ЗА НАШИМ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОВЕДЕНИЕМ СТОИТ НЕЧТО БОЛЬШЕЕ: АМБИЦИИ, ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ, САМОУВАЖЕНИЕ.
Глава I. Цифровая трансформация – это не про цифру
Расстановка декораций
Занятный был конец недели! С интервалом в несколько часов два пресс-релиза принесли новости о «тектонических сдвигах» в глобальной индустрии розничной торговли. В пятницу, 16 июня 2017 года, гигант электронной коммерции Amazon.com объявил о том, что он врывается в мир традиционной торговли приобретением сети Whole Foods Market. В тот же день Walmart, бесспорный лидер традиционной розничной торговли, заявил о покупке Bonobos.com, популярного онлайн-магазина модной одежды. Хотя сделки были очень разными по размеру ($ 13,8 миллиарда за Whole Foods и $ 310 миллионов за Bonobos), они были в одной лиге с точки зрения возможного стратегического воздействия на отрасль.
Подобные «землетрясения» происходили летом 2017-го и в других местах. В России Сбербанк покупал цифровые платформы для здравоохранения и электронной коммерции, в результате в стране появился первый официальный «единорог», стартап-компания стоимостью в $ 1 миллиард. В Китае Ali Baba (явно примеривающаяся к титулу самой дорогой цифровой компании в мире) объявила о стратегии расширения за счет традиционной розничной торговли. Граница, казалось бы прочно установленная между мирами «цифровых» и «нецифровых» предприятий, почти исчезла.
Конечно, эти потрясения произошли не вдруг. Крупные компании из традиционных отраслей все чаще «оцифровывались», покупая молодые инновационные предприятия. СМИ отмечали возрождение корпоративных венчурных фондов[6]. Десятилетиями этот инструмент использовался исключительно высокотехнологичными компаниями, вроде Xerox или IBM. Сегодня венчурное направление есть почти у каждой крупной компании в мире, независимо от индустрии. От аэрокосмической отрасли до банкинга, от розничной торговли до горнодобывающей промышленности – всё чаще корпорации вкладывают прибыль в финансирование бизнес-стартапов. При этом примерно половина денег выходит за пределы «родной» отрасли.
Однако до какого-то момента потоки инвестиций выглядели несколько односторонними: старый мир постепенно поглощал новый. Как хвастался величайший футболист всех времен Пеле: «Вы забьете столько, сколько сможете, а мы – сколько захотим». Считалось, что традиционная корпорация всегда сможет купить столько цифрового бизнеса, сколько захочет. Сделка Amazon – Whole Foods изменила игру. Цифровая сторона убедительно показала, что у нее тоже «есть кое-что в потертом кошельке»[7]. Встал большой вопрос: что произойдет, если по проторенному пути пойдут другие гиганты: Google, eBay или Ali Baba? Возможно, вопрос нужно начинать не с «если», а с «когда»?
Что изменится, когда цифровые лидеры вторгнутся в более традиционные сферы бизнеса? Прежде всего, они принесут совершенно новую скорость развития. Вот как рос объем продаж некоторых ведущих традиционных розничных брендов с 1990 года:
ДИНАМИКА ПРОДАЖ[8]
Вполне впечатляющая динамика. Некоторые компании выросли в двадцать раз за 27 лет. Однако Amazon.com увеличил продажи в 19,4 раза всего за 12 лет, с 2005-го по 2017 год. Home Depot, лидеру традиционной розницы по скорости роста, потребовалось для этого 25 лет. То есть лидеры цифровой экономики как минимум вдвое быстрее лучших традиционных компаний.
Эта скорость имеет важные последствия. Сравним рыночную капитализацию двадцати крупнейших розничных сетей в мире в 2017 и 2005 годах, согласно версии Forbes. Как видим, многие позиции несопоставимы: в 2005-м этих компаний просто не было или они были слишком малы, это относится ровно к половине списка.
РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ
Мир бизнеса невероятно изменился за последние десять лет. Подобные диаграммы можно нарисовать практически для каждой отрасли. Высшие лиги игроков оказались полностью перетасованы. Степень разрушения выглядит так, как если бы в шахматы стали играть по правилам покера.
