Контексты и последствия
Мы не можем направлять ветер, но мы можем управлять парусами!
Представьте, что вы стоите в большой комнате перед семиметровым ковром в серо-черную в клетку. Вы видите девять рядов по шесть одинаковых квадратов. Вам говорят, что каждый квадрат, если наступить на него, будет либо громко пищать, либо молчать. Ваша задача – найти путь от одного конца ковра до другого, сплошь состоящий из не пищащих квадратов. На все про все двадцать минут плюс бонусные баллы за скорость. По расцветке ковра правильный путь угадать невозможно. Единственный способ – наступать на квадраты через испытания и неудачи, чтобы узнать, запищат ли они. Это упражнение «Электрический лабиринт», которое разработал более трех десятилетий назад изобретатель Бойд Уоткинс, инженер-электрик с двумя степенями в Университете Беркли.
Я решила дать это упражнение своим студентам. Разделила их на команды и озвучила правила:
• за один раз только один человек может наступать на ковер;
• когда член команды сталкивается с пищащим квадратом, он должен уйти с ковра и уступить очередь другому;
• каждый раз, встречая квадрат со звуком, команда должна начинать сначала.
Я даю студентам несколько минут, чтобы обсудить стратегию выполнения. Как только упражнение начинается, они должны продолжать молча. Можно помогать члену команды пройти лабиринт, указывая руками на тихие квадраты или, наоборот, на пищащие, которые уже известны. Это не интеллектуальная игра. Она не требует опыта. Многие студенты уже решали гораздо более трудные проблемы и сталкивались с более сложными ситуациями. А тут нужно просто наступать на квадраты и запоминать те, которые пищат. Ни у кого из команды нет ответов на эту задачу, поэтому ее нельзя решить, не испытав неудачи по пути.
Однако вот что происходит. Первый член команды встает на коврик и наступает, скажем, на квадрат без звука. Затем он колеблется, прежде чем наступить на следующий. Одна нога в воздухе, он замирает, как будто надеясь почувствовать, какие квадраты безопасны. Работа команды зависит от времени, и сомнения стоят дорого. Понятно, что зависать в воздухе – не умное использование времени.
Представьте себя на ковре. Вот вы наступили на пищащий квадрат. Члены вашей команды грустно вздыхают. Или… вы наступаете на тихий, и они подбадривают вас! Реакция команды усугубляет колебания: следующий человек становится еще более неуверенным, и в конце концов у команды заканчивается время. По моему опыту, большинство команд не могут найти путь за двадцать минут. Чтобы помочь участникам понять причины их неудачи, я спрашиваю: «О чем вы думали, когда не решались ступить?» Ответ всегда один и тот же: «Я не хотел ошибиться». А если конкретнее, то они признаются, что чувствовали смущение, наступив на «неправильный» квадрат.
Но наступить на такой квадрат – не ошибка. Это просто информация о пути. Когда что-то идет не так на неизвестной территории (будь то пищащий квадрат или плохое первое свидание), это неудача. Помните, что ошибкой можно считать только ситуацию, которую вы знали, как избежать.
Этот способ пройти лабиринт – как можно быстрее выяснить, какие квадраты пищат – не так-то легко дается людям на практике. По идее, команды должны аплодировать за открытие любых квадратов. Оба предоставляют важную информацию. Вместо этого люди воспринимают крошечную интеллектуальную неудачу как ошибку и чувствуют себя неловко из-за нее. И их смущение лишь усиливается из-за реакции других. Это свидетельствует о неправильном понимании контекста.
Новый звуковой сигнал – хорошая, правильная ошибка. Назовем это «сигнал, ведущий вперед». Это метафора ошибок в нашей жизни в незнакомых ситуациях. Так же, как в лабиринте – задаче, состоящей из попыток и неудач, которую нельзя решить, не наступив на пищащие квадраты, – и в жизни мы должны быть готовы к неудачам, двигаясь по новой местности. Если чувство стыда или тревоги из-за сигнала в лабиринте является иррациональным (хотя и человечным), то так же иррационально испытывать неловкость из-за «сигналов, ведущих вперед» в нашей жизни.
Что случится, если команда в этой игре будет методично делать шаги, чтобы как можно быстрее пройти путь, не обращая внимания на звук сигнала? Решение можно найти за семь минут. Неспособность команды выполнить эту задачу за двадцать минут – прямой результат неправильного понимания контекста. Этот контекст требует экспериментирования и помогает объединяться и поддерживать друг друга, преодолевая неизбежные неудачи. Вместо этого студенты реагируют на звуковые сигналы эмоционально. Они рассматривали лабиринт как тест, который должны пройти правильно с первого раза. Они применили фиксированное (исполнительское) мышление к учебной задаче.
Вместе с профессором психологии Мичиганского университета Фионой Ли мы использовали лабиринт в психологическом эксперименте, чтобы показать, как работает подобное мышление. Мы случайным образом выбрали участников в команду и ввели в нее человека, которого все считали участником, но на самом деле он был ассистентом лаборатории. Его задача состояла в моделировании у участников ориентации на исполнение (подчеркивает важность быть правым и избегать ошибок) или ориентации на обучение (подчеркивает важность экспериментирования и процесса обучения). В итоге участники с ориентацией на обучение превзошли тех, кого нацеливали на исполнение. Инструкции лаборанта соответствовали контексту задачи, и участники экспериментировали с большей легкостью, что было важно для успеха. В противовес этому, когда закреплялось исполнительское мышление, столкновение с новой задачей вызывало у участников трудности.
