а для этого требовались десятки коробок: их приходилось перемещать вниз, чтобы освободить место для новых.
Чтобы не терять документы и хранить их в получившемся порядке, около 1881 года придумали систему крепления бумаг в папке с помощью колец, похожую на современную[768]. Преимущества такого архивирования были существенными, потому что давали доступ к любому случайному документу (как система карточек 7×12 Федра) и сводили к минимуму риск потери. При этом папки на кольцах не стали основной формой хранения. В течение следующих пятидесяти лет стандартом организации бумаг в конторах были горизонтальные папки и книги-файлы (как переплетенные, так и на клею). Вертикальные папки, похожие на используемые сегодня, были впервые применены в 1898 году и обрели популярность благодаря стечению обстоятельств[769]. Технология копирования совершенствовалась, увеличивалось количество сохраняемых документов; «организованное движение управления» требовало роста объемов документации и корреспонденции. Введенная в 1876 году и используемая для каталогизации библиотечных книг десятичная классификация Дьюи[770] опиралась на индексные карточки, которые хранились в ящиках, так что мебель для вертикальных документов уже была знакома пользователю. Изобретение печатной машинки увеличило скорость подготовки документов и, следовательно, число бумаг, которые необходимо было куда-то девать. Основанное Дьюи Библиотечное бюро создало систему хранения и организации документов из вертикальных папок, указателей, этикеток, папок и специального шкафчика. Эта система получила золотую медаль Всемирной чикагской выставки 1893 года.
Система вертикального хранения документов лучше всего работает, когда документы сложены в алфавитном порядке, и одна из причин, почему ее не изобрели раньше, – до XVIII века алфавит знали далеко не все. Историк Джеймс Глик отмечает: «В конце XVII века регулярно покупающий книги грамотный англичанин мог за всю жизнь ни разу не столкнуться с данными, организованными в алфавитном порядке»[771]. Таким образом, алфавитная маркировка не стала первой пришедшей в голову схемой организации документации по простой причине: среднестатистический пользователь мог не знать, что Д следует за Г. Сейчас мы воспринимаем это как должное, потому что алфавиту учат всех школьников. Кроме того, до XVIII и XIX веков понятия «правильно» и «неправильно» в орфографии еще не были общепризнанными, поэтому знание алфавита не стало необходимым навыком. При составлении первых словарей возникла загадочная проблема: как группировать слова. Когда вертикальное хранение документов стало использоваться повсеместно (примерно в начале XX века), а в 1941 году появились изобретенные Фрэнком Джонасом потомки вертикальных папок – подвесные, в организации документооборота возник ряд преимуществ, которые, сейчас, скорее всего, покажутся очевидными, но на протяжении сотни лет представлялись серьезным новшеством:
• Бумаги можно не складывать и оставлять развернутыми, поэтому их содержимое легко проверяется.
• Легче обращаться и найти нужную бумагу: документы, лежащие с краю, было проще обрабатывать; документы, лежащие перед ними, не нужно было вынимать, чтобы достать нужные.
• Документы, связанные друг с другом, можно хранить в одной папке, а уже внутри нее разделять на категории (например, по дате или в алфавитном порядке, по теме или автору).
• Из шкафчика можно достать сразу все папки, что упрощало использование.
• В отличие от системы, где документы прочно скреплялись вместе, здесь можно было достать каждый отдельно и использовать неоднократно (принцип Федра).
• Когда папки заполнялись, их содержимое можно было легко распределить по другим папкам.
• Систему можно было легко расширить при необходимости, добавив папки.
• Информация стала открыта: при правильной маркировке документами мог воспользоваться любой человек, даже впервые столкнувшийся с системой.
Конечно, вертикальное хранение не решает всех проблем. Нам необходимо решить, как организовать документы и папки, не говоря уже о том, как структурировать ящики в картотеке, а если у вас несколько шкафчиков, то как привести в систему и их. Можно промаркировать все папки в шкафчиках строго по алфавиту, это хорошо работает, если каждая отсортирована по имени (как в поликлинике). Но что делать, если вы, предположим, хотите упорядочить несхожие вещи? У вас могут быть отдельные папки для клиентов и поставщиков, и было бы гораздо удобнее разделить их на разные шкафы.
Очень Успешные Люди обычно организуют документы, используя иерархическую или гнездовую (вложенную) систему, в которой атрибуты – тема, человек, компания или хронология – встроены в другую схему организации. Например, некоторые компании организуют папки по географическому принципу, то есть по регионам или странам, а затем по темам, людям, компаниям или по хронологии.
Как бы выглядела гнездовая система сегодня в средней по размеру компании? Предположим, вы управляете организацией по производству автозапчастей и доставляете товар в 48 штатов континентальной части США. По каким-то причинам у вас разные условия для северо-востока, юго-востока, западного побережья и центральной части страны. Это может быть вызвано различиями в стоимости доставки или особенностями выбора продукции для этих территорий. Можно начать с комода для бумаг на четыре ящика, каждый из которых предназначен для одного региона. В ящике у вас будут папки для клиентов, расположенные в алфавитном порядке по их фамилиям или названиям компаний. По мере расширения бизнеса может понадобиться отдельный комод для каждой территории, где в одном ящике будут клиенты с А по Д, во втором – с Е по К и так далее. Не обязательно на этом останавливаться, и можно иерархически распределить документы в каждой папке. Как это сделать? Например, в обратном хронологическом порядке, где новые документы сверху.
Если у вас много отложенных заказов, для заполнения которых необходимо некоторое время, можно завести для них отдельную папку, поставив ее перед остальными в комоде для каждой территории. Сами заказы нужно разложить внутри нее в хронологическом порядке, чтобы быстро увидеть, как долго клиент не может получить заказ. Безусловно, существует бесконечное множество систем хранения бумаг. Вместо того чтобы отводить ящик определенному региону и раскладывать папки клиентов внутри, можно все верхние отделения промаркировать строго по алфавиту, а затем разделить каждое по регионам. Например, вы открываете ящик на A (для клиентов, чьи фамилии или названия компаний начинаются с A), и разделители внутри ящиков распределят содержимое по регионам: северо-восточный, юго-восточный, западное побережье и центральная часть страны. Не существует единого правила определения наиболее эффективной системы для какой-то компании. Успешная система – та, при которой вы тратите минимум времени на поиски, которая понятна каждому, кто входит в ваш кабинет. Ее легко описать. Опять же, эффективная система – та, которая дает возможность разгрузить как можно больше функций памяти вашего мозга и перенести их в хорошо маркированные и логически организованные внешние объекты.
Это может выглядеть как угодно, вы ограничены только своей фантазией и изобретательностью. Если обнаружили, что часто путаете одну папку с документами с другой, обозначьте их цветом, чтобы можно было отличить. Если работа компании связана с большим количеством звонков по телефону или Skype, а клиенты, коллеги или поставщики находятся в разных часовых поясах, можно организовать связанные с этими звонками материалы по часовым поясам, чтобы было видно, с кем в какое время суток соединяться. Юристы хранят материалы дел в пронумерованных переплетенных книгах или папках в соответствии с номером законодательного акта. Иногда проще запомнить простую и довольно причудливую организацию: например, в магазинах одежды документы, связанные с обувью, хранятся в нижнем ящике, со штанами – на ящик выше, с рубашками и куртками – еще выше, а со шляпами – в самом верхнем.
Линда описывает чрезвычайно функциональную систему, которую они с коллегами использовали в компании со штатом в 250 000 человек и оборотом в 8 миллиардов долларов. Различные документы хранились в кабинетах руководителей и отдельных шкафах. Один или несколько шкафов были отданы под кадровые документы, другие предназначались для информации об акционерах (включая годовые отчеты), бюджетах и расходах на разные товары, а также для переписки. Хранение писем – неотъемлемая часть системы.
«Система хранения корреспонденции заключалась в том, что я сохраняла бумажные копии всех писем в трех экземплярах. Один помещался в папку, где документы хранились в хронологическом порядке, второй – в тематическую папку, а третий – туда, где все было сложено в алфавитном порядке по имени того, кто вел переписку. Мы держали все письма в папках на кольцах, а внутри были алфавитные разделители, или, если папка была слишком большой или часто использовалась, мы делали указатели с именем сектора. Снаружи четко писали содержание»[772].
В дополнение к печатным копиям Линда сохраняла список всей корреспонденции с ключевыми словами в программе базы данных (она использовала FileMaker, но можно взять Excel). Когда нужно найти конкретный документ, она ищет его в компьютерной базе по ключевому слову. Так она определяет, в какой он папке (например, с хронологией за февраль 1987 года или в тематической подборке для проекта «Лиственницы», том 3). Если компьютеры ломались или она не могла найти его в базе данных, Линда почти всегда обнаруживала нужный документ, просматривая папки.