В мире розничной торговли был один игрок, рыночная капитализация которого оставалась почти неизменной в течение 12 лет. Walmart стоил $ 219 миллиардов, когда Forbes собирал данные для своего рейтинга за 2005 год и $ 221 миллиард в 2017-м, хотя объем продаж за это время почти удвоился.
Иногда стабильность в бурные времена является большим достижением. Но не в случае рыночной капитализации, не растущей больше десяти лет. Компания, которая однозначно доминировала в отрасли в 2005 году, сегодня занимает лишь третье место в рейтинге. Цифровой конкурент, с объемом продаж примерно вдвое меньше, чем Walmart, в глазах инвесторов стоит в два раза дороже.
Последний раз Walmart публиковал объем своих онлайн-продаж в четвертом квартале своего корпоративного 2014 года (который на год опережает календарный год; цифры были озвучены на конференции с инвесторами в феврале 2014 г.), компания ожидала, что ее оборот электронной коммерции достигнет $ 13 миллиардов во всем мире[9].
Продажи Amazon в этом году составили чуть меньше $ 70 миллиардов (больше, чем у следующих девяти американских компаний электронной коммерции, вместе взятых)[10]. С тех пор Walmart объявлял только цифры роста глобальной электронной коммерции, которые составляли 22 % в 2014-м, 12 % – в 2015-м и 15,5 % – в 2016 году[11]. Исходя из этого оборот в 2016-м можно оценить примерно в $ 20 миллиардов, то есть – около 4,4 % от общего оборота в $ 478 миллиардов[12]. Не слишком впечатляет, средняя цифра по рознице в США – 10 %. Темпы роста Amazon в те же годы составили 20, 20 и 27 %, т. е. отставание Walmart в онлайн-продажах постоянно нарастало.
Walmart необходимо было срочно что-то менять. Летом 2016 года он приобрел Jet.com – крупный розничный цифровой стартап – с тем, чтобы обеспечить себе взрывной рост электронной коммерции и лидерство в цифровых технологиях. Сделка стала суперновостью, отчасти – из-за цены: компанию с оборотом в $ 1 миллиард в год приобрели за $ 3,3 миллиарда. Walmart явно играл по правилам «новой экономики».
Почему Walmart выложил столь большую сумму (относительно приобретаемого денежного потока)? Нельзя ли было купить более эффективных цифровых игроков? Или инвестировать во внутреннее развитие? Именно это компания и делала с начала 2000-х годов, с момента, когда стало ясно, что онлайн-торговля рано или поздно станет серьезным вызовом для традиционных супермаркетов. Вот список цифровых бизнесов, которые он приобрел в 2010-х годах до сделки с Jet.com: Vudu (онлайн-контент, 2010), Kosmix (преобразованный в Walmart Labs, 2011), Grabble (интеграция касс и мобильных устройств, 2011), Small Society (создание мобильных приложений, 2012), Inkiru (предиктивная аналитика, 2013), Reclip.It (мобильное приложение для купонов, 2013), Yumprint (приложение, превращающее рецепты в списки для шопинга, 2014), Adchemy (управление рекламными кампаниями, 2014), Stylr (мобильное приложение, 2014), Luvocracy (платформа рекомендаций продуктов, 2014)[13]. Параллельно он активно развивал внутренними силами сайт Walmart.com. Однако ничто из этих действий не меняло траекторию растущего отставания от Amazon, в доле рынка электронной коммерции. Проблема была глубоко внутри Walmart: для того, чтобы успешно конкурировать онлайн с Amazon, он должен был вступить в конкуренцию прежде всего с собственными физическими магазинами. К этому компания долгое время была совершенно не готова.
Что изменило приобретение Jet.com? Какими оказались краткосрочные результаты сделки, скажем – первых 18 месяцев? Удалось ли добиться видимых успехов? В первом квартале корпоративного 2018 года онлайн-продажи Walmart выросли на 33 % в годовом выражении, что было явным признаком ускорения.
Можно было говорить о заметном прогрессе, но не о прорыве. Возможно, дело в чрезмерных ожиданиях, вполне понятных, когда в сделке уплачено $ 3,3 миллиарда за $ 1 миллиард оборота. Оптимисты говорили, что год – минимальный период создания прочной основы для быстрого роста. Пессимисты указывали на то, что компания закладывает фундамент цифровизации уже 15 лет, всё больше отставая от Amazon.com в электронных продажах. Вроде бы время совершить прорыв.