Большинство из нас не оказывается буквально в лабиринте, пытаясь найти выход. Но это упражнение – отличный пример для нашей жизни. Все мы сталкиваемся с неопределенностью, которая создает как риск, так и возможности. Всем нам будет полезно сделать паузу и рассмотреть контекст в критические и рутинные моменты нашей жизни. Слишком много неудач происходит потому, что мы не обращаем внимания на контекст. Кроме того, слишком многие из них более эмоционально болезненны, чем должны быть, являясь всего лишь «пищащими квадратами», которые встречаются на пути у каждого.
Цель «Электрического лабиринта» в том, чтобы продемонстрировать психологические барьеры, возникающие на пути инноваций. Нам не нравится «сигнал, ведущий вперед», но без него инновации не произойдут. Лабиринт – это пример новой территории, но участники продолжают считать, что должны были знать все ответы. Цель этой главы – дать вам новый взгляд на контекст, чтобы помочь предотвратить определенные виды неудач и при этом снизить эмоциональную нагрузку, которую они вызывают. Слишком много предотвратимых ошибок – в жизни и в работе компаний – происходят из-за непонимания контекста.
Практика науки о неудачах требует понимания двух аспектов контекста: (1) как много известно и (2) что поставлено на карту. Первый аспект – степень новизны и неопределенности. Второй – риск: физический, финансовый или репутационный. Проще говоря, нужно понимать – ставки высоки или низки? Хороший пример низкой ставки – пищащий квадрат. А вот отправка космического челнока на орбиту – ставка точно повыше. Хотя оценка ставок субъективна. То, что связано с высокими финансовыми рисками для меня, для вас может не иметь особого значения. Умение оценивать как новизну, так и ставки в той или иной ситуации – важнейшая компетенция выдающихся практиков-«неудачников».
Различные контексты в нашей жизни
Потерпите ли вы сегодня неудачу? Это в значительной степени зависит от ситуаций, в которых вы окажетесь. Шансы повышаются в зависимости от уровня неопределенности и риска. Угрожает ли что-то вашей безопасности? Может ли неудача нанести серьезный финансовый или репутационный ущерб? В этой главе поговорим о том, что непонимание контекста приводит к предотвратимым неудачам в одних ситуациях и неоправданному беспокойству в других. Тогда как его правильное понимание позволяет быть бдительным при необходимости и расслабляться, когда ставки низкие. Это возможность оценить (по технике «Стой. Брось вызов. Выбирай») ситуацию, проверить свои автоматические реакции на нее и выбрать правильное мышление. Ситуация требует крайней бдительности или рисковых экспериментов? Умение анализировать контекст, как правило, не только делает вас более эффективным в различных ситуациях, но это также уменьшает эмоциональную нагрузку от ненужной тревоги. Когда вы научитесь прерывать свои автоматические реакции, вы сможете действовать более вдумчиво, не придумывать опасность там, где ее нет, и проявлять бдительность, когда это необходимо.
Контекст отчасти формируется уровнем неопределенности. На одном конце спектра находятся задачи с уже проверенными инструкциями и рецептами – как приготовление печенья с шоколадной крошкой, где результат практически гарантирован. На другом – задачи без кем-то опробованных рецептов. Представьте, что вы уселись перед компьютером с намерением написать фантастический роман. Если бы вы собрались испечь печенье, то точно знали бы, что делать. А с романом вас ждет бесконечное количество не только возможностей, но и мелких неудач («сигналов, ведущих вперед»). Может быть, у вас еще нет идеи для сюжета. Или, наоборот, идея – это все, что у вас есть. Трудно понять, с чего начать, и желаемый результат, например, что роман станет мировым бестселлером, – абсолютно не гарантирован. Это то же самое, что и ранние попытки Эдисона создать аккумулятор. Между этими двумя крайностями лежит бесконечное множество разнообразных ситуаций.
Постоянные условия (контекст) дают уверенность, которой нет в новых условиях. Когда накопленных знаний достаточно – как с рецептом печенья, – то неопределенность, как и риск неудачи, невелики. В новых условиях знания о том, как получить желаемый результат, не существуют и скудны. Например, когда вы собираетесь написать книгу, разработать новый продукт или найти «непищащий» путь через лабиринт. Когда неопределенность высока, неудачи практически гарантированны. Но они не должны быть болезненными. Они дают ценную информацию, и понимание контекста помогает это оценить.
Чтобы понять, как меняются контексты, вспомните все свои места работы и какие инструкции там определяли вашу деятельность. Организации охватывают широкий спектр контекстов: от рутинного производства (большой объем повторяющихся процессов, например в ресторане быстрого питания или на сборочном конвейере автомобильного завода) до исследований и разработок (научные лаборатории или отделы инноваций). Между этими крайностями лежат переменные контексты. Например, врач скорой помощи в один день может столкнуться со множеством необычных проблем у своих пациентов, а в другой – только с «привычными» диагнозами. В своей личной жизни вы также сталкиваетесь с постоянными, переменными и новыми контекстами. И речь не о том, чтобы проводить между ними границы, а о том, чтобы научиться постоянно оценивать контекст, чтобы понимать, как действовать дальше.
Недавно мой интерес привлекла одна история: маленького ребенка оставили в такси. Семья вернулась из аэропорта, и только после того, как машина уехала, родители поняли, что их сына нигде нет. Мальчика нашли через пару часов невредимым. Он спал на заднем ряду минивэна, который уже был припаркован на стоянке на окраине города. Я задумалась о том, как могла произойти такая ошибка. Примерно так выглядела ситуация с точки зрения родителей: уже поздно, темно, все устали из-за долгого путешествия. Нужно помочь детям выйти. Найти ключи. Занести багаж. В таком хаосе не трудно запутаться. И каждый из них, вероятно, подумал, что другой обо всем позаботился.