Эта система работала удивительно четко, и то время, которое тратилось на ее поддержание, с лихвой компенсировалось эффективностью поиска. В ней умело используется принцип ассоциативной памяти (см. пример с пожарной машиной из введения, базы контактов с примечаниями Роберта Шапиро и Крейга Коллмана), к которой можно получить доступ через множество сходящихся узлов. Мы не всегда все помним о событии, но если удается извлечь из памяти что-то одно (например, приблизительную дату, или где этот документ находится по отношению к другим бумагам, или какой человек был связан с ним), можем найти то, что ищем, используя ассоциативные сети.
Решение Линды перенести бумаги в папки на кольцах отражает фундаментальный принцип организации документов: не помещайте в файл больше, чем войдет, и вообще, пусть в каждой папке будет 20–50 страниц. Если данных много, эксперты рекомендуют разделить содержимое на вложенные папки. Если вам действительно нужно хранить документы, превышающие указанный объем, рассмотрите возможность перехода на папки с тремя кольцами. Преимущество этой системы в том, что страницы сохранены в том же порядке, причем они не падают и не вываливаются, и, по принципу Федра, есть доступ к любой из них, к тому же можно изменить порядок, если необходимо.
В дополнение к этим системам Очень Успешные Люди создают структуры для автоматического разделения документов и проектов во времени, исходя из того, насколько срочно ими нужно заняться. Совсем рядом находится категория «Сейчас», или то, с чем важно разобраться прежде всего. Затем – категория «Предстоящие»: сюда входит оставленное в стороне, возможно, в иной части кабинета или по коридору. Третья категория, справочных или архивных документов, может располагаться в отдалении, даже на другом этаже или за пределами здания[773]. К тому же, добавляет Линда, все, что требуется регулярно, должно лежать в специальной папке «Постоянно нужное», чтобы до этих документов было легко добраться. Это может быть журнал доставки, еженедельно обновляемая электронная таблица с данными о продажах или номера телефонов сотрудников.
Важным компонентом создания любой организационной системы в деловой среде становится учет вещей, которые остаются незамеченными, не вписываются ни в одну из категорий, – это папка «Разное» или ящик со всякими мелочами, примерно такой, как у вас на кухне. Если не удается придумать логическое место для чего-то, это не означает, что вы не способны мыслить или воображать, а говорит о сложной структуре взаимосвязанных задач и атрибутов нашей жизни, нечетких границах и перекрывающемся использовании вещей. Как говорит Линда, если вы завели папку «Разное» – это прогресс, а не шаг назад. Вы часто обращаетесь к этому списку документов? Поместите его в папку «Постоянно нужное» или «Разное», находящуюся в передней части ящика. Допустим, вы отправились посмотреть на офисные помещения, которые сдают в другом здании. Переезжать не планируете, но на всякий случай решили сохранить полученную при просмотре информационную брошюру. Скажем, в вашей файловой системе нет раздела «Переезд», «Аренда офиса» или «Матчасть», а формировать его слишком расточительно – если вы создадите папку для одного листа бумаги, где ее хранить?
Эд Литтлфилд (мой старый добрый босс из Utah International) был большим сторонником папок с названиями вроде «Не понимаю, где это хранить». Раз в месяц или около того он проверял содержимое такой папки, и когда в ней накапливалась критическая масса материалов с общей темой, можно было создавать для них отдельную. У одного успешного ученого (и члена Королевского общества) есть несколько «мусорных» ящиков, таких как «То, что я хочу прочитать», «Проекты, которые я хотел бы начать» и «Разные важные документы». Скажем, в магазине автозапчастей вам дают маленькую бутылочку краски, чтобы покрасить корпус после ремонта. У вас есть специальный ящик или полка для автомобильных расходных материалов? Если да, это самое очевидное место для нее. Если же у вас нет больше ничего, что можно отнести к этой категории, нет смысла создавать отдельное место для одного предмета. Лучше положить его в ящик для мелочей с другими трудно классифицируемыми вещами.
Конечно, директора компаний, судьи Верховного суда и прочие Очень Успешные Люди не должны делать все самостоятельно. Они просто просят своего помощника принести им папку с делами на завтра или, что чаще, помощник сам дает им файл с тем, что нужно сделать и когда. Однако ассистентам необходимо логически организовывать систему хранения, и тут всегда есть над чем работать. Смысл в том, чтобы сделать эту систему понятной, и если помощник уйдет на больничный, то любой человек, без специальных навыков, должен найти то, что нужно начальнику.
По словам Линды, самое важное при обучении старшего ассистента – «помнить, что наша задача – организовать не папки и документы, а людей. Нужно хорошенько изучить, как выстроен рабочий день начальника: может, он складывает бумаги в кучу, и вам нужно их регулярно просматривать, или придется делать копии всех документов, потому что он постоянно их теряет. Если вы работаете не на одного человека или ваш босс взаимодействует со многими людьми, неплохо иметь отдельную папку для каждого из них, чтобы, если кто-то внезапно заглянет, все необходимое было у вас под рукой».
Совет Линды по поводу управления временем, о котором я писал в главе 5, стоит еще раз пересмотреть здесь. «Для проектов с жесткими сроками полезен документ с напоминалками. Например, как только вы узнаёте о каком-либо сроке, нужно поговорить об этом с начальством и выяснить, сколько времени ему понадобится. Затем в календаре указать день, когда нужно начать работу над проектом». Некоторые помощники и ассистенты ставят напоминание за несколько дней до финальной даты, чтобы шеф подготовился.
«В офисе, как правило, упорядочивания требуют следующие вещи: корреспонденция, деловая документация, презентации, все необходимое для встреч (включая информацию, которую нужно просмотреть заранее), списки дел, календарь, контакты, книги и журналы», – добавляет Линда. Первые четыре лучше всего систематизировать в файлах, коробках или больших папках на кольцах. Что касается списков дел, календарей и контактов, это все тоже очень важно, поэтому Линда рекомендует даже небольшую избыточность: сохранять их и на бумаге, и в компьютере. Это работает только в том случае, если количество контактов скромное и помещается на бумаге. Например Крейг Коллман, CEO компании Atlantic Records, у которого 14 000 контактов, должен полагаться на компьютер, где держит весь список, а часто используемые хранит в мобильном телефоне. Если бы он записывал больше номеров на бумаге, искать в громоздком перечне было бы довольно тяжело.
Очень много времени отнимают сортировка и организация электронной почты, поскольку многие Очень Успешные Люди получают сотни писем в день даже после того, как спам-фильтр убрал все ненужное. Крейгу Коллману приходит около шестисот посланий ежедневно. Если бы он тратил на каждое всего по одной минуте, ему потребовалось бы десять часов в день. Чтобы успеть больше, он занимается этим в выходные и по возможности пересылает. Но, как и многие Очень Успешные Люди, он делает свою работу, потому что действительно любит ее. Делегирование проекта уменьшает долю участия в нем и радость, получаемую от работы, не говоря уже о том, что его опыт и знания часто нельзя заменить: проект только выиграет от его присутствия, но поток электронной почты, помимо телефонных звонков, обычной почты и встреч, отнимает слишком много времени.
Как организован обмен информацией в Белом доме? Начнем с того, что по соображениям национальной безопасности и у президента, и у вице-президента на столах не громоздятся кучи документов, и электронной почтой они не пользуются. Все сообщения проходят через ответственного секретаря, который решает, что приоритетно и над чем поработать прямо сейчас. Президент и вице-президент получают краткие отчеты по конкретным темам. Например, если глава государства хочет знать все о проекте строительства трубопровода в Миннесоте, сотрудники собирают информацию из телефонных звонков, встреч, электронной почты, факсов, писем и так далее и помещают в отдельную папку.
У каждого штатного сотрудника есть определенная свобода действий, чтобы решить, как именно сортировать или подавать документы и информацию, необходимые для работы. Не существует «стандарта Белого дома» или чего-то подобного. Специалист сам решает, как организовать те или иные сведения, относящиеся к его ведомству[774]. Такая распределенная структура – важное напоминание о том, что подход «сверху вниз» (как и на заводе GM во Фремонте) не всегда самый эффективный.