Существенный рост пришел в календарном 2018 году, когда продажи в электронной коммерции выросли на 40 %[14]. По итогам года доля Walmart на американском онлайн-рынке почти удвоилась – до 4 %[15]. Однако доля Amazon в этом же году составляла 48 %, очевидно, что для того, чтобы серьезно сократить разрыв, Walmart нужны будут сверхусилия. Вдобавок выяснилось, что рывок в доле рынка пришел за счет значительных финансовых потерь – убыток от онлайн-подразделения оценивался летом 2019 года в миллиард долларов[16]. Как мы увидим дальше, само по себе это – нормальное явление в мире цифровой экономики. Финансово Walmart может позволить себе такие убытки, однако они однозначно потребовали от него существенного изменения менталитета.
Меняться действительно необходимо, ведь кардинально меняется сама рыночная игра. Реализуя давнюю мечту, Amazon зримо вошла в «физический» мир. Когда Джеффу Безосу, основателю Amazon, в 2012 году задали вопрос о выходе на рынок традиционной розницы, он ответил: «Мы были бы рады, но только если у нас будет действительно оригинальная идея»[17]. С сетью Whole Foods он, вероятно, нашел эту идею. Компания стала символом нового стиля управления в розничной торговле в 2000-х годах, и культурная интеграция с Amazon не вылилась для обеих сторон сделки в серьезную проблему. Принципиальный вопрос состоял в том, найдет ли руководство Amazon стимулы для развития физической сети Whole Foods, продажи в которой начали падать? Некоторые аналитики утверждают, что у компании есть шансы стать лидером физической розницы к концу 2020-х годов[18].
Таким образом в 2017 году начался встречный бой розничных гигантов. И Walmart, и Amazon вышли из зоны комфорта и столкнулись с вызовами «параллельного» мира, которые прежде лишь осторожно изучали. В первый день официального владения Whole Foods компания Amazon снизила цены в среднем на 43 %. Чего-то подобного надо было ждать. Девиз цифровых лидеров, которые стремятся бросить вызов столетней науке управления: «Сделать лучше и дешевле». Довольно часто им удается выполнить обещанное.
ЕЖЕГОДНЫЙ РОСТ ПРОДАЖ В СОПОСТАВИМЫХ МАГАЗИНАХ WHOLE FOODS
Walmart был атакован на своем поле. При этом на цифровом фронте дела у него идут не так успешно, как хотелось бы. Ошибки управления? Вряд ли – руководство компании делает столько, сколько может, и даже больше. Но они ведут тяжелую битву, которую с начала цифровой трансформации, пожалуй, еще никто не выигрывал.
Лето 2017 года обнажило ключевую истину относительно природы цифровой трансформации: речь не о технологиях, а обо всей деятельности компании. Технология – лишь средство реализации новых способов ведения бизнеса. Это прекрасно понимали компании, которые с самого начала своего существования сделали ставку на новую экономику, «цифровые от рождения». Теперь это понимание все чаще становится достоянием крупных традиционных корпораций. Однако понимать и действовать – разные вещи.
Как должен действовать Walmart, чтобы победить в борьбе за лидерство? Какими будут вызовы, риски и скрытые ловушки? Этот вопрос имеет принципиальное значение для каждой крупной традиционной корпорации в мире. В остальных главах книги мы дадим на него подробный ответ, рассказывая о том, как большой традиционный бизнес может превратиться в лидера эпохи цифровых технологий.
Входит «единорог», входит «носорог»…
…Жил-был счастливый Носорог, то есть – корпорация. Эффективная и успешная, с длинной историей. Примерно в середине XX века он нашел свое «пастбище» – нишу на рынке, созданную огромными инвестициями, это позволило ему процветать и вести стабильную, относительно расслабленную жизнь. Он не жалел усилий, чтобы защитить это пастбище от конкурентов. Собственно, против существования других «носорогов» он не возражал – при условии, что те кормятся в другом месте: не слишком близко, не слишком далеко. Это был своего рода клуб: «носороги» конкурировали с изяществом и уважением друг к другу, соблюдали определенные правила и были рады время от времени увидеться. Затем наступил день, когда…
Входит «единорог»
В 2013 году Айлин Ли, соучредитель Cowboy Venture Fund, искала метафору для особого класса компаний, «публичных или частных компаний, разработчиков программного обеспечения, основанных после 2003 года и с капитализацией более чем в $ 1 миллиард». Она знала, что такие компании – зверь редкий, и решила назвать их «единорогами»[19], тем самым создав одну из самых влиятельных бизнес-концепций 2010-х годов.
