Говоря управленческим языком, ориентация на результат увеличивает транзакционные издержки. Есть два механизма увеличения затрат. Первый – человек требует больше ресурсов, чтобы гарантировать результат. Второй – человек пробует множество разных способов достижения результата, то есть тратит много времени и энергии на перебор вариантов.
Откуда берется миф с ориентацией на результат? Он основывается на неверных установках, а верные установки следующие.
■ Результата без процесса не бывает. Хороший процесс – хороший результат. Менеджер должен быть сосредоточен на отработке процесса во имя достижения результата.
■ Результат является критерием качества процесса. Качественный процесс выдает хороший результат. Если процесс не выдает результат, значит, это плохой процесс, и надо его доработать, правильно организовать.
■ Совершенствуя процесс, мы улучшаем результат.
Результат никогда не возникает сам по себе, он всегда получается из какого-то процесса. Важно понять, что качество процесса определяет качество результата
Большая управленческая ошибка – вознаграждать людей за результат, а не за качество выполнения процесса и стремление к мастерству. Если они качественно следуют хорошо выстроенному процессу, они гарантированно достигнут нужного результата. Главный вопрос для любого менеджера: каково качество процесса? Насколько качественно выстроен процесс? Хороший менеджер отвечает за качество процесса. В управленческой деятельности нужно постоянно улучшать процесс, чтобы гарантированно получать нужный результат.
Глава 9Скорее всего, вы ставите цели неправильно – вот как надо
Еще одна типичная ошибка в управлении – неправильная постановка целей. Давайте разберемся, какие бывают цели в бизнесе и почему большинство менеджеров неправильно их формулируют.
Цели в бизнесе и управлении делятся на два вида: цели процесса и цели результата. Большинство менеджеров привыкли работать с целями результата – это проще и привычнее. Но что из этого выходит? Приведу забавный исторический пример.
В колониальной Индии в Дели было много ядовитых змей. Английская администрация решила бороться с ними и объявила, что за каждую пойманную змею местные жители получат деньги. Казалось бы, простой и эффективный метод. Но жители начали разводить змей на фермах и сдавать их за деньги. В результате змей стало еще больше.
Это показывает, что, ориентируясь только на результат, не учитывая процесс, мы можем получить совершенно не тот управленческий эффект, на который рассчитываем.
Давайте посмотрим на разницу между целями результата и целями процесса на простом примере.
1 – «Мы хотим получить выручку 10 миллионов рублей в следующем месяце».
2 – «Мы хотим построить систему продаж, которая гарантирует выручку в 10 миллионов рублей».
Ориентируясь только на результат, не учитывая процесс, мы можем получить совершенно не тот управленческий эффект, на который рассчитываем
В первом варианте цель результата, во втором – цель процесса. Нам нужно организовать процесс так, чтобы гарантированно получить нужный результат.
Запомните, что цели качественного процесса часто начинаются со слов «построить систему». Правильная система гарантирует нужный результат.
Почему цели результата вредны? Потому что, ориентируясь на результат, мы не всегда выбираем эффективный путь к нему. Когда люди думают только о результате, они не задумываются о процессе, и издержки могут оказаться выше. Вот четыре проблемы, связанные с зацикленностью на целях результата:
1. Когда люди ориентированы на результат, процесс им неприятен. Они видят его лишь как средство достижения цели. Если процесс неприятен, качество результата страдает, потому что мотивация низка.
2. Когда нужна только конечная цель, а процесс длинный, мотивация падает, наступает разочарование, потому что цель еще не достигнута.
3. Если процесс неудобен, возникает тревога: получится ли достичь цели?
4. Когда процесс выстроен правильно и качественно, он приятен, мотивация высокая, нет разочарования и тревоги. Хороший процесс гарантирует нужный результат.
Краткий вывод: грамотный менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и достигать целей, связанных с построением системы и качественного процесса. Ну и, конечно, добиваться их выполнения.
Глава 10Культ личности лидера и превращение бизнеса в мавзолей
В этой главе поговорим об ошибочных ментальных моделях, которые живут в головах у управленцев и могут быть приятны их носителям, – о культе лидерства и о том, почему сильный лидер может привести компанию к деградации.
В общественном дискурсе и в бизнес-литературе популярен миф о сильном бизнес-лидере, который ведет компанию к успеху. О таких руководителях снимают фильмы и пишут книги, зовут в ток-шоу и спрашивают, что будет с экономикой. Появляется идея, что только с таким лидером компания может развиваться (миф).