Директор отдела корреспонденции Белого дома во времена первого президентского срока Обамы Майк Келлехер говорит, что каждую неделю в офис поступает 65 000 бумажных писем, 500 000 электронных писем, 5000 факсов и 15 000 телефонных звонков[775]. Чтобы тратить хотя бы минуту на каждую входящую единицу, потребуется 9750 человеко-часов, то есть 244 сотрудника, занятых полный рабочий день. Такие объемы предполагают быстрое разделение и расстановку приоритетов, которые Эд Литтлфилд использовал для сортировки своей почты, когда был членом правления компаний Wells Fargo, Chrysler и Utah International. В офисе Келлехера 49 штатных сотрудников, 25 стажеров и небольшая армия добровольцев. Бумажные письма в зависимости от получателя (первая леди, собака первой леди, дети, вице-президент, секретариаты кабинета министров, такие как министерство жилищного строительства, министерство транспорта или министерство обороны) раскладываются по ящичкам и гнездам сотен специальных шкафов, похожих на те, которые мы видим в помещении для почтовых служащих. С такими входящими объемами делегирование необходимо. Белый дом не может объявить, что не в состоянии справиться с электронной почтой[776], как предложил Лоренс Лессиг в главе 3. Можно представить, что сотни тысяч писем, обычных и электронных, адресованы президенту, при этом многие вопросы касаются дел, находящихся в юрисдикции определенных департаментов администрации или непосредственно входящих в их обязанности. Вопросы здравоохранения, экономической политики или ветеранских пособий направляются в соответствующие отделы. Большая часть входящей корреспонденции – это просьбы к президенту написать поздравления по самым разным поводам, например создание организации Американских скаутов, столетний юбилей, золотая свадьба и много других, которые Белый дом старается отмечать. Эти просьбы попадают в канцелярию президента. И опять же, не существует централизованных принципов и инструкций касательно сортировки и хранения электронной почты; сотрудники используют любые методы, которые считают приемлемыми, до тех пор, пока те должным образом могут обеспечивать работу.
Все чаще пользователи электронной почты заводят несколько отдельных учетных записей. У Очень Успешных Людей, кроме одного-двух личных адресов, могут быть два рабочих ящика: один для тех, с кем они регулярно общаются, а другой проверяют их помощники. Это помогает разбить дела на категории, а также меньше отрываться от работы: вы можете отключить все свои аккаунты на тот час, когда требуется трудиться с максимальной продуктивностью, за исключением разве что того адреса, который служит для срочной связи с помощником и начальником. Самый продуктивный способ применять несколько учетных записей – использовать одну компьютерную программу, куда будут приходить письма со всех адресов. Большинство программ для управления электронной почтой, включая Outlook, Apple Mail, Gmail и Yahoo! позволяют загружать в интерфейс любую почту с какого угодно сервиса. Преимущество заключается в том, что, если все ваши учетные записи отображаются в одном интерфейсе, легче найти искомое, потому что не нужно входить в несколько аккаунтов ради конкретного адреса или документа. Кроме того, между категориями нет четких границ. Приглашение на ужин от коллеги может появиться в рабочем ящике, но нужно согласовать его с женой, которая отправила свое расписание на ваш личный адрес.
Еще раз повторю то, о чем уже говорил в главе 3. Некоторые люди, особенно с синдромом дефицита внимания, паникуют, если не видят свои документы открытыми. Организация электронной почты на компьютере – процесс довольно напряженный, и поэтому часто необходимо распечатывать документы – система, которую предлагает Линда. Существуют открытые шкафчики и стенды для бумаг, так что их совсем не обязательно прятать в ящики. Некоторые просто не могут создавать или поддерживать системы хранения, не в силах понять идею помещения вещей в отсеки: либо им это невозможно осознать, либо это нарушает их творческий процесс. Это связано с разницей двух систем внимания, о которых я писал в главе 2. Творческие люди работают гораздо лучше, если отвлекаются на мечтания и фантазии. Чтобы распределять информацию по маленьким отсекам, требуется не только включенность, но и работа в центральном режиме исполнения. Напомним, что они работают как качели: если вы в одном режиме, вы не можете быть в другом. Следовательно, многие творческие люди сопротивляются описанным здесь странным системам, где все разбито на категории. Практически во всех сферах жизни, в науке и искусстве, в любой профессии, от юристов до врачей, найдутся те, кто сопротивляется структурированию. В этих случаях они либо нанимают помощников, чтобы те создавали за них систему хранения документов, либо объявляют о своей несостоятельности в этом вопросе, и тогда их дела повсюду начинают скапливаться грудами.
Возьмем, к примеру, Джеффа Моджайла – творческого и продуктивного генетика, исследующего поведение. Его система организации хранения безупречна: на столе всегда чисто, и единственное, что на нем лежит, – необходимые для работы вещи, причем сложенные аккуратными стопками. Другая крайность – Роджер Шепард, чей офис всегда выглядел так, будто там только что бушевало стихийное бедствие. Стол был завален грудами бумаг, причем они лежали там столько времени, что он даже не помнил, какого цвета стол. Кучи документов были везде, где находилось свободное место, включая журнальный столик, пол и подоконники. Едва можно было проложить себе путь от двери до стола. Но Шепард всегда знал, где что находится, благодаря удивительно развитой временной и пространственной памяти. «Эти груды здесь лежат уже пять лет, – сказал он, – а вот эта – всего месяц»[777]. Когда я был студентом, прогулка по коридору от кабинета Роджера Шепарда до комнаты Амоса Тверски была отрезвляющим наблюдением контрастов. У Амоса был такой чистый и опрятный офис, что посетители иногда невероятно пугались; на его столе никогда ничего не было. Годы спустя его ближайший сотрудник, Даниэль Канеман, признался: «Да, стол был чистым. Но вам никогда не захотелось бы заглянуть в его ящики и шкафы!»[778] Аккуратный человек и организованный – не обязательно одно и то же[779].
Изучающий психологию личности Лью Голдберг известен как открыватель «Большой пятерки черт личности», он также разработал систему хранения корреспонденции и оттисков статей других ученых. Коллекция перепечатанных статей состояла из 72 тематических категорий, и каждый материал был представлен, как вы догадались, на индексной карточке 7×12 см. Они «жили» в деревянных библиотечных каталогах и были связаны перекрестными ссылками по автору, названию и теме. Голдберг находил в каталоге нужную карточку, которая направляла его к одной из нескольких сотен папок на кольцах, занимающих всю стену в его кабинете, от пола до потолка. Эта система исправно работала долгих пятьдесят лет, но Лью признаёт, что она не для всех. Его коллега из Орегонского университета Стив Кил – один из первых, изучавших механизмы синхронизации мозга, – был в этом отношении похож на Роджера Шепарда: копил все кучами и грудами. «Стив был известен самым неряшливым кабинетом в мире, и все же он всегда мог найти там все. Повсюду лежали кучи, кучи и кучи вещей и бумаг. Например, вы входили к нему со словами: “Стив, я знаю, что это не ваша область, но мне вдруг стало интересно, как люди зацикливаются на движущейся визуальной цели”. И он отвечал: “О, у меня есть студент, который в 1975 году написал об этом статью, я еще не проверил ее, она… вот здесь”».
Однако есть кучи, а есть – кучи. Часто их создатели просто откладывают решение о том, что сохранить, а что выбросить; они не могут решить, актуально это или уже нет. Важно регулярно просматривать эти кучи, чтобы немного уменьшать их, сокращать количество, «причесывать» и перекладывать бумаги из одной в другую: не все в них востребовано.
Вспомните систему, позволяющую все хранить на компьютере, которую продвигал в главе 3 старший научный сотрудник Microsoft Малколм Слейни. Джейсон Рентфроу, ученый из Кембриджского университета, соглашается, добавляя, что «Gmail не организует ваши файлы, но при этом позволяет очень легко получить к ним доступ и возможность поиска. В некотором смысле это похоже на применение поисковика Google, равно как и на программу “Поиск”. Может, даже не стоит думать о том, чтобы складывать все в папки: заведите одну папку для всего, а затем используйте функции поиска, чтобы найти то, что хотите. Можно ограничить лишь дату, содержание, название и так далее».
Как перестать заниматься несколькими делами одновременно и предусмотреть неудачи
В главе 6 я привел доказательство того, что мультизадачность нельзя считать оптимальной стратегией для выполнения большого объема работы. Но реально ли отказаться от столь заманчивой возможности: разве не способность делать все сразу так нужна нам в деловом мире? Профессор Стэнфордского университета Клиффорд Насс, как и многие другие, считал, что мультизадачные сотрудники – это суперлюди, умеющие с успехом решать несколько задач одновременно: говорить по телефону, проверять почту, вести беседы и писать сообщения. Он предположил, что они могут последовательно переключать внимание на все цели, которые выстраиваются в их голове определенным порядком.
«Все готовы поставить на то, что люди, умеющие выполнять несколько дел одновременно, обязательно везде добиваются успеха. Но, к нашему удивлению, в этом споре мы проиграли: мультизадачные люди все делают просто ужасно. Они не умеют отсеивать ненужную информацию, не способны упорядочить информацию в голове, очень плохо переключаются с одной задачи на другую»[780].