Эта история служит примером того, как легко мы преуменьшаем изменчивость ситуации. Хотя поездка домой из аэропорта и казалась предсказуемой и знакомой, а потому не требующей внимания, я бы сказала, что контекст (несколько чемоданов, несколько детей, позднее время) предполагал неудачу. Если бы они признали, что эта поездка имеет большую степень непредсказуемости, то вели бы себя более собранно. Таксист тоже не удосужился проверить машину перед тем, как припарковать ее. Он допустил ошибку. Все участники внесли свой вклад в предотвратимую комплексную неудачу в переменном контексте.
Для постоянного контекста характерны рутинные процедуры. Может быть, каждый день вы добираетесь до работы одним маршрутом. Или, освобождая посудомойку, ставите всю посуду на привычные места, ведь так вы всегда будете знать, где ее найти. Или вам нравится бегать по одной дорожке в парке. У вас может быть сестра, брат или лучший друг, на которых всегда можно положиться, – они подбодрят вас, если вам грустно. Если вы любите готовить, то наверняка собрали в блокноте удачные рецепты, в которых вы уверены. Эти виды деятельности и отношения – постоянные контексты, которые не требуют принимать решения в состоянии неопределенности.
С постоянными контекстами вы уверенно можете сказать: «Я справлюсь», – и не беспокоитесь о результате. Проблема в том, что, не умея оценивать контекст, мы относимся к переменным или даже новым ситуациям как к постоянным, то есть с чрезмерной легкомысленностью. Семья по приезде из аэропорта оставляет спящего ребенка в такси.
Всякий раз, когда я прихожу на занятие в Гарвардскую школу бизнеса самоуверенно неподготовленной, думая, что и так помню, о чем рассказывала в прошлом году, я совершаю ту же ошибку. Ко мне приходят новые студенты с новыми впечатлениями от постоянно меняющихся событий в мире, и их вопросы будут отличаться от тех, что задавали мне в прошлом году. Немногие из наших контекстов постоянны и предсказуемы, но мы поступаем, как будто дело обстоит именно так.
Переменный контекст держит нас в напряжении. Может быть, вы опытный теннисист, наслаждающийся растущим мастерством игры, и каждый соперник или каждый спарринг-партнер, не говоря уже о каждом матче, привносит новые повороты и перипетии, которые требуют вашего полного внимания. Может быть, ваша работа предполагает переменный контекст – вы применяете свой опыт в ряде различных ситуаций в течение дня, как врач или юрист, или объединяетесь с разными людьми в разных проектах в разное время. В переменных контекстах мы используем наши знания и опыт, продуманно изменяя свои действия, чтобы реагировать на то, что происходит в данный момент. В них больше неопределенности, чем в постоянных, но ваша способность ориентироваться в ситуации редко вызывает сомнения.
Мир не так-то прост, и большинство ситуаций, с которыми мы сталкиваемся каждый день, на самом деле переменные и требуют нашего повышенного внимания. Даже те, что кажутся постоянными, могут подразумевать риски. Например, если вы бесчисленное количество раз готовили суфле дома, то не можете быть уверены, что оно получится таким же, если вам придется делать его в другой духовке (в гостях, например). А если вешаете фотографии, лучше смотреть в оба, чтобы не испортить стену или не попасть себе по пальцу.
Наконец, новые контексты в вашей жизни предоставляют возможности без гарантии результатов. Для достижения успеха в этих условиях обязательно нужно попробовать что-то новое, и оно вряд ли сработает как вам нужно с первого раза. Может быть, вы хотите придумать новое блюдо с незнакомыми ингредиентами. Вы достаточно знаете о приготовлении пищи и поэтому убеждены, что вкусовое сочетание будет интересным. Но вы должны попробовать все комбинации, чтобы знать наверняка. Возможно, вы впервые собираетесь купить дом и исследуете разные районы, осматриваете дома, выставленные на продажу, узнаете о возможных способах покупки. А как насчет свидания вслепую? Занятий дайвингом? Это все новые контексты.
Не погружаясь время от времени в новые контексты, мы рискуем оказаться в стагнации, теряя шанс попробовать незнакомую деятельность или достичь новой цели. Так же, как делают ученые в лабораториях, мы должны готовиться к неудачам на новой территории. Вы не сумеете избежать их, но могли бы извлечь уроки. Возможно, вы уже выбрали дом, но ваше предложение перебил более щедрый покупатель. Ваше блюдо может разочаровать вас или даже оказаться отвратительным на вкус. А свидание вслепую? Тут точно все понятно.
Все эти примеры влекут за собой относительно низкие риски, которые вполне можно принять. Ведь самое страшное, что может произойти в таких ситуациях, – не такое уж и страшное.
Что на кону?
Вторая вещь, которую стоит учесть, оценивая контекст: что стоит на кону, какие возможны физические, финансовые или репутационные последствия. Хорошее правило – мириться с неудачами, имеющими низкие ставки, и стараться предотвращать неудачи с высокими ставками. Ситуации определяются сочетанием факторов неопределенности и потенциальных рисков. Когда возможны физические, финансовые или репутационные последствия, то ставки высоки. В Таблице 6.1 приводятся примеры ситуаций с высокими и низкими ставками для всех типов последствий.
Разгрузка посудомоечной машины, приготовление пищи или попытки пройти все клетки «пищащего» ковра – это ситуации с низкими ставками, где неудача вряд ли будет иметь серьезные последствия. Разбить тарелку во время разгрузки посудомоечной машины – довольно незначительная неудача в постоянном контексте. Быстрая реакция «ничего страшного» и продолжение действия – с паузой, чтобы убрать осколки и вытереть мокрые руки, – является здоровой. В ситуации с низкими ставками в переменном контексте, где худшее, что может произойти, это, например, опавшее суфле, хочется беспечно отмахнуться от своих ошибок с фразой «С кем не бывает». «Не вини себя» или «Это не стоит моих слез» тоже подойдут.
