Если группа решает высоко структурированную задачу, где все отработано, четко, ясно, где каждый человек знает задачу, которую должен решать, руководитель может применить попустительский стиль.
Два крайне важных вывода, следующих из этого: 1) нет «хороших» и «плохих» стилей руководства – каждый подходит для соответствующей ситуации; 2) по мере развития ситуации стиль руководства должен меняться.
Наиболее важный для выбора стиля руководства параметр – структурированность задачи, то, насколько группа хорошо понимает, что ей делать, зачем, как, в каком порядке
Если игнорировать эту закономерность, последствия будут плачевными. Так, очень часто в компанию приглашают нового топа, когда дела идут не слишком гладко. Он приходит и, засучив рукава, принимается за дело – естественно, в авторитарном стиле. Ситуация постепенно стабилизируется и улучшается, а люди, которые уже научились у руководителя чему-то, хотят самостоятельности, проявляют инициативу, посылают сигналы. Вот только авторитарный начальник не отпускает контроль – в результате вместо зрелой автономной системы развивается выученная корпоративная беспомощность. Люди привыкают к пассивной позиции, у них падают мотивация и вовлеченность, а компания катится туда, откуда ее еще недавно вытаскивал новый менеджер.
Правильное обращение с властью дает силу и удовольствие и руководителю, и его коллективу – а бизнесу обеспечивает эффективное управление и нужный результат.
Глава 18Построение системы
Разделавшись с мифами, стереотипами и вредными установками из прошлого, мы переходим к самому интересному: что нам, управленцам, нужно делать по-другому и как именно это делать. Давайте порассуждаем и подумаем.
Любая компания работает ради результата: в деньгах, клиентах, долях рынка, – в чем угодно вы можете его измерять, но вы к нему идете. Этот результат берется не сам по себе, он – продукт вашей управленческой системы. Система может быть хорошей или плохой, совершенной или несовершенной, но без нее результат не появится.
И вот в силу определенных обстоятельств этот результат перестает нас устраивать. Как правило, это происходит не из-за жадности акционеров, которые хотят больше денег, хотя и такое бывает. Чаще меняется рыночная ситуация, и результат, который устраивал вчера, не устраивает нас сегодня и точно не будет устраивать завтра. Теперь мы хотим нового результата, и старая система его точно дать не сможет. Это как с машиной: сколько ни дави на газ, у нее есть предел мощности, и все тут. Если нужно ехать быстрее – нужен тюнинг или новый автомобиль.
В такой ситуации менеджеру нужно менять систему, в которой он находится. Хороший менеджер занимается этим постоянно: все время совершенствует систему.
Начните с простой мысли: компания – это продукт вашей деятельности. Не продажи, не выпуск продукции и не оказание услуг. Ваш продукт как управленцев – это компания, которую вы создаете, или часть компании, за которую вы отвечаете.
Хороший менеджер занимается этим постоянно: все время совершенствует систему
Следующий логичный вопрос: каким требованиям должен отвечать ваш продукт? Этот продукт хорошо работает? Удобен ли ваш продукт для сотрудников компании? Умеют ли они им пользоваться эффективно?
Если система неудобна, содержит много ошибок – это порождает проблемы и ненужные издержки, прежде всего транзакционные. Простой пример: работнику нужно согласовать документ, и, если бизнес-процесс построен так, что для этого нужно собрать 12 подписей, работник тратит день или два на походы по кабинетам и сбор подписей, возникает вопрос: в эти два дня он работал? Вроде бы да: приходил на рабочее место, что-то делал, получил зарплату. А полезный результат? Ноль. Это и есть транзакционные издержки: когда люди тратят время и усилия на преодоление неудобств в системе.
Когда вы размышляете над построением системы, можно думать об этом как о компьютерной программе. Работа менеджера – устранять баги, чтобы система работала эффективно. А при создании новой системы начать с определения нужных параметров и составления ТЗ.
■ Система должна гарантировать результат. Часто системы строят так, что результат обеспечивается героическими усилиями людей. Хорошая система должна гарантировать результат без этого.
■ Система должна быть эффективной и производительной. Эффективность – это лучший результат при наименьших затратах. Производительность – количество продукции или услуг за единицу времени.
■ Система должна работать автономно в штатных ситуациях. Если для согласований и запросов руководству процесс останавливается, система теряет производительность и эффективность.