Всем хочется верить, что, имея безграничные запасы внимания, мы можем одновременно выполнять несколько дел. Но на самом деле это очень живучий и прилипчивый миф, в действительности мы просто очень быстро переключаем внимание между задачами. И в этом случае возможны два одинаково плохих варианта: либо мы не уделяем достаточно сил и концентрации ни одному проекту, либо падает качество внимания, обращаемого на каждый. Когда мы заняты одним делом, то есть однозадачны, в мозге происходят изменения, благотворно влияющие на его работу и позволяющие грезить и витать в облаках, при этом также развиваются нейронные связи. Есть предположение, что, помимо всего, это защищает от болезни Альцгеймера. У пожилых людей, участвовавших в пятичасовых тренировках по контролю внимания, изменились паттерны мозговой активности: они стали больше напоминать работу мозга молодых людей[781].
Казалось бы, как только человек поймет, что у него плохо получается выполнять несколько дел одновременно, он перестанет так поступать. Но возникает когнитивная иллюзия, отчасти подпитываемая дофамино-адреналиновой обратной связью, и люди, работающие в многозадачном режиме, начинают думать, будто справляются отлично. Часть проблемы заключается в том, что обстановка с текущими делами на работе заставляет заниматься одновременно многими проблемами, хотя это и заблуждение. Насс отмечает ряд социальных факторов, поощряющих многозадачность. Многие руководители вводят особые правила[782], например: «Вы должны ответить на электронное письмо в течение четверти часа» или «Окно чата у вас должно быть всегда открыто». Но это означает, что вы перестаете делать какую-то другую работу, снижаете степень концентрации и разрываетесь между целями. При этом вы разбрасываете огромные ресурсы префронтальной коры, которая за десятки тысяч лет эволюции приспособилась именно задерживать внимание на задаче. Именно благодаря умению работать в режиме здесь-и-сейчас у нас появились пирамиды, математика, великие города, литература, искусство, музыка, пенициллин и ракеты, достигшие Луны (надеюсь, скоро будут и реактивные ранцы). Такого рода открытия нельзя совершать, распыляя внимание по две минуты на каждую цель.
Это свидетельствует о нашей когнитивной гибкости и нейропластичности, а также служит признаком того, что мы можем идти против всех исторически отработанных механизмов, но (по крайней мере, до следующего эволюционного скачка в развитии префронтальной коры) многозадачность приведет к тому, что работать мы будем не больше, а меньше, а качество дела при этом упадет. Кроме того, мы ежедневно сталкиваемся с обновлениями в лентах Facebook и Instagram, новыми видео в YouTube, новостями в Twitter, а потом появятся свежие технологии, которые в ближайшие год или два их заменят. На момент написания этой книги каждый день выходило тринадцать сотен приложений для мобильных телефонов[783]. «Факторы культуры и ожидание того, что люди будут мгновенно на все реагировать и общаться, причем одновременно, означают, что все давление идет именно в этом направлении», – говорит Насс.
Компании, добившиеся наибольшей производительности, дают сотрудникам возможность продуктивно работать, полноценно отдыхать и заниматься физическими упражнениями, они создают спокойную, умиротворяющую, организованную обстановку. Если вы в стрессовой среде, где требуют все больше и больше работы, вряд ли у вас возникнут какие-то глубокие мысли. Именно по этой причине Google ставит в главном офисе столы для настольного тенниса[784]. Сеть продуктовых магазинов США и Канады Safeway с оборотом товара в 4 миллиарда долларов за последние пятнадцать лет под руководством Стивена Берда удвоила продажи. Руководитель, помимо прочего, мотивировал сотрудников делать разминку на рабочем месте, стимулировал прибавкой к зарплате и оборудовал настоящий тренажерный зал в главном здании корпорации[785]. Исследования показали, что производительность повышается, когда сокращается количество рабочих часов в неделю. Это снова свидетельствует о том, что хороший досуг и время на перезагрузку окупаются как для работодателей, так и для работников[786]. Также исследования показали, что переработка – и ее верный спутник недосып – приводит к ошибкам и оплошностям, которые требуют больше времени для исправления, чем затраченные на работу сверхурочные часы. Шестидесятичасовая рабочая неделя, хотя и на 50 % длиннее сорокачасовой, снижает производительность на 25 %, поэтому для выполнения объема работы на один час требуется два часа сверхурочного труда[787]. Десятиминутный сон днем может быть эквивалентен дополнительным полутора часам сна ночью[788]. А отпуск? Компания Ernst & Young обнаружила, что за каждые дополнительные десять часов отпуска, взятых ее сотрудниками, рейтинг их эффективности (по данным руководителей) в конце года улучшился на 8 %[789].
Сейчас хорошо известно, что компании, находящиеся в числе самых перспективных, – такие как Google, Twitter, Lucasfilm, Huffington Post – дают сотрудникам дополнительные привилегии, например тренажерные залы, вкусную еду в столовых, комнаты для сна и гибкий рабочий график[790]. Google оплатил 100 000 бесплатных сеансов массажа для сотрудников, а на территории компании есть оздоровительные центры и спортивный комплекс площадью более 20 000 м2, где можно поиграть в баскетбол, боулинг, волейбол и хоккей на роликах. У крупнейшей компании-разработчика в области бизнес-аналитики SAS и дистрибьютора автомобилей Toyota JM Family Enterprises есть собственная система здравоохранения; Atlantic Health System предлагает коллегам точечный массаж на рабочем месте; на территории компании Microsoft действует спа-центр; в SalesForce.com проводятся бесплатные занятия йогой; Intuit позволяет сотрудникам тратить 10 % рабочего времени на любой интересный им проект; в Deloitte поощряют тех, кто работает бесплатно в некоммерческих организациях до шести месяцев, предоставляя все неденежные льготы и 40 % от зарплаты[791]. Похоже, что такие условия окупаются сполна, и это оправданно с нейробиологической точки зрения. Устойчивая концентрация и усилия наиболее эффективны совсем не тогда, когда разделены на маленькие кусочки, как при многозадачности, а напротив, когда разбиты на большие фрагменты, разбавленные досугом, физическими упражнениями или другими действиями, восстанавливающими способность работать головой.
Многозадачность возникает из-за перегрузки информацией, когда мы пытаемся сразу заниматься слишком многим. Допустим, требуется принять решение по нескольким вопросам, которым мы уделяем свое внимание: сколько необходимо информации, чтобы принять оптимальные решения? Теория оптимальной сложности утверждает, что такое количество данных, или сложности, показано функцией в форме перевернутой параболы.
Слишком мало – плохо, равно и как чересчур много. В одном исследовании экспериментаторы смоделировали военную игру[792]. Ее участниками стали студенты колледжей, поделенные на команды, которые либо вторгались в небольшую островную страну, либо защищали ее. Игрокам было разрешено контролировать количество информации, необходимой для принятия решения: они получили следующий документ:
«Информация, которую вы получаете, подготовлена для вас точно так же, как для настоящих командиров, сотрудниками разведывательной службы. Им было поручено уведомить вас только о важных событиях. Может показаться, что вам не дают достаточно параметров или вас не снабжают необходимыми подробностями. С другой стороны, вы вправе решить, что получаемые данные слишком детализированы и вас загружают ненужными мелочами. Можете поручить сотрудникам разведки увеличить или уменьшить объем предоставляемых сведений. Мы бы хотели, чтобы вы сами решили эту задачу. Пожалуйста, не консультируйтесь по этому вопросу с другими командирами. Мы будем корректировать информационный поток в соответствии с мнением большинства. Пожалуйста, отметьте свои предпочтения относительно предыдущей игры:
Я бы предпочел:
получать гораздо больше информации
получать немного больше информации
получать примерно такой же объем информации
получать немного меньше информации
получать гораздо меньше информации».
На самом деле участники не могли ничего контролировать, но их реакция использовалась для изучения оптимальных уровней данных. Они получили 2, 5, 8, 10, 12, 15 или 25 единиц информации за полчаса игры.
Согласно теории об оптимальном количестве информации, игроки лучше всего справляются с объемом примерно 10–12 единиц за игру, и эксперимент это подтвердил[793]. Объем дополнительных сведений просили снизить те, кто уже получал 15 или 25 единиц. Это приводит к графику в виде перевернутой U-образной кривой.
Однако несмотря на то что лучше всего работа шла при наличии 10–12 единиц информации, игроки на каждом уровне просили все больше, даже если это количество превышало оптимальное и приводило к информационной перегрузке. И когда они получали дополнительные данные, то есть больше 12 единиц, производительность начинала снижаться. Причиной, побудившей их просить больше, было убеждение, что ключевые сведения совсем рядом, на следующем листе. Но, как мы теперь знаем, дополнительная информация обходится дорого.
Эти результаты показывают, что у потребителей информации есть предел объема, который они могут поглотить и обработать за определенный период. Назовем это результатом действия нагрузки. В действительности это было показано на практике: при наличии большего количества информации выбор потребителей хуже[794].