Джулия Чайлд, шеф-повар, новатор, которая в 1960-х годах открыла французскую кухню широкой американской публике, всегда весело обыгрывала свои ошибки в телевизионном шоу. Например, после того, как она уронила на стол блинчик, который переворачивала на сковороде, Джулия посоветовала: «Если такое случится, просто положите его обратно. Помните, вы на кухне одна, и никто этого не увидит». Наблюдение за тем, как Джулия совершает ошибки, несмотря на свои достижения и опыт, помогло зрителям поверить в то, что они тоже могут попробовать незнакомые рецепты, которые в ином случае показались бы им слишком сложными.
Таблица 6.1. Три типа последствий
Выдающиеся «неудачники», такие как Джулия Чайлд, используют в новых условиях ситуации с низкими ставками. В них вы в лучшем случае откроете для себя что-то новое. А в худшем? Это просто «сигналы, ведущие вперед». Ключевой вывод из упражнения «Электрический лабиринт» – это получить удовольствие от эксперимента с низкими ставками. Получение опыта в таких условиях помогает избежать перфекционизма. Вы можете научиться делать паузу, чтобы определить, каковы ставки. Потому что без паузы мы склонны как переоценивать, так и недооценивать ставки. Большинство из нас оценит выступление на телевидении как событие с высокой ставкой. Но не Джулия! Она (заслуженно) посчитала блинчик на столе или даже курицу на полу как низкую ставку – факт простой человеческой ошибки, недостойный смущения или стыда.
Привычка оценивать степень риска во многих видах деятельности, а также риски, которые мы несем при их осуществлении, очень важна для повышения качества жизни. Развивая эту привычку, мы облегчаем эмоциональную нагрузку. В нашей жизни предостаточно ситуаций, где необходима бдительность, во всех остальных мы можем действовать более непринужденно, даже если это важные для нас вещи (готовка, написание эссе, изучение нового языка). К действиям в постоянных контекстах с низкими ставками (складывание белья, пробежка) можно относиться как к обычному делу. Пауза, чтобы оценить (или, как правило, пересмотреть) ставки, позволяет нам снижать уровень бдительности, смягчая ее эмоциональную и когнитивную нагрузку.
Напротив, когда ставки высоки, особенно в отношении физической безопасности, необходимо использовать подход, который варьируется от осознанного выполнения и продуманных действий до осторожных экспериментов, как показано на Рисунке 6.1, где серый квадрат охватывает ситуации, в которых вероятны неудачи и высоки ставки. Это поле изображает зону, которая заслуживает особого внимания. Например, фармацевтические компании должны быть невероятно осторожными, чтобы случайно не перепутать разные партии вакцины, так как ошибка может стоить жизни людей, репутации компании и огромных денег. Скажем, вы готовите презентацию, от которой зависит ваше повышение или удачная сделка. Это ситуация с переменным контекстом и относительно высокой ставкой, так как сделка или повышение для вас много значат. Вам захочется проявить внимательность и осторожность, поэтому вы, например, тщательно отрепетируете свое выступление. А если такую же презентацию вам нужно будет провести для совершенно незнакомой группы людей, то в этом случае контекст ближе к новому, и вы можете вдумчиво экспериментировать с небольшими изменениями в презентации, чтобы достучаться до новой аудитории.
Рисунок 6.1. Подходы к действиям в типе контекста на основе высоких или низких ставок
Очевидно, вы не хотите действовать безрассудно в опасных ситуациях. Но нагружать себя чрезмерной бдительностью там, где ставки невысоки, тоже неверно. Такую ошибку допустили почти все участники «Электрического лабиринта». По такому же принципу, когда вы чрезмерно озабочены тем, что о вас думают другие, вы можете неверно истолковать контекст: перепутать ситуацию с высокими ставками с той, где можно ослабить бдительность и пообщаться с удовольствием.
Бдительность, даже когда она необходима в ситуации с высокими ставками, не должна быть болезненной или обременительной. Состояние включенности может придать бодрости. Управляя гоночной лодкой, не отвлечешься на мелочи, ведь ваша жизнь зависит от ветра, скорости и баланса. Сосредоточенность, которая требуется в переменном контексте, не должна становиться непосильной работой и страданиями!
Непонимание контекста и предотвратимые неудачи
Непонимание контекста может породить целый ряд предотвратимых неудач – обычно из-за когнитивного искажения, называемого наивным реализмом. По словам психолога из Стэнфордского университета Ли Росса, наивный реализм – это ошибочное ощущение того, что вы видите саму реальность, а не ее версию, пропущенную через призму вашего опыта или знаний. Это источник самоуверенности, который может привести к предотвратимым неудачам. Наивный реализм заставляет нас оценивать переменную или новую ситуацию как постоянную. Мы уже видели подобное на примере ребенка, оставленного в такси, или моего опыта в подготовке к занятиям. Вы, возможно, упустили сделку, которую считали практически состоявшейся, или верили, что свидание прошло хорошо, до тех пор, пока не поняли, что вам никто не перезвонит. Переоценка и недооценка своего уровня понимания контекста приводят нас к неудачам, которые скорее предотвратимые, чем интеллектуальные.
Понимание контекста в науке о неудачах означает оценку уровня неопределенности и того, что она приносит. Необходимо сделать паузу, хотя бы короткую, и разобраться, в каком контексте вы находитесь, чтобы выбрать соответствующий подход. Важно научиться ожидать неожиданного, избегать предотвратимых ошибок и идти на достаточный риск, чтобы совершить интеллектуальные. Также важно понимать, что поставлено на карту.