Айлин Ли вспоминала, что выбор слова был почти случайным, но метафора оказалась действительно глубокой. Как и их прототипы в средневековых романах, цифровые «единороги» окутаны тайной, и никто точно не знает, реальные они или вымышленные. Дикие и свирепые, они не терпят конкурентов в непосредственной близости. И даже, кажется, следуют странной манере покоряться девственницам. Именно так они вошли в отрасли с хорошо зарекомендовавшими себя игроками и правилами игры и перетасовывали их во что-то существенно новое.
Что такое цифровые «единороги» конца 2010 года? Как и во многих подобных метафорах, реальность ускользает от формальной классификации и описания. Исходное определение Айлин Ли говорит о «разработчиках программного обеспечения», но лишь около 25 % фигурантов ее списка фактически разрабатывают софт для продаж. Другие предоставляли клиентам услуги в самых разных секторах рынка: Uber – в транспорте, Lending Club – в личных финансах, AirBnB – в гостиничной индустрии… Все они интенсивно использовали программное обеспечение – так же, впрочем, как и General Electric или Citi Group. В то же время в мире есть быстрорастущие компании, которые вряд ли можно квалифицировать как цифровые[20]. Как же нам определить «единорога»?
Можно сказать, что определение относится только к стартапам. Но что такое стартап? Любой бизнес в мире в какой-то момент «стартовал». Etihad Airlines совершила свой первый полет в том же 2003 году, когда в интернет вышел прототип Facebook. Однако банальная бизнес-интуиция поместит их в разные классы компаний.
У «единорогов» есть три отличительные черты, и все имеют важное значение:
• они открывают новый способ создания ценности для клиентов, при этом глубоко переосмысливают всю бизнес-модель, а не только продукт, удерживая в фокусе своей деятельности уникальный опыт пользователей;
• они мало инвестируют в материальные активы, по возможности используя существующие ресурсы и инфраструктуру;
• они невероятно быстро растут в доле рынка.
Такая комбинация создает очень своеобразный операционный контекст: бизнес «единорога» достаточно легко придумать (поскольку мы все – потребители, и знаем много областей, где не получаем достаточной ценности). А значит, налицо низкие барьеры и огромный стимул для начала бизнеса. На первый взгляд, это может создать впечатление быстрого, легкого и даже незаслуженного успеха.
Копнув глубже, мы увидим, что описанная комбинация обеспечивает беспрецедентно напряженную конкуренцию, выживших в которой довольно мало. В своей статье Айлин Ли подсчитала, что лишь 0,07 % (то есть один из 1500) компаний пройдут путь от первого раунда венчурных инвестиций до статуса «единорога». Как мы увидим позже, столь высокий уровень конкуренции необходим – сверхбыстрая работа беспрецедентно жесткого дарвиновского естественного отбора наиболее удачных бизнес-моделей. На самом деле успех «единорогов» определяет не идея, а качество ее исполнения.
Как цифровые стартапы выглядят в сравнении с другими отраслями по выживаемости?
КОЭФФИЦИЕНТ ВЫЖИВАЕМОСТИ СТАРТАПОВ ЗА 5 ЛЕТ ПО ИНДУСТРИЯМ
Как правило, чем больше активов имеется при создании бизнеса, тем выше шансы на выживание[21].
После четырех лет работы более 40 % нецифровых стартапов будут живы и здоровы. Сравните уровень выживаемости стартапов с венчурным финансированием – тех, кто делает попытку стать «единорогами»: только 28 % из них придут к третьему раунду финансирования (примерно за те же четыре года существования).
1098 ПОСЕВНЫХ ТЕХКОМПАНИЙ В США
Дарвиновская борьба видов за выживание полностью применима к миру цифровых стартапов[22].
Итак, как же распознать потенциального «единорога», когда вы его видите (или хотите создать)? Вот простой контрольный список.