В другом исследовании изучалось влияние дополнительных подробностей на решение о покупке дома[795]. Исследователи обнаружили максимальное число параметров, которые могут быть обработаны: около десяти. Интересно, что параметрами могут быть либо характеристики, по которым делается выбор, либо альтернативы. Другими словами, при двух вариантах домов нужно отслеживать в общей сложности не более десяти фрагментов информации о них. А если удастся сократить список до двух интересующих аспектов – например, общая площадь и качество местной школы, – можно сравнивать уже десять зданий. В исследованиях сделок с недвижимостью покупателям давали до двадцати пяти параметров, описывающих до двадцати пяти различных домов. Их способность принимать решения ухудшалась, когда один из параметров приводился больше десяти раз. Однако если это количество превышало десять, уже не было разницы, пятнадцать их, двадцать или двадцать пять: как только потребитель начинает страдать от информационной перегрузки, все остальные сведения несущественно влияют на перенасыщенную и без того систему. То есть максимальный предел – десять. Оптимальное число ближе к пяти и согласуется с пределами обработки центральным органом исполнения мозга. Это напоминает проблему с сайтами знакомств, упомянутую в главе 4: дополнительная информация не всегда к лучшему и в этом контексте может привести к более низкой избирательности и к выбору худших вариантов. Дело в том, что тот, кто ищет пару, перегружен нерелевантной информацией и страдает от когнитивной перегрузки и усталости.
Есть и другой важный факт. Экономист из Университета Дьюка и автор книг Дэн Ариэли продемонстрировал, что потребители лучше делают выбор, если обладают определенным типом внутреннего локуса контроля, то есть когда могут фактически контролировать получаемую информацию. В серии экспериментов он наглядно показал, что, если потребитель может выбрать объем получаемых сведений и их параметры, он принимает решение гораздо лучше[796]. Это связано в первую очередь с тем, что выбранные данные имеют отношение к самому потребителю или к тем параметрам, которые он лучше всего способен понять. Например, при покупке фотоаппарата потребителю X самым важным могут показаться размер и цена, в то время как потребителю Y – разрешение (количество пикселей) и тип объектива. Информация, которая для определенного типа покупателя станет отвлекающей или невозможной для понимания, вызовет у него информационную перегрузку и будет препятствовать оптимальному решению. Отдельное исследование, проведенное Канеманом и Тверски, показывает, что люди не могут игнорировать сведения, которые не имеют к ним отношения. И поэтому существуют реальные последствия для мозга от поступления той информации, которая людям не нужна и которую они не могут использовать[797].
Тогда нас интересует вопрос не о том, сколько дел можно выполнить одновременно, а о том, насколько упорядоченной можно сделать информационную среду. Существует множество исследований различий полезности простых и сложных сведений. Клод Шеннон, инженер-электрик, работавший в Bell Laboratories, в 1940-х годах разработал теорию информации – одну из наиболее важных в ХХ веке[798]. Она служит основой для сжатия звуковых, графических и видеофайлов (например, MP3, JPEG и MP4 соответственно) и серьезно влияет на развитие обработки данных и индустрии связи в целом.
Основная задача, которая стоит перед телекоммуникациями при передаче данных, а также для обеспечения безопасности связи, – передать сообщение как можно быстрее, упаковав максимальный объем данных в минимальный временной или пространственный промежуток. Это называется сжатием. Раньше, когда телефонная связь шла по паре медных проводов (то, что фанаты телекоммуникационной связи называют «обычной аналоговой телефонной линией»), объем вызовов, передаваемых по основным телефонным проводам (магистралям), был ограничен, а стоимость запуска новых линий была непомерно дорогой. Для оптимизации передачи голоса были проведены эксперименты по его восприятию, и стало ясно: чтобы речь оставалась понятной, телефонной компании не нужно передавать все частоты человеческого голоса. Так называемый телефонный диапазон уложился в промежуток 300–3300 герц – и это только доля от полного, поскольку на слух человек может воспринимать звуки с частотой 20–20 000 герц[799]. Именно из-за ограниченности телефонного диапазона голос в трубке звучал с характерным «жестяным» оформлением. Не слишком высокая точность воспроизведения, но для большинства целей достаточно минимума. Правда, если вы когда-либо пытались объяснить по аналоговой линии, что говорите о звуке «ф», а не о «с», то столкнулись с ограничением пропускной способности, потому что акустическая разница двух звуков полностью находится в диапазоне, который вырезал Белл. Но при этом телефонная компания могла бы вжать несколько разговоров в пространство одного, максимизируя эффективность своей сети и минимизируя затраты на оборудование. Мобильные телефоны по-прежнему ограничены диапазоном по той же причине – чтобы увеличить способность ретрансляторов передать несколько разговоров. Это ограничение полосы пропускания наиболее заметно при прослушивании музыки по телефону: низкие частоты баса и высокие частоты тарелок практически полностью отсутствуют.
Теория информации уже упоминалась в главе 2 при обсуждении количества одновременных разговоров, за которыми может уследить человек, а пределы обработки информации человеческого внимания оцениваются на уровне 120 бит в секунду. Это способ количественной оценки информации, содержащейся в любой передаче, инструкции или сенсорном сигнале. Он может применяться к музыке, речи, живописи и военным приказам. Применение теории информации порождает число, позволяющее сравнивать объем информации в одной передаче с объемом информации в другой.
Предположим, вы хотите передать кому-то команды о том, как изготовить шахматную доску. Можно сказать так:
Возьмите квадрат и покрасьте в белый цвет. Теперь еще один квадрат расположите рядом с первым и покрасьте черным. К нему присоедините квадрат и покрасьте в белый. Рядом расположите квадрат и покрасьте в черный цвет. Следующий квадрат рядом с этим…
Вы можете продолжать давать инструкции в том же духе, пока не дойдете до восьми квадратов (завершив одну строку), а затем придется попросить вернуться к первому квадрату и расположить черный прямо над ним, а затем продолжать квадрат за квадратом, чтобы заполнить вторую строку, и так далее. Это громоздкий способ передать инструкции – и не очень рациональный. Сравните это с таким:
Составьте матрицу из квадратов 8×8, поочередно окрашивая их то в черный, то в белый цвет.
Первый способ передачи команд относится к каждому из 64 квадратов по отдельности. В двоичной арифметике 64 единицы информации требуют 6 бит информации (число битов – это показатель уравнения 2n = 64. В этом примере n = 6, потому что 26 = 64). Но реализация второго правила, где нужно «поочередно окрашивать квадраты», требует только 1 бита: данный квадрат либо черный, либо белый, и поэтому есть два варианта. Поскольку 21 = 2, нам нужен только 1 бит (1 – показатель степени, определяющий количество информации). Два дополнительных факта, что сетка 8×8 и цвета чередуются, – это еще три единицы информации, которые занимают 2 бита[800]. Если вы хотите определить, где какие фигуры располагаются, то снова приходите к 6 битам, потому что каждый бит должен быть указан отдельно. Так что пустая шахматная доска может быть полностью задана в 2 бита, доска с 32 фигурами – в 6 бит. На загруженной шахматной доске больше информации, чем на пустой, и теперь у нас есть способ количественно оценить, насколько. Несмотря на то что Шеннон и его коллеги из Bell Labs работали в докомпьютерном аналоговом мире, они думали о том времени, когда электроника будет использоваться для телекоммуникаций. Поскольку компьютеры основаны на двоичной арифметике, Шеннон решил использовать единицы измерения цифровых компьютеров, биты. Но это не обязательно должно быть так – мы могли бы говорить об этом в обычных числах, а не в битах, если бы хотели: команды по изготовлению пустой шахматной доски требуют как минимум 4 единицы информации, а команды по воссозданию шахматной доски с фигурами – 64 единицы[801].
Та же логика применяется к воссозданию фотографий и изображений на компьютере. Когда вы смотрите на JPEG или другой файл изображения, вы видите его воссоздание: изображение было создано прямо там, на месте, как только вы дважды щелкнули мышкой по его имени. Если вы посмотрите в сам компьютерный файл, который ваша операционная система использует для создания изображения, вы увидите строку нулей и единиц. Изображения нет, только нули и единицы, словарь двоичной арифметики. В черно-белом изображении каждая маленькая точка на экране, пиксель, может быть либо черной, либо белой, а нули и единицы говорят вашему компьютеру, каким именно делать каждый конкретный пиксель – черным или белым. На цветные фотографии уходит больше команд, потому что они представлены в пяти различных возможных цветах: черный, белый, красный, желтый и синий[802]. Вот почему файлы с цветными картинками «тяжелее», чем черно-белые: они содержат больше информации.