Джей учился на курсе проектирования и дизайна и работал в мастерской по изготовлению металлических скульптур для парков, частных поместий и художественных галерей. В первые недели на работе, в июне 2020 года, его познакомили с инструкцией по безопасности: когда и как использовать защитные очки, каску, респираторную маску, стальные сапоги и перчатки – меры, которые Джей воспринимал серьезно и тщательно соблюдал. Он научился безопасно управляться с большими машинами, которые режут сталь, и держаться на расстоянии от острых лезвий, движущихся шестеренок и сварочного аппарата. После сварки кусков металла, он часто шлифовал швы ручным станком с быстро вращающимся кругом с острыми краями.
Но однажды, спустя год после начала работы в мастерской, он шлифовал сложный сварной шов. На долю секунды его голова наклонилась слишком низко к шлифовальной машине. Сосредоточившись на трудоемкой работе, он потерял понимание опасности ситуации, и машина зацепила его нижнюю губу. Начальник отвез его в травмпункт и сказал: «Джей, ты забыл, что работаешь с опасным инструментом».
Джей принял переменный контекст за постоянный. И работал на автомате, там, где требовалось повышенное внимание. Если бы он остановился, чтобы проанализировать контекст, как делал это много раз в моменты потенциальной угрозы, то смог бы признать, что сложившаяся ситуация была опасной. И он может получить травму.
Хотя не все предотвратимые неудачи связаны с физическим ущербом, этот пример иллюстрирует то, что может произойти, когда мы забываем останавливаться и оценивать контекст: мы теряем возможность выбрать наиболее подходящий для него подход. Кроме того, узнав, что находитесь в сером поле, где все не только может, но и обязательно пойдет не так, вы продолжите с большей осторожностью.
Представьте, что вы отвечаете за запуск одного из продуктов вашей компании на новом рынке. Скажем, в новой стране. Несложно попасть в ловушку, ведь продукт хорошо знаком, поэтому естественно приуменьшать изменчивость будущего и подходить как к обычному делу. Давайте посмотрим, как компания Coca-Cola попала в такую ситуацию в 2004 году и пережила комплексную неудачу, которую журналисты прозвали «фиаско» и «пиар-катастрофой».
Вода Dasani обрела популярность в США только в конце 1990-х годов, когда бутилированную воду начали предлагать как удобную и здоровую альтернативу сладкой газировке. В Великобритании, напротив, рынок бутилированной воды существовал давно и был более развит. Однако отношение к воде в бутылках было разным на каждой стороне Атлантики.
В Великобритании считали бутилированную минеральную воду не просто удобным источником питьевой воды, а полезным и освежающим напитком, поскольку она добывалась из альпийского ледника или природного источника. Иллюстрируя это культурное различие, широко известный ситком на ВВС «Только дураки и лошади» в 1992 году выпустил эпизод, в котором персонаж продавал бутилированную воду прямо из крана. Эту идею посчитали достойной насмешкой, но позже обнаружилось, что вода из-под крана была заражена. Этот эпизод транслировали во время праздника, и его посмотрели 20 миллионов человек. И много раз позже в повторах.
Запуск Dasani мог бы стать успешным в Великобритании, если бы ему не пришлось преодолевать негативные ассоциации, вызванные тем самым телевизионным шоу. Мало кто отказался бы от новой воды Coca-Cola из-за комедийного шоу. И в течение первых нескольких недель вода Dasani продавалась достаточно хорошо.
Coca-Cola указала на этикетке Dasani, что это «очищенная вода» (отфильтрованная водопроводная), чтобы отличить ее от минеральной. В преддверии запуска, Grocer (отраслевой журнал) отметил: «Один крупный дистрибьютор предупредил, что потребителей может отпугнуть отсутствие сведений о происхождении воды», но никто не обратил внимания на эту тонкость из-за устоявшихся в США представлений о бутилированной воде. Позже в результате проверки (тот случай, когда жизнь подражает комедии) выяснилось, что на водоочистительном заводе на юго-востоке Лондона концентрация брома (канцероген) превышает предельные значения, установленные законом. И хотя они были недостаточными для нанесения ущерба здоровью, избежать негативной огласки не удалось. Компании Coca-Cola пришлось отозвать полмиллиона бутылок Dasani – дорогой и предотвратимый комплексный провал. Продукт так и не вернулся на рынок Великобритании, и компания списала 7 миллионов фунтов стерлингов, потраченных на рекламную кампанию для запуска.
Легко списать провал запуска на невезение. «Идеальный шторм» популярного ситкома, неспособности заранее проверить источник воды и игнорирование различий между рынками – всего этого вместе достаточно, чтобы убить продукт. Если бы компания оценила изменчивость и риски нового рынка для старого продукта, неудачи можно было бы избежать. Как сказал журналист Том Скотт: «Не думаю, что провал Dasani был неизбежен».
Ожидалось, что новый сайт, создававшийся более двух лет и получивший финансирование в размере миллиарда долларов, будет одновременно обслуживать от 50 до 60 тысяч пользователей. В течение первых нескольких часов после долгожданного запуска все, казалось, работало правильно, но вскоре появились сообщения о том, что несколько пользователей, которым удалось войти в систему, оказались перед пустыми экранами. Их выбросило с сайта, и они были вынуждены часами ждать доступа. Только шесть человек смогли корректно воспользоваться сайтом в первый день. За первый месяц сайт смог обслужить только 5 % прогнозируемых пользователей. По мнению обозревателей, интерфейс «неинтуитивен, навигация неудобна и вообще непроходима».