• Существует ли совершенно новый взгляд на создание ценности для клиентов? Что-то, чего раньше не пробовали, но что создает очевидный «вау-эффект»? Например, останавливаться на отдыхе в уютной квартире, а не в стерильном гостиничном номере? Или пользоваться услугами дружелюбного водителя в новом дорогом автомобиле, а не циничного и усталого таксиста? Или занять деньги у сострадательного человека, а не в высокомерном банке? Или даже идея, которая была опробована и провалилась на рынке, как, например, SixDegrees.com – первая социальная сеть, запущенная в 1997-м и закрытая в 2001 году без малейшей надежды на что-то, похожее на прибыль.
• Производит ли компания впечатление того, что ее создали практически в одночасье в гараже – и ничто «материальное» не просматривается за ее операционной моделью? В большинстве случаев такое представление ошибочно: в большинстве случаев техническая часть более надежна и сложна, чем можно себе представить, но в фокусе управления находятся именно клиентские интерфейсы, а не бэк-энд и логистика.
• Есть ли захватывающая скорость роста, скажем, на уровне двузначных процентов в неделю, поддерживаемая в течение определенного периода? В математике такие траектории называют экспоненциальными. Начав всего лишь с нескольких пользователей, к концу первого года работы вы приобрели два миллиона, 20 миллионов – к концу второго года и 200 миллионов в течение еще 365 дней. Очень важно, чтобы большая часть роста была органической, а не «купленной» – то есть происходила за счет людей, естественным путем узнавших об услугах: на уровне сплетен и «сарафанного радио».
ДОЛГОСРОЧНЫЙ РОСТ AMAZON
Выручка и чистая прибыль Amazon с 1997 по 2015 [в миллиардах долларов)
РОСТ ДОХОДОВ И БАЗЫ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ DROPBOX
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ FACEBOOK В МИЛЛИОНАХ
Рост этого типа в математике называется экспоненциальным[23], [24], [25].
Существует ли реальный потенциал масштабировать бизнес на большие рынки? Есть ли место для хайпа, который подстегнет популярность?
Когда мы говорим о «единорогах», то фактически подразумеваем любую компанию в мире, которая соответствует описанию, будь она частная или публичная, совсем новая или относительно зрелая. Мы бы даже включили в эту категорию такую компанию, как Apple (основанную в конце 1970-х годов), поскольку она всё еще способна продемонстрировать три качества, присущие «единорогам».
В наш список характеристик, определяющих «единорогов», не входит технология. Менеджеры и журналисты используют термины «единороги» и «высокотехнологичные компании» почти как синонимы. Но это большая ошибка. «Единороги» очень редко изобретают что-то, кроме умного способа создания ценности клиента. Достигнув зрелости, они могут вливать доллары в НИОКР, но для того, чтобы начать, им совершенно не нужно какое-то «изобретение». Если начать анализировать причины успеха «единорога», то гораздо чаще обнаружатся бизнес-ценности «старой школы»: воля, трудолюбие и мотивация всех участников проекта, а вовсе не истории внезапного озарения после долгих ночей глубоких исследований и сложных экспериментов.
Кажется, некоторые «единороги» не нуждаются ни в какой технологии – посмотрите на пример WeWork. Они построили империю офисных помещений «по требованию», используя нужду технологических стартапов в быстром найме людей на проект для поддержания быстрого роста. Чтобы создать решение для этой проблемы, не обязательно много знать о технологиях. Что действительно требуется, так это сильная интуиция, приводящая к новаторской бизнес-модели, в нашем случае состоящей в использовании революционной идеи подписки в арендном бизнесе с его многовековой историей. Да и технологическое ядро того же Uber не слишком сложно – свидетельством является жестокая конкуренция на цифровых сервисах такси.
Определяя «единорогов», именно таким образом, мы стремимся отличить быстрорастущий организм от выросшего. Быстрорастущий организм – молодой организм, именно рост отличает молодость от зрелого возраста. «Единорог» – это молодая кровь, в то время как «носорог» находится в самом расцвете сил. Рост требует быстрого обучения и адаптации. Природа знает случаи полного изменения организма на этапе его роста – гусеница превращается в кокон, а затем в бабочку, головастик в лягушку. То же самое нередко происходит в мире цифровых компаний, мы еще вернемся к теме «разворота» их бизнес-моделей.
Компания, которая растет на 50 % и более процентов в год, просто не может оставаться неизменной. Представьте себе компанию, которая идет по описанной выше траектории: от нескольких пользователей в начале пути к сотням миллионов через несколько лет. Это не может быть одна и та же компания, она должна до неузнаваемости измениться.