В следующих главах мы еще поговорим подробнее о разных стилях руководства: авторитарном, демократическом и попустительском. Каждый из них подходит для решения разных задач на разных этапах бизнеса. Но сильные лидеры часто начинают с авторитарного стиля, и это приводит такие компании и руководителей в типичные ловушки.
Первая ловушка – ловушка успеха. Что это значит? Лидер и команда добиваются хороших результатов, и у них создается впечатление, что все делают правильно. Они считают, что успешный опыт нужно повторять, а любые негативные сигналы игнорируются. Это приводит к тому, что ошибки не исправляются, система не меняется и не развивается, а решения, которые раньше были успешными, начинают приносить вред.
Иногда отсутствие яркого лидера может быть лучше, чем его присутствие
Вторая ловушка, связанная с первой, – ловушка положения. Чем выше руководитель по карьерной лестнице, тем больше положительной обратной связи он получает, и тем меньше связи с реальностью у него остается. Это создает иллюзию, что все идет хорошо. Руководитель получает меньше критики и часто не знает о реальных проблемах. Парадокс в том, что успешные руководители последними получают негативную информацию, потому что сотрудники боятся ее донести. Иногда это приводит к абсурдной ситуации, когда руководитель платит людям, по сути, за то, что ему лгут.
Третья ловушка – ошибка приписывания. Чем успешнее компания, тем больше руководитель склонен приписывать успехи себе, а недостатки – своему персоналу или внешним факторам. Случается проблема, руководителя спрашивают, есть ли проблемы в компании. Да, есть, но эти проблемы связаны с экономикой, работой коллектива, предшественниками, другими силами, влияющими на бизнес, но не с ним самим. И ничего не меняется.
Вот маленький пример из моей практики. Я часто провожу корпоративные тренинги и консультации. Когда обсуждаем обучение или консалтинг, почти всегда руководители говорят: «Научите моих людей вот этому и этому». Очень редко они просят: «Научите меня, давайте начнем с меня». Проблема всегда кажется в подчиненных, а не в самом лидере, и это затрудняет системные изменения.
Что нужно запомнить управленцам? Иногда отсутствие яркого лидера может быть лучше, чем его присутствие. Современные управленческие модели все чаще говорят о командном лидерстве. Это когда ответственность распределена среди членов команды. В таком подходе у каждого есть возможность проявить себя в решении задач. Командное лидерство может быть более эффективным, потому что оно избегает ловушек, о которых мы говорили.
Каждому руководителю важно постоянно оценивать, насколько эффективен его стиль управления и не попал ли он в одну из этих ловушек.
Глава 11Не кадры решают все, а их организация
Еще одна распространенная установка, которая приводит к управленческим ошибкам и общей низкой эффективности: «кадры решают все». То есть личные характеристики и квалификация нанятых людей определяют успех бизнеса больше, чем усилия менеджмента.
Эта неверная установка основана, в свою очередь, на трех других:
1. Способности человека врожденные и мало меняются. Соответственно, наша задача – выявить таланты, найти их, развить и использовать (способности во многом зависят от среды, а не только от врожденных задатков, и их можно развивать).
2. Существуют надежные методы определения способностей, с помощью которых мы можем правильно расставить людей, получая нужный результат (современная наука не располагает такими надежными методами).
3. Эффективность деятельности компании жестко обусловлена эффективностью деятельности отдельных сотрудников, поэтому важен отбор талантов и их использование.
Управленческая задача в том, чтобы создать условия и обстоятельства, которые будут побуждать людей к подходящему поведению
Но главная ошибка заключается в том, что человеческое поведение ситуативно, и один и тот же человек в разных обстоятельствах может вести себя по-разному. Когда мы держимся за миф о способных, подходящих кадрах, нашей главной задачей становится поиск и отбор людей, а после найма работа управленца как будто заканчивается. В реальности все наоборот: управленческая задача не в том, чтобы искать подходящих людей, а в том, чтобы создать условия и обстоятельства, которые будут побуждать людей к подходящему поведению, позволят им раскрывать и развивать свои способности.
Думать и действовать так мешает известный психологический феномен – фундаментальная ошибка атрибуции. Мы склонны объяснять поведение других людей их психологическими особенностями, а собственное поведение – особенностями среды и ситуации. Известные эксперименты социальных психологов Стэнли Милгрэма и Филипа Зимбардо показали, как легко люди принимают «правила игры», даже если эти правила требуют от них невозможного, – другими словами, как структура формирует поведение. Другой источник вдохновения для того, чтобы развеять миф о том, что кадры решают все, – работы педагога Антона Макаренко о том, как он выстраивал эффективные модели.