Интернет-платформа HealthCare.gov была создана для реализации горячо обсуждаемого Закона о доступном здравоохранении (ACA). Закон создавался с благой целью – сделать медицинское обслуживание доступным для миллионов незастрахованных и застрахованных по минимальной программе американцев. Предполагалось, что на портале каждый желающий сможет зарегистрироваться, ознакомиться с услугами на федеральном рынке здравоохранения и выбрать для себя план страхования. Но его запуск был жалким провалом, который сопровождался скандалом в СМИ. Как может политика, направленная на то, чтобы сделать здравоохранение доступным для всех, не обеспечивать элементарной возможностью зайти на портал?
С появлением подробностей стало понятно, что стало причиной этого провала. Те, кто сидел в Вашингтоне и должен был обеспечить успех ACA, сосредоточились исключительно на принятии закона, как будто этого достаточно, чтобы все заработало. А вот задуматься о том, как разработать технологию для подключения миллионов пользователей к тысячам компаний, предлагающих медицинские услуги, никто не удосужился. Создать сайт не составляет труда. Возможно, вы сами не раз создавали сайты или интернет-магазины для бизнеса с помощью конструктора или обращались к разработчикам, и все эти сайты прекрасно работали. Но создание двусторонней платформы для одновременной работы миллионов пользователей и тысяч поставщиков услуг представляет совершенно иной уровень сложности. И требует другого набора компетенций, чем те, что имеются у политиков. Поэтому президент Обама и его команда не смогли оценить степень новизны задачи, которую представляла собой платформа HealthCare.gov. Рассматривая ее как простой веб-сайт, они не смогли привлечь команду и организовать процесс, необходимые для подобного проекта. Я разбираю этот кейс на своих занятиях в Гарварде, помогая студентам понять, что видения и харизмы недостаточно. Великие менеджеры – это те, кто анализирует контекст, чтобы необходимым образом организовать людей и ресурсы. Остальные, поступая иначе, сами себя обрекают на предотвратимые провалы. Неудача с порталом HealthCare.gov была не просто позорной, это плохо отразилось на всем проекте. Хотя в нем полностью провалилась только техническая часть, общественный резонанс способствовал тому, что весь проект превратился в то, что президент Обама позже назвал «хорошо задокументированной катастрофой».
Новые технологические платформы обычно создаются за закрытыми дверями. Разработчики знают, что ничего не будет работать корректно с первого раза, поэтому производят несколько тренировочных запусков, обычно с небольшой группой пользователей, прежде чем сайт или портал будет готов заработать в масштабе. Они знают, что действуют в новом контексте с высокими ставками. Но в случае с Health-Care.gov люди, ответственные за проект, неправильно оценили контекст, приняв новый за переменный. Они не смогли оценить объем работы и количество тестов, которые потребуются для успешного запуска. Хуже того, предупреждения о том, что платформа не готова к запуску, игнорировались. Проблемы не сообщались наверх. Никто не хотел говорить начальникам о ее неработоспособности. Это было небезопасно.
К счастью, для исправления ситуации почти сразу наняли команду первоклассных и опытных специалистов из Кремниевой долины. Многих инженеров, которые разрабатывали платформу изначально, также привлекли к работе, но на этот раз каждый из них тестировал все неустанно и систематически, чтобы выяснить, что будет работать, а что нет. Майкл Дикерсон из Google возглавил группу программистов по пересмотру кода. Два раза в день он проводил встречи, где команда обсуждала проблемы, признавала ошибки и задавала вопросы в обстановке психологической безопасности и отсутствия вины. На стене переговорной комнаты висело объявление: «Правило 1: “Зал военных действий” и заседания предназначены для решения проблем. Есть много других мест, где люди тратят свою творческую энергию на перекладывание вины». На одной встрече Дикерсон даже зааплодировал инженеру, который признал, что именно его ошибка в коде привела к сбою в работе портала.
Запуск HealthCare.gov был комплексной неудачей в новом контексте и не был правильной ошибкой. Сигналы об опасности игнорировались. Эксперименты на основе гипотез не проводились. Никаких уроков из мелких неудач на этом пути не извлекли, чем обрекли проект на гораздо более масштабный, публичный, разрушительный репутационный провал. Интеллектуальные неудачи, которые происходят на новой территории, как в случае с запуском платформы HealthCare.gov, должны быть небольшими, контролируемыми разочарованиями, а не болезненными фиаско.
Создание карты неудач
Связь между типом контекста и типом неудачи, вероятно, вам уже понятна. Например, новые контексты и интеллектуальные неудачи идут рука об руку. 70 % неудач (почти все неудачи интеллектуальны) являются типичными для ведущих ученых. В новых контекстах вы должны экспериментировать, чтобы добиться прогресса, и интеллектуальные неудачи здесь нормальны. Каждая из них – полезное открытие.
Авторы не могут сразу оценить свои неудачи, поэтому когда эта книга будет закончена, в ней будет удалено слов больше, чем сохранено. На новой территории этого нельзя избежать. Но представьте: что, если бы большинство авиарейсов никогда не добирались до места назначения или блюда, подаваемые в «Макдональдсе», были бы невкусными. Даже с 1 % неудач в этих относительно постоянных контекстах компании просто потеряют бизнес. С ростом неопределенности увеличивается вероятность неудачи, соответственно, различается и тип неудачи.