■ Система должна обладать упреждающей адаптивностью. Когда система работает автономно, у менеджеров появляется время для стратегического планирования – анализа и предвосхищения событий на рынке.
Итак, главное: создавать систему, которая гарантирует результат, работает эффективно, автономно и адаптируется к изменениям. Ваш продукт – это система, и она должна отвечать всем этим требованиям, чтобы обеспечивать стабильные, высокие результаты. В следующих главах мы обсудим, как создать такую систему.
Глава 19Пять элементов управленческой системы: стратегия, процессы, оргструктура, мотивация, корпоративная культура
В этой книге мы много раз употребляли термин «управленческая система» и сейчас наконец разберемся, из чего она состоит. Эти пять ключевых элементов – суть управленческой деятельности, ее внешняя реализация, и любой управленческий проект также работает с этими пятью элементами – вне зависимости от того, что у вас за бизнес. Итак, что это за элементы.
Без стратегии компания не может двигаться вперед или, по крайней мере, не может двигаться целенаправленно. Поэтому стратегия – очень важный элемент деятельности компании. Если эта стратегия осмыслена, дописана и сформулирована, она придает осмысленность и целенаправленность деятельности всего персонала компании. Если компания не понимает, чем она занимается, будет много хаоса, издержек и дерганья и мало пользы. Поэтому стратегия – первый и краеугольный элемент системы.
То, как организована деятельность в компании. Процессы бывают горизонтальные (бизнес-процессы) и вертикальные (процессы управления). Как правило, в горизонтальных бизнес-процессах участвуют материалы, ценности, оказываемые услуги, а в вертикальных управленческих процессах происходят подготовка и принятие управленческих решений. Если процессы выстроены коряво, плохо работают и взаимодействие между подразделениями не выстроено, то говорить об эффективности бизнеса не приходится. Поэтому второй элемент системы – это процессы.
Если эта стратегия осмыслена, дописана и сформулирована, она придает осмысленность и целенаправленность деятельности всего персонала компании
Что такое постоянная организационная структура? Директор, заместители директора, начальники подразделений, зарубежные филиалы – словом, то, как организован ваш бизнес. В отличие от постоянной структуры, бывают еще и временные: рабочие и проектные группы, например. Они создаются для решения отдельных задач или проектов, а не для выполнения регулярных функций. Если постоянная оргструктура выстроена неправильно, то, как и с процессами, издержки будут высокими, а результат – скромным. Более того, если оргструктура выстроена так, что какие-то вопросы провисают и не поддерживаются, проблемы могут не решаться, и бизнес придет в упадок. Например, если в компании нет стратегического рабочей группы, то и стратегии у компании не появится.
В компании работают не роботы и механизмы, а люди. И если деятельность этих людей плохо организована, если они демотивированы – они работают плохо. Система мотивации позволяет повысить эффективность деятельности людей, а значит, тоже является ключевой частью системы. Есть два пути повышения человеческого КПД: правильная организация процессов, о которой мы уже говорили, и система персональной мотивации. Самая частая ошибка тут – сводить всю мотивацию только к уровню оплаты труда, тогда как мотивировать людей можно и другими способами.
Культура – такой элемент деятельности компании, которому трудно дать определение, но без которого еще труднее достичь успеха. Это дух компании, атмосфера, ценности, которые разделяют ваши сотрудники.
Итак, в любой бизнес-системе есть пять основных элементов: стратегия, процессы, постоянная организационная конструкция, мотивация и культура. Дальше мы подробно рассмотрим работу с каждым из них.
Глава 20Как создать стратегию компании
На странице известного бизнес-тренера прочитал такую фразу: «Идею придумать легко, а реализовать и заработать на ней очень сложно». У поста масса лайков и восторженных комментариев: «Как точно», «У нас именно так – идей хороших полно, реализация нулевая». Опасное заблуждение, ведущее к неправильным выводам, а значит, и к неверным управленческим действиям.
Любая хорошая с точки зрения бизнеса идея должна быть проста в реализации: ведь компания должна не тратить на нее ресурсы, а зарабатывать на ней. Поменяли название продукта, цену, цвет и форму упаковки, место продажи, и… все взлетело. Фактически, любая история успеха – это прежде всего простая, хорошая идея, которая раньше никому не пришла в голову или не была должным образом оценена. А если не получается родить хорошую идею, может, вы просто тратите слишком много энергии, времени и ресурсов на упорное воплощение плохих?
В этой главе поговорим о стратегии компании. О том, каких ошибок избе