Итак, «единорог» в нашем определении – это олицетворение юности. В отличие от «единорога», «носорог» стабилен – он не растет, и поэтому, как бы он ни менялся внутренне, он все равно был и остается зрелым, взрослым организмом. Может ли организм быть и зрелым, и растущим (юным) одновременно? К этой дилемме можно свести ключевой вопрос цифровой трансформации зрелой компании. Может ли организм организации оставаться вечно молодым, то есть быстрорастущим? Может ли организм организации перейти из зрелого состояния в юное, – то есть стать в какой-то момент быстрорастущей компанией?
Мы отвечаем на эти вопросы – да. Мир бизнеса, возможно, устроен иначе, чем мир живой природы – и в нем возможна вечная (по крайней мере, очень долгая) молодость из сказок. Ее обеспечивает, впрочем, не чудодейственный эликсир, а серьезная внутренняя работа.
Рецепт этой работы, как мы сказали, состоит в создании клиентской ценности, фокусе на обеспечивающих ее интерфейсах и получающемся в результате экспоненциальном росте. Однако это сочетание еще не гарантирует получение денег. Скептики любят квалифицировать «единорогов» как «пузыри». Ведь они демонстрируют явно смещенную экономику: нет никаких гарантий, что их метрики успеха вроде количества пользователей будут эффективно превращены в денежные потоки. Действительно, довольно много стартапов не смогли заработать что-то более материальное, чем потребительские симпатии. Если принять во внимание эти риски, возникает вопрос: не является ли финансирование, предоставляемое «единорогам», непропорциональным относительно возможной прибыли?
Прежде чем дать на него ответ, рассмотрим альтернативу. Какие компании считаются экономически стабильными?
Входит «носорог»
Кто является конкурентом и жертвой современных цифровых «единорогов»? Отнюдь не те неэффективные, медленные и неуклюжие фирмы, которые по какой-то причине до сих пор продолжают существовать. Динозавры, естественно, обречены на вымирание, и с этим почти ничего нельзя сделать.
Есть гораздо более широкий класс компаний, не только крупных, но и в самом деле успешных. У них отличное операционное управление, сильные цепочки поставок, мотивированные сотрудники и постоянные клиенты – в сочетании всё это обеспечивает значительную прибыль, которая растет с каждым годом. Это не тот экспоненциальный рост, о котором мы говорили, – а уверенные несколько процентов в год, которые суммарно дают очень серьезные деньги. Такие компании мы и будем называть «носорогами».
«Носороги», крупные и сильные компании, – основа современной экономики, и тому есть причины. Этот бизнес-институт эволюционировал как самый эффективный способ реализации стратегии. В этом сила корпораций: они собирают огромные суммы денег и направляют их на развитие инфраструктурных активов, генерирующих очень долгую, хотя и медленную прибыль. Такие активы делают современный мир таким, каким мы его знаем. С определенной точки зрения, современная эпоха началась, когда человечество нашло способ строить что-то огромное и дорогое не из благочестия или под давлением властей (в отличие, скажем, от пирамид Египта или великих соборов средневековой Европы).
Концепция стратегии настолько проникла в наше мышление, что мы редко понимаем, что она – новшество в истории[26]. До XIX века даже наиболее выдающиеся лидеры не всегда осознавали, что в человеческих силах влиять на будущие события и соответствующим образом планировать текущее распределение ресурсов. Безусловно, были отдельные интуитивные стратеги, например французский кардинал Ришелье, прославленный в романах Дюма. В глазах современников он достиг почти богоподобного статуса именно за способность организовывать свои действия так, как если бы он знал будущее; подобная способность воспринималась современниками как сверхчеловеческая.
В области экономики и бизнеса классическое мышление Адама Смита или Давида Рикардо в начале XIX века продвигало идею о силе рынков, столь же мощной, как силы физики. В рамках этого учения возможность влиять на формирование будущего рынка представляется столь же странной идеей, как возможность управлять движением планет. Всё, что оставалось отдельному бизнесмену, – адаптировать управление компанией, с тем чтобы вписаться в игру могущественных стихий.