В постоянных контекстах мы часто создаем базовые неудачи из-за соблазна «делать с закрытыми глазами». Ошибки случаются, несмотря на доступ к проверенным знаниям, помогающим достичь желаемого результата. И хотя легко казнить себя за небольшие неудачи, это все же бесполезно. Здоровый ответ – принять ошибку к сведению, извлечь из нее урок, а затем идти дальше, не оборачиваясь. Это справедливо даже для ошибок, которые приводят к серьезным последствиям, например, когда написание сообщений за рулем приводит к автомобильной аварии. Учиться на неудачах, малых и больших, – это часть науки о неудачах.
Комплексные неудачи особенно часто встречаются в переменных контекстах. Вы, возможно, проиграете многие из своих теннисных матчей. Если бы солнце оставалось за тучами, колено не беспокоило, а соперник неожиданно не вернул бы подачу, результат был бы другим. Поражение в матче – комплексная неудача, но она не приводит к трагедии.
Чтобы преуспеть в переменном контексте своей жизни, мы должны быть бдительными и стойкими. Я уверена, что вы сможете припомнить несколько своих комплексных неудач, и, возможно, какие-то из них произошли в полете. В 1990 году я работала на Ларри Уилсона в Нью-Мексико. Оттуда я поехала в Бостон на собеседование о приеме в аспирантуру. Вся на нервах я приехала в аэропорт Альбукерке в полутора часах езды от дома, припарковала машину и полетела в Даллас. Но сильные грозы и, как следствие, задержки и отмены рейсов привели к массовому сбою воздушного движения в аэропорту Даллас-Форт-Уэрт. У каждого выхода был самолет, который не мог вылететь, а смена экипажа не имела возможности попасть в аэропорт из-за блокировки всех выходов. Терминал был заполнен пассажирами, в его ресторанах закончилась еда, а все ближайшие гостиницы были забронированы. Я оказалась в центре комплексной неудачи в переменном контексте. Мне пришлось ночевать на полу, ожидая, когда авиакомпании разберутся с хаосом. Эта неудача не была вызвана тем, что я сделала или не сделала (кроме того, что не предусмотрела запасной день на перелет с пересадками). К счастью, эта комплексная неудача не обернулась против меня и не лишила шанса поступить в аспирантуру.
Когда мы вступаем на новую территорию – переезжаем в другой город, начинаем отношения, изучаем язык, придумываем рецепт – неудачи неизбежны. Ученые, которые открывают новые химические реакции или новейшие космические тела, ожидают большого количества неудач на пути к эпизодическому впечатляющему успеху. Более 90 % новых препаратов проваливаются на стадии клинических испытаний и никогда не попадают на рынок. Большинство из нас не сталкиваются с таким количеством неудач в повседневной жизни. Но нам нужно научиться ценить важность экспериментов, чтобы усвоить уроки интеллектуальных ошибок в новых контекстах.
Мой муж хороший повар. Он также ученый, который часто ездит в другие университеты со своими лекциями. Он редко бывает более восторженным, чем когда пытается повторить изысканное блюдо, которое попробовал в крутом ресторане во время поездки. Несколько лет назад он решил приготовить блюдо из осьминога, которым наслаждался в знаменитом ресторане Нью-Йорка. Может быть, вы уже знаете, как трудно готовить осьминога, и для моего мужа этот моллюск точно представлял новую территорию. Увы, результаты были просто ужасны. Назвать осьминога резиновым и жестким – это еще комплимент. Он был просто несъедобен. И тем не менее стоило ли ему попытаться? Да, конечно. Он когда-нибудь снова пытался его приготовить после первой неудачи? Опять же, да. И хотя осьминог и не стал моим любимым блюдом, муж научился готовить его вкусно.
Наша жизнь полна базовых, комплексных и (если мы достаточно стараемся) интеллектуальных неудач. Связь между контекстом и типом неудачи легко увидеть: новые контексты сопряжены с интеллектуальными неудачами, постоянные порождают базовые, а переменные способствуют комплексным. Верно, но не полностью.
Я уверена, вы уже поняли, что можете создать интеллектуальную неудачу в постоянном контексте. Но вы также можете пережить базовую в новом. Назовем их внедиагональными неудачами. Позже увидите, что любые другие комбинации тоже возможны. Объединение трех типов неудач с тремя типами контекста дает нам девять комбинаций, как показано на Рисунке 6.2. Вдоль диагонали расположены три основных типа неудач в «родных» контекстах. Теперь давайте посмотрим на шесть остальных типов неудач, чтобы получить представление обо всех возможных вариантах.
Главный технолог завода, отвечающий за производственную линию, может периодически проводить небольшие эксперименты, испытывая очередную идею усовершенствования только для того, чтобы обнаружить, что она не работает. Это интеллектуальная неудача в постоянном контексте. Или хорошо налаженный производственный процесс может быть остановлен из-за урагана, уничтожившего партию запчастей, в то время как внезапный грипп выведет из строя часть сотрудников, которые могли бы придумать, как заменить недостающие запчасти. Ваше любимое печенье может недопечься из-за отключения электроэнергии. Оба случая представляют собой комплексные неудачи в постоянных контекстах.
Пилоты Air Florida, в метель отключившие противообледенительную систему, продемонстрировали легкость, с которой может произойти базовый провал в переменном контексте.
Рисунок 6.2. Карта территории ошибок
Когда исследователь Клейтон Фуши поместил команды пилотов в переменный контекст авиасимулятора и потребовал безопасно совершить посадку с внезапно возникшими неисправностями, интеллектуальные ошибки пилотов помогли улучшить безопасность пассажирских воздушных перевозок. Если вы решите экспериментировать с ударом слева, играя в теннис, и после попыток заставить работать этот удар ваше положение в игре не улучшается, это тоже можно считать интеллектуальным провалом в переменном контексте. Наконец, должно быть ясно, что в новых контекстах – где интеллектуальные неудачи создают идеи и продукты, меняющие наш мир, – не исключены ни комплексные, ни базовые неудачи. Вспомните, как Джен Хемстра неправильно использовала пипетку, испортив эксперимент. Всевозможные комплексные неудачи могут произойти в новых контекстах, несмотря на самые продуманные гипотезы и планирование. Просто спросите ученых, чьи исследовательские программы полностью остановились, когда пандемия прервала цепочки поставок и отправила членов команды на самоизоляцию.