Теория информации не говорит о том, как много сведений мы можем использовать, чтобы описать вещи; она говорит о минимальном необходимом объеме. Помните, Шеннон изо всех сил старался придумать, как втиснуть больше телефонных разговоров в одну пару медных проводов, чтобы максимально увеличить пропускную способность Ma Bell и снизить инвестиции в новую инфраструктуру (телеграфные столбы, провода, сетевые коммутаторы).
Специалисты в области информационных технологий тратят много времени, пытаясь уплотнить данные, чтобы программы могли работать более эффективно. Другой способ взглянуть на теорию информации Шеннона – рассмотреть две строки букв длиной 64 символа:
1. abababababababababababababababababababababababababababababababab
2. qicnlnwmpzoimbpimiqznvposmsoetycqvnzrxnobseicndhrigaldjguuwknhid
Первая строка может быть представлена 2-битной командой:
64 элемента, ab, чередуя.
Вторая, будучи случайной последовательностью, требует 64 отдельных команд (6 бит), потому что сама команда должна быть точно такой же, как строка:
qicnlnwmpzoimbpimiqznvposmsoetycqvnzrxnobseicndhrigaldjguuwknhid
Как определить, случайна ли последовательность цифр или букв? Очень важная идея на эту тему появилась у российского[803] математика Андрея Колмогорова. Он сказал, что строка случайна, если ее невозможно описать или представить в сокращенной форме. По его определению, первая строка случайной не может быть, потому что мы способны придумать схему (программисты называют это алгоритмом), чтобы представить ее в более коротком варианте. Вторая строка случайна, потому что нет никакой схемы, которую мы можем придумать, кроме простого перечисления каждого элемента по одному, как в изначальной последовательности.
Теория сложности Колмогорова кратко излагает эту проблему следующим образом: последовательность можно назвать случайной, если вы не можете объяснить, как ее получить, используя меньшее количество элементов, чем в самой последовательности. Это определение сложности сочетается с ежедневным, дилетантским использованием термина. Мы говорим, что автомобиль более сложен, чем велосипед, и, конечно, для создания машины требуется гораздо больший набор команд.
Теорию информации можно применить к организационным системам, таким как иерархия файлов и папок на вашем компьютере, или к организационной структуре компании[804]. И, согласно теории сложности Колмогорова, если компанию можно описать небольшим количеством простых правил, то эта организация высокоструктурирована. Сравните следующие описания. В первой компании, начиная с СЕО, каждый контролирует трех человек, и это распространяется на четыре уровня, после чего каждый контролирует от пятидесяти до ста человек. Эта модель применима к любой коммунальной компании – телефонной, энергетической, газовой и водообеспечивающей, – где есть четыре уровня управления, а дальше – большое количество сотрудников, работающих на площадках, где они ремонтируют или устанавливают линии передач или счетчики. С тем же успехом это может быть технологическая компания, где на нижнем уровне находятся агенты по обслуживанию клиентов и техническая помощь. Такая структура полностью и точно определяется в 2 бита[805].
Для описания компании с менее упорядоченной и правильной структурой требуется столько битов, сколько в ней элементов, потому что нет видимого паттерна, как в строке со случайной последовательностью букв в примере выше:
Чем более структурирована система, тем меньше информации требуется для ее описания. И наоборот, для характеристики неорганизованной системы требуются дополнительные сведения. Если говорить о крайности, то самая неструктурированная система – это случайное расположение всего, потому что в этом нет никакого паттерна, каждый элемент должен быть описан отдельно[806]. Для этого требуется множество коммуникаций или, как говорил Шеннон, информации. Это противоестественное положение вещей, в котором трудно разобраться. Нас учат, что чем больше информации, тем лучше. Если вам предстоит принять трудное решение, связанное с медициной, чем больше информации вы получите от врача и из результатов анализов, тем проще принять правильное решение. Но все взаимосвязано. Если заболевание хорошо изучено и о нем есть литература, где все доступно изложено, то чтобы перейти к лечению, много информации не требуется. «Если у вас пневмококк, примите антибиотик». Это очень просто. Но о раке, рассеянном склерозе или волчанке известно гораздо меньше; есть много «если», «а» и «но», много исключений и различных факторов, которые нужно взвесить, следовательно, здесь для начала лечения требуется больше данных.
Теорию информации можно применить ко всему: к структуре сайта, сфере права и этики, даже к инструкциям, которые вы даете человеку, объясняя, как найти ваш дом. Вспомните, мы обсуждали плоскую и вертикальную организации применительно к сайтам или иерархически расположенным файлам компьютера. Теория информации Шеннона может быть применена для количественной оценки уровня структуры или информации, которую они содержат (здесь мы говорим о сведениях в самой иерархической структуре, а не об информационном контенте, содержащемся на сайте).
Давайте рассмотрим правовые системы. Здесь есть большое количество избыточных данных – исключений и особенностей, потому что эти системы пытаются охватить все возможные случаи. Почти во всех цивилизованных странах есть законы против изнасилований, убийств, грабежей, вымогательств, членовредительства, травли, побоев и клеветы. Кодексы занимают много места, поскольку содержатся и в книгах, и на компьютерах. С теоретико-информационной точки зрения все это можно свести к минимуму с помощью короткого алгоритма: ничего не делайте тому, кто не хочет, чтобы с ним это делали (по сути, Золотое правило).
По аналогии сравните два способа, которыми друзья объясняют, как дойти до их дома.
1. По шоссе № 40 на восток, по направлению к шоссе № 158 на восток, затем повернуть налево по Главной улице, прямо на Бэзил-авеню, выезжаешь на Южную Лейк-роуд, далее прямо по Северной Лейк-роуд, небольшой поворот направо на Главную улицу (не на ту, где вы были до этого), затем довольно скоро поворот налево на Биг Фоллс-роуд, направо по 8-й линии, пока не увидите номер 66 справа, как раз перед парком.
2. Поезжайте по шоссе № 40 на восток и следуйте указателям на региональный парк Биг Фоллс, мой дом просто перед входом.
Второй алгоритм менее сложный, если следовать подходу Колмогорова. Обратите внимание, что это достигается частичным следованием правилу из главы 2: выгрузить как можно больше информации во внешний мир. Здесь такой информацией служат уже существующие дорожные указатели.
Учитывая структуру организации, можно вычислить количество содержащейся в ней информации и использовать в качестве меры сложности организации или, применяя обратную меру, рассчитать степень структуры (или организации) в рамках предприятия, воинской части или любой другой рабочей или общественной единицы[807]. Здесь структура высока, когда сложность низка, – это эквивалентно утверждению, что информационный контент Шеннона низок. Опять же, может показаться нелогичным, но бизнес имеет большую степень структурной организации, если его схема может быть описана в простом правиле, содержащем несколько слов, и из этого правила нет исключений.
Вопрос, говорит ли степень структуры компании об эффективности, прибыльности или удовлетворенности работой, остается эмпирическим, неисследованным. С одной стороны, люди явно различаются в способности контролировать других, и поэтому естественно, что у некоторых начальников будет больше подчиненных просто потому, что те умеют с ними обращаться. Люди также сильно различаются с точки зрения навыков, и гибкая и эффективная организация должна дать сотрудникам возможность использовать сильные стороны на благо компании. Это может привести к созданию специальных структур отчетности и конкретных механизмов. Даже самую лучшую иерархию нужно обойти, если это на пользу компании. Такой случай произошел в компании Линды. У аналитика данных был набор навыков, которых ни у кого не было в других подразделениях, и руководитель организовал для него специальный проект, по которому он отчитывался перед менеджером, находящимся на схеме компании в другом вертикальном столбце и на два уровня выше. Такая особая мера требует представления двух дополнительных единиц информации в структуре компании. Однако это соглашение было выгодно корпорации и в итоге позволило внедрить новый продукт, который значительно увеличил доходы. В подобных механизмах важную роль играют стимулы. Выросшая прибыль была начислена на счет того руководителя отдела, в котором была завершена работа, а не того начальника, кто предоставил квалифицированного аналитика данных. Как и во многих крупных корпорациях, организационная структура и схемы стимулирования учитывают в большей степени прибыль, получаемую определенным районом или подразделением, и гораздо меньше – общие цели всей компании. Как я уже писал, представители компании Booz-Allen Hamilton провели несколько месяцев, интервьюируя сотрудников в компании Линды, чтобы лучше понять их навыки, проблемы, над которыми они работали, и должностные инструкции. После того как они сообщили свои рекомендации, стимулирование, структура и корпоративное видение были переработаны так, чтобы включить взаимодействие между подразделениями. Кажется, для нас это очевидно, но в компании с 250 000 сотрудников хорошие идеи могут и потеряться.
Специальные механизмы отчетности могут способствовать сотрудничеству, но у них есть и недостатки. Если в простой схеме организации слишком много исключений, ей становится накладно следовать; сотрудниками, подчиняющимися слишком многим начальникам, трудно управлять, их рабочие часы сложно отслеживать. В целом компания с высокой структурой более устойчива к встряскам. Если руководитель увольняется, можно обеспечить спокойную и бесперебойную работу компании, когда его бывшая позиция однозначно определена, имеет четкую структуру отчетности и меньше узких договоренностей. Отчетливое определение ролей способствует непрерывности и эффективности и дает высшему руководству большую гибкость в переназначении руководителей и сотрудников. Кроме того, легче отслеживать и помнить, кто есть кто в высокосистематизированной, хорошо структурированной организации, потому что, по определению, это можно передать всего несколькими словами, например «каждый менеджер отдела отвечает за четыре района».
При настройке любой структурированной системы – будь то расположение папок в ящиках, файлов на компьютере или сотрудников в компании – система будет успешной, если требует минимального количества времени на поиск и если ее понимают новые пользователи. Ее легко описать. Это снижает информативность Шеннона и сложность по Колмогорову. Рабочие диаграммы могут быть аналогичным образом проанализированы с использованием того же подхода[808]:
Мы можем лучше организовать свой деловой мир, если уделим пристальное внимание информационным потокам и избавимся от иллюзий многозадачности. Но достаточно ли этого? В главе 3 я говорил, как заранее подготовиться к неудаче; о планерке, где стоит попытаться определить все, что может пойти не так, и как именно, а затем выправить систему, чтобы либо предотвратить неудачу, либо восстановиться после нее. Если что-то не ладится в семейной жизни, это, как правило, вызывает неудобства для нас и наших домашних. На работе любая оплошность может коснуться тысяч людей и стоить серьезных денег. Подготовка к неудаче предполагает, будто мы думаем обо всем, что может пойти не так. Затем мы изобретаем способ свести к минимуму вероятность того, что это произойдет, и прорабатываем резервный или безотказный план на случай неизбежной неудачи. Если оставлять ключи у входной двери, сведется к минимуму вероятность того, что вы забудете взять их. Закопав ключ в саду, вы сможете достойно справиться с проблемой, если его забыли, – то есть попасть домой, не разбивая окно или не вызывая слесаря. Что означает подготовка к сбою в деловом мире?
Одна простая вещь, которая может случиться на работе, равно как и дома: вы срываете сроки или важную встречу. В этом случае хорошо работают напоминания в электронном календаре на компьютере или смартфоне, а самым эффективным способом не забыть про важную встречу станет звонок по телефону или лично от коллеги или ассистента.
Чтобы всегда иметь возможность найти важные документы, бывший вице-президент Google и CIO[809] Дуглас Меррилл рекомендует продумывать поиск заранее, а не постфактум[810]. То есть хранить вещи и документы – независимо от того, электронные они или бумажные, – таким способом, который позволит быстро их найти. Спросите себя: «Где я буду искать эту вещь, когда понадобится?» или «Как промаркировать или подписать этот элемент, чтобы легко его обнаружить?» Сюда же относится и подготовка к возможности появиться на встрече, не зная, о чем она и зачем вы на нее пришли. «Я проверяю свое расписание на содержание некоторого контекста, – говорит Меррилл. – Когда помощница добавляет в календарь новую встречу, непосредственно в пометке об этом она вписывает немного дополнительной информации, чтобы рассказать мне о теме и цели встречи, а также кто там будет, кроме меня[811]. Если я не знаю одного из участников, она добавит несколько слов о нем, например должность, чем он занимается в конкретном проекте и так далее». Почему психиатры работают отрезками по пятьдесят минут, а не по часу? Оставшиеся десять минут они используют на то, чтобы записать произошедшее. Вместо того чтобы планировать встречи одну за другой, эксперты советуют давать себе десять минут и фиксировать событие; пометить то, что еще нужно сделать, и другие комментарии, которые сориентируют вас на этот проект, когда вы снова к нему обратитесь. И дать себе десять минут до встречи, чтобы освежить в памяти, о чем пойдет речь. Поскольку переключение внимания дорого обходится с точки зрения метаболизма, хорошо провести так называемую нейронную гигиену мозга – дать ему время постепенно и расслабленно переключиться на следующую встречу до ее начала. Если вас прервали во время работы над проектом, эксперты рекомендуют делать заметки о том, где вы остановились, чтобы быстрее вернуться к работе позже.
Это хороший совет, но есть важный момент. Думать о том, что может пойти не так, смотреть в будущее и предвидеть угрозы – именно это может, должно и просто обязано делать структурированное мышление.
Одни события могут быть более опасными, чем другие. Ритмичная работа компании может нарушиться из-за сбоя компьютера, причем многие никогда не воспринимали всерьез подобную возможность. Ломаются жесткие диски, падает интернет-соединение (либо на месте, либо у провайдера, от которого вы зависите). Многие клиенты в ресторанах, в такси, или в магазинах одежды наверняка сталкивались с тем, что из-за непредвиденного «сбоя подключения» становится невозможна оплата банковской картой. Таксисты в больших городах, которые не могут позволить себе потерять платеж из-за неисправного соединения, часто имеют старомодный пластиковый пресс для кредитных карт – аппарат, который отпечатывает номера кредиток на специальной форме от компании-производителя. Это в полном смысле слова иллюстрирует эффективную подготовку к неудачам, результат эффективного планирования. Оптимисты, которые думают, что все пойдет как надо, теряют деньги на продажах, сталкиваются с финансовыми сбоями, а реалисты, готовые к ошибкам, сохраняют доход, несмотря на технологические неполадки.
Более серьезная проблема – потеря важных записей и данных или, что в равной степени плохо, невозможность открыть поврежденные или устаревшие файлы. Здесь есть две угрозы, о которых нужно побеспокоиться: сбой диска и устаревание формата файлов. Строгое планирование действий при ошибке работы с данными заключается в том, чтобы продумать способы потери доступа к ним, а также варианты настройки систем для предотвращения или, по крайней мере, минимизации этих потерь.
На момент написания этой главы 90 % данных в мире хранится на магнитных дисках[812]. Они уязвимы к изменениям магнитного поля так же, как запись ленты: длительное воздействие магнитов (например, в громкоговорителях) или излучение могут повредить информацию, а изменение температуры всего лишь на 15 градусов по Цельсию способно удвоить интенсивность сбоев[813]. Обычное и резервное копирование файлов также легко ведет к ошибкам при перезаписи, так как для многих типов файлов один неверный бит в заголовке делает их совершенно нечитаемыми. Помимо этого, жесткие диски, флешки, компакт-диски и другие носители со временем портятся. (Старый дисковод, который лежит на полке, даже в пыленепроницаемом магнитно-экранированном корпусе, может перестать работать через несколько лет, если его не использовать.) И наличие нескольких копий файлов на одном жестком диске не защитит вас, если он выйдет из строя. Вероятность того, что жесткий диск даст сбой в течение пяти лет, выше 50 %[814]. Исследование инженеров Microsoft показало, что 25 % всех серверов сталкиваются со сбоем диска в течение двух лет[815]. Есть смысл делать резервное копирование данных. Многие специалисты-компьютерщики говорят: «С вашим жестким диском обязательно что-то случится: надо думать не если, а когда». В любой компании важно, чтобы у сотрудников был беспрепятственный доступ ко всем файлам, как текущим, так и архивным. Для публичной компании или государственной это значимо по правовым и нормативным причинам. Флешки и твердотельные накопители стоят дороже магнитных, но более устойчивы к изменениям окружающей среды.
Рекомендуется создавать резервные копии файлов по крайней мере на двух разных жестких дисках и регулярно проверять их – раз в три месяца. Это хорошее эмпирическое правило, помогающее убедиться, что они все еще функционируют. Многие компании используют непрерывное резервное копирование и держат архив данных за день, неделю, месяц, два и так далее, причем в двух, трех или более экземплярах. Если с одним что-то случается, у вас есть резервная копия резервной копии. Вряд ли все будут сбоить одновременно. Единственное, что может произойти со всеми сразу, – это пожар, наводнение, ядерный взрыв или другое событие, которое уничтожает все в определенном месте. По этой причине правительственные организации и крупные компании распределяют риски, храня резервные копии жестких дисков в разных местах. В небольших компаниях, не имеющих огромных ресурсов, все под рукой. Если у вас есть клиент или близкий коллега (или даже родственник) в другом городе, подключите удаленный диск резервного копирования дома или в офисе и запланируйте автоматическое резервное копирование и восстановление из дома.