Развитие понимания контекста важно как для предотвращения нежелательных неудач, так и для того, чтобы мы получали больше удовольствия от безопасных экспериментов. Адаптируя свой подход к действиям, вы можете добиваться успеха в любом контексте. Постоянные контексты дают нам возможность наслаждаться надежностью и регулярно совершенствовать свои навыки. В переменных контекстах мы можем наслаждаться энергией от повышенной сосредоточенности. Переосмысление неудач и перевод их «из плохих в хорошие» укрепляет наше понимание, что всегда что-то может пойти не так, но наша способность заметить и исправить ошибку до того, как она принесет реальный ущерб, – это самое главное. Новые контексты, особенно когда ставки невысоки, дают возможность вдумчиво экспериментировать и наслаждаться уроками, которые дарят интеллектуальные неудачи. Чтобы научиться улыбаться, когда мы слышим «сигнал, ведущий вперед».
Ожидание неожиданного
Бывший капитан United Airlines Бен Берман занимается вопросами авиационной безопасности уже несколько десятилетий. За свою впечатляющую карьеру он расследовал несчастные случаи в Национальном совете по безопасности на транспорте и изучал, как человеческие уязвимости, такие как отвлечение, прерывание и когнитивные ошибки, влияют на работу экипажа в NASA. Несмотря на все это, он источает спокойствие. Он также достаточно мудр, чтобы обращать внимание на переменный контекст, который сопровождает любой авиаперелет. Капитан Берман обычно перед каждым рейсом говорил членам экипажа: «Ни один из моих полетов не был идеальным». Это говорит о том, что он понимает: даже самый лучший и опытный пилот рискует столкнуться с неожиданными проблемами и не может быть уверен в том, что сумеет их предотвратить. В своем исследовании я назвала это утверждением фрейминга. Фрейминг – это то, что опытные руководители делают естественно, так как признают, что для большей эффективности людям нужна помощь в определении контекста. Когда я говорила с Берманом в начале мая 2022 года, он вспоминал, что думал об этих моментах с каждой новой командой:
«Я хотел сломать лед между нами, поэтому начинал со слов: “Ни один из моих полетов не был идеальным, и я собираюсь вам это доказать”. Обычно они смеялись, а я продолжал: “Ребята, мне без вас не обойтись. Сообщайте мне, пожалуйста, если заметите, что я делаю что-то не так, потому что это точно случится. Я буду делать то же самое для вас” И они всегда кивали и улыбались».
Берман считает, что не существует «обычных» полетов, и он хочет, чтобы каждый член экипажа не боялся обращаться с вопросом или проблемой:
«Одна из целей – пригласить их к сотрудничеству, наладить канал связи. А другая – признать, что я способен совершить ошибку. У меня никогда не было идеального полета. Иногда я был близок к этому, но я все еще злюсь, когда забываю нажать на кнопку, а второй пилот напоминает мне об этом. Я злюсь на себя, потому что ожидаю совершенства. А не на второго пилота за то, что он сообщил об ошибке!»
Что больше всего меня поразило в словах Бена, так это точное понимание контекста, в котором он работал: умеренная неопределенность переменного контекста вкупе с высокими ставками. Перфекционизм и эго – источники опасности в таком контексте. Он объяснил: «Здесь достаточно динамизма, достаточно отвлечений, достаточно усталости, достаточно самодовольства. Все это приводит к ошибкам. И они произойдут. Я собираюсь делать ошибки, и мне нужно, чтобы весь экипаж участвовал в этом. Вот почему я обратился к ним с такой просьбой».
Эксперты практически в любой области обычно по умолчанию принимают во внимание контекст. Остальным стоит напоминать себе об этом. Чтобы научиться понимать контекст, нужно каждый раз оценивать, где вы находитесь прямо сейчас, чтобы выбрать правильный подход, соответствующий контексту и ставке. Возможно, вы можете вспомнить время, когда на работе вы мучились от беспокойства по поводу того, удастся ли вам добиться успеха в той или иной роли или проекте. Я могу. Это происходило много раз, пока я писала эту книгу! Понимание контекста позволяет вам оценить, где вы находитесь, и действовать нужным образом – иногда для уменьшения бесполезной тревоги или снижения риска. Речь идет о развитии привычки делать паузы и проверять обстановку как для мгновенной реакции, так и при планировании проекта или мероприятия, задавая себе два важных вопроса: «Какой контекст меня окружает?» и «Что поставлено на карту?».
Оценивая ситуацию, вы можете также спросить себя: «Делал ли я это раньше? Есть ли инструкции и руководства, которые я могу использовать, чтобы увеличить шансы на успех?»
Например, задумка написания книги приносит неуверенность: как структурировать материал и захочет ли кто-нибудь ее читать. Но во время написания ставки невысоки: все написанное можно отредактировать несколько раз, пока не станет лучше. Это не несет рисков, ведь никто не увидит книгу, пока она не будет готова. Этот контекст можно отнести к нижнему правому углу Рисунка 6.1 – «эксперименты и обучение в удовольствие».
Понимание ситуации помогает нам лучше относиться к экспериментам, когда это безопасно, и быть осторожными, когда это необходимо, чтобы предотвратить нежелательные неудачи.