Резервное копирование в облако, то есть на удаленные серверы, доступные через интернет, может быть еще одним способом поддержания копий файлов. Это также эффективно для первичного доступа, когда вы используете несколько различных устройств и хотите их синхронизировать. Предположим, у вас есть ноутбук, домашний компьютер, офисный компьютер, смартфон и планшет. Как отслеживать, где определенные файлы или на каком компьютере новая серия любимого сериала? Вот как технический писатель Пол Бутин комментирует рассеивание данных, свидетельствующее о современной цифровой жизни: «Некоторые фотографии находятся на смартфоне. Другие – на домашнем компьютере. А рабочие документы, сохраненные любимые картинки и заметки со встреч? Рассыпались, как конфетти после новогодней ночи»[816]. Нужно синхронизировать все устройства, но мало кто действительно тратит на это время. После долгого рабочего дня трудно мотивировать себя подключить телефон к компьютеру, не говоря уже о том, чтобы настроить программу синхронизации для правильной работы в автоматическом режиме. Облачное хранилище в значительной степени помогает решить эту проблему: вы просто задаете всем вашим устройствам задание автоматически загружать и синхронизировать свои файлы в цифровом хранилище, которое поддерживается сторонней компанией. И когда вы ищете фото вашей собаки в солнечных очках или список покупок, составленный в метро по дороге на работу, вы должны смотреть только в одном месте, и вещь обнаруживается мгновенно (если у вас есть подключение к интернету).
Профессор информатики Принстонского университета Перри Кук говорит, что у резервного копирования файлов в облако есть плюсы и минусы. Преимущество заключается в том, что кто-то другой берет на себя ответственность за поддержание оборудования, резервное копирование этих больших серверов (они хранят не только одну копию ваших налоговых документов и семейных фотографий, но несколько), и все работает гладко. С другой стороны, отмечает Перри, «одной из проблем облачного хранилища можно считать его доступность. MegaUpload известен не только как хранилище, но и как огромный пиратский сайт. Когда он был закрыт министерством юстиции США в 2012 году, никто не смог получить свои файлы. Клиенты, включая профессиональных фотографов и кинематографистов, потеряли все. Это все равно что договориться с соседом хранить у него газонокосилку, и тут к нему вторгаются федералы, чтобы похитить горшки с цветами, и все захватывают. И все, вы потеряли свою газонокосилку. Суды не давали разрешение на возобновление работы MegaUpload достаточно долго, так что у законных пользователей не было возможности получить документы. Поддерживающие облако компании могут попасть под нормативные или судебные ограничения или быть их предметом, и вам не повезло. Мораль: храните свои данные у себя».
Поговорим снова о подготовке к возможным ошибкам: вы создали резервную копию файлов, но если система обновится и они не будут открываться?! Кук советует иметь план переноса, или миграции файлов.
Перенос файлов означает создание читаемых документов, которые больше не читаются из-за обновлений системы, программного обеспечения и оборудования: в основном многие компьютерные форматы просто устаревают. Это происходит из-за стремительного развития технологического сектора. У производителей оборудования и программного обеспечения есть стимул создавать более быстрые и мощные продукты. Они несовместимы с прежними системами. Вполне вероятно, что вы или кто-то из ваших знакомых сталкивались с этим. Старый компьютер перестает работать, и когда вы идете в сервис, чтобы его отремонтировать, техник говорит, что он не может исправить это, так как запчасти больше не доступны – материнские платы, логические платы, что угодно. Он советует купить новый компьютер.
Вы приобретаете, приносите его домой и понимаете, что на нем установлена совершенно новая и незнакомая операционная система. Она не будет открывать файлы со старого компьютера, и вы не сможете просто переустановить прежнюю операционку, так как на компьютере она не работает. Теперь у вас есть жесткий диск, полный файлов, которые вы не можете открыть: налоговые декларации, семейные фотографии, переписка, проекты с работы – все они нечитаемы. Чтобы заранее перенести документы, необходимо отслеживать все типы файлов на компьютере. Когда выходит новая операционная система или очередная версия программного приложения, которое вы используете, не просто слепо нажмите кнопку «Обновить сейчас». Необходимо проверить старые файлы, чтобы до обновления удостовериться, откроются ли они. Не нужно проверять все, достаточно по одному каждого вида. (Сделайте это на другом компьютере или внешнем жестком диске, отличном от используемого.) Обычно все идет по одному из трех сценариев:
1. Файлы открываются без проблем, и новое программное обеспечение использует тот же формат, что и старое.
2. Файлы открываются медленно, потому что требуют преобразования под новое программное обеспечение. Оно имеет другой формат (как переход в Microsoft от. doc к. docx). В этом случае необходимо начать перенос, то есть перевод файлов в новый формат.
3. Файлы вообще не открываются. Нужно подождать, пока программа перевода станет доступной (такое иногда случается), или найти способ сохранить старые файлы в другом формате, который все равно сделает их читаемыми на новом устройстве (как при сохранении документа Word в. rtf, более читаемый тип файла, хотя некоторое форматирование страниц может быть потеряно).
Кого касается эта проблема? Она потенциально юридическая – для корпораций, публичных компаний, исследовательских лабораторий и журналистов: им нужен доступ к архивным материалам. Для остальных, кому компьютеры требуются в качестве хранилища цифровых архивов личной жизни, перенос файлов – обычное повседневное планирование на случай неисправности.
Перри Кук советует предприятиям и ответственным людям хранить устаревшие (старые) машины или знать, что у вас есть доступ к ним, а также к любым принтерам, с которыми они работали в свое время (старые принтеры обычно не работают с современными компьютерами). Если нет возможности перевести старый файл в читаемый формат, вы всегда можете распечатать его. «Это очень устаревший, можно сказать, пещерный подход к современным технологиям, – говорит Перри, – но это работает. Так что если вы хотите сохранить письмо от тети Берты, распечатайте его». Перри советует не выбрасывать старый компьютер при обновлении, а делать загрузочный образ диска и проверять старую машину каждые три-шесть месяцев. Есть компании, которые хранили важную информацию на 9-миллиметровой ленте еще в эпоху больших ЭВМ или на дискетах в первую эру ПК и так и не перешли на новую систему. Во многих крупных городах существуют сервисы для переноса файлов, но их услуги дороги. Эти носители настолько стары, что в мире осталось мало машин, которые могут их читать, и процесс требует нескольких шагов перевода файла через различные форматы. Библиотекари и информационные отделы в крупных корпорациях рекомендуют иметь одного или нескольких штатных сотрудников только для этой функции (независимо от тех, кто обрабатывает резервные копии, это совсем другая история).
Наконец, Перри считает, что «поможет, если у форматов файлов открытый исходный код. Почему? У Microsoft и Adobe файлы очень хрупкие: один бит выпадает, и компьютер не может их открыть. Если это обычный текст (.txt), почти любая программа сможет его открыть, и ошибка может быть всего в одном символе. Если это документ с открытым исходным кодом, наверняка где-то есть компьютерщик, который знает, как получить доступ к вашему файлу».
То, насколько часто опаздывают наши авиарейсы, или мы застреваем в аэропорту, или проводим в гостиничном номере больше времени, чем думали, – еще один аспект планирования неудачи (особенно это актуально для тех, кто часто ездит в командировки). Мы вряд ли сумеем предотвратить непредвиденные события, но в рамках подхода к планированию неудачи можем контролировать, как с ними справляться. Очень Успешные Люди имеют специальный набор со всем необходимым для мобильного офиса:
• дополнительные зарядные устройства для телефона и компьютера;
• флешка;
• ручка;
• карандаш и ластик;
• мини-степлер;
• блокнот;
• самоклеящаяся бумага для заметок;
• дополнительный кабель с разъемами, которые вы часто используете (для Mac, например, кабель для монитора).
Это должен быть ваш неприкосновенный запас. Не берите ничего оттуда, если вы дома: это свято!
По тому же принципу опытные бизнесмены собирают небольшой запас еды в дорогу: орехи, сухофрукты, батончики. У них есть отдельный набор туалетных принадлежностей, чтобы не приходилось упаковывать вещи из ванной в спешке прямо перед поездкой, – именно так скорее всего что-нибудь забудешь. Планирование неудачи – необходимый способ мышления в эпоху информационной перегрузки. Это то, что делают руководители и директора компаний, их адвокаты, а также офицеры, стратеги и государственные чиновники.
Аналогично поступают артисты. Музыканты носят с собой дополнительные гитарные струны, запасные мундштуки для труб, кабели – все, что может сломаться в середине концерта и сорвать выступление. Эти люди проводят много времени, пытаясь понять, когда что-то может пойти не так, как предотвратить это и как исправить ошибку, если она произойдет. Люди – единственный вид, обладающий этой способностью. В главе 5 я писал, что нет животных, умеющих строить планы или разрабатывать стратегии того, как действовать в ситуациях, которые еще не произошли. Этот вид планирования не важен, если вы просто хотите быть собранными, но для успеха компании необходим. Все сводится к локусу контроля – эффективная организация, которая предпринимает шаги для управления собственным будущим, а не позволяет внешним силам – человеческим, природным или иным – диктовать условия.