Однако деловая реальность усложнялась. С появлением паровозов и пароходов возник и новый вид бизнеса: строительство железных дорог, каналов и глубоководных портов. Мало того, что эти предприятия были дорогими, они создавали зависимость от ранее принятых решений. Если, например, вы сделали ставку на определенный железнодорожный маршрут, вложили средства в его развитие, то уже не могли с легкостью бросить затею и начать развивать другое направление. Успех зависел от способности прогнозировать и поддерживать этот прогноз, создавая определенную новую ценность, которая заставит клиентов предпочесть конкурентам именно ваш вариант. С последующим «эффектом снежного кома» – чем больше у вас клиентов сейчас, тем больше новых клиентов присоединится к вашему предприятию. Именно этот образ действия мы теперь называем бизнес-стратегиями. Интересно, что в практику идея проникла быстро, но теоретическое признание завоевывала с трудом. Экономисты не принимали ее вплоть до 1960–70-х годов и появления работ таких ученых, как Джон К. Гэлбрейт (особенно «Новое промышленное общество»/ New Industrial Society) или Альфред Чандлер. Бестселлер последнего, «Видимая рука», своим названием явно опровергал концепцию непревзойденной силы рынка, «невидимой руки», Адама Смита.
Что делает «носорог»? Живет по стратегии, долговременной и продуманной, с тщательным мониторингом прогресса. Стратегии реализуются через развитие, когда всё – от человеческих ресурсов до рынков и продуктов – находится в постепенном и постоянном процессе совершенствования. Другой большой задачей становится контроль, и «носорог» радостно вкладывает во всё, что позволяет жестко контролировать ход действий сверху донизу. И, наконец, «носорог» любит активы: нечто большое и красивое: длинные блестящие рельсы или монументальные фабрики, отмеченные в бухгалтерском учете и дающие твердую «основу» стратегии.
Есть ли в этом подходе что-то неправильное? Скорее, нет. Вернемся к тому, почему появились «носороги»: современной экономике нужны были некие организации, которые собирали бы огромные деньги от акционеров, а затем от клиентов, и заставляли эти деньги работать в отраслях, требующих дорогой инфраструктуры. В рамках нестратегического мышления выполнить эту миссию очень сложно.
Проблема в том, что этот подход создает организации с бесконечными уровнями иерархии, медленным принятием решений и (что особенно неприятно) пренебрежением к нуждам реальных клиентов. Исторически «носороги» были созданы вовсе не для того, чтобы сосредоточиться на создании потребительской ценности. Они начинали с инвестиционной возможности, а затем искали «рынок» для своей продукции. Подход вполне работал в «клубе носорогов» XX века. Но когда появились «единороги», концепция стала разваливаться. Несмотря на всю мощь и опыт, «носороги» выглядят не очень конкурентоспособными в ситуации, когда на их рынок выходят «единороги».
Первые работоспособные паровозы появились в начале XIX века, но их использование долгое время было весьма ограниченным. Проблема заключалась в том, что локомотивы были эффективными только на относительно прямых и ровных дорогах – резкие повороты и склоны замедляли их скорость почти до нуля. Увы, лишь в очень немногих местах на Земле вам удастся легко проложить прямой и ровный путь, уж точно – не в Англии. Возникла классическая дилемма «курицы и яйца», которая в современном бизнесе называется «инфраструктура и приложения».
Чтобы получить клиентов для новых бизнес-приложений, нужна крепкая инфраструктура – иначе клиенты не увидят реальной ценности, ни с точки зрения качества, ни с точки зрения цены. В свою очередь, для финансирования развития инфраструктуры нужно достаточно клиентов. Эта дилемма сдерживала использование электричества, двигателей внутреннего сгорания, телефонии и так далее. Иногда недостаток смелого видения в отношении инфраструктурных инвестиций тормозил развитие целых стран, так было в России в начале XX века, которая отставала на пару десятилетий от передовых экономик в крупномасштабном производстве электроэнергии. В то же время чрезмерно амбициозные инвестиции в инфраструктуру порой могут привести к катастрофическим потерям, достаточно вспомнить проект спутниковых телефонов Iridium в начале 2000-х годов.
Проект железной дороги Great Western, начатый в Великобритании в 1833 году (под техническим руководством И. К. Брунеля) и создавший первый современный межгородской железнодорожный маршрут, соединив Лондон и Бристоль, продемонстрировал, что крупномасштабные инвестиции могут окупаться с очень серьезной прибылью. Брунель впервые спланировал дорогу с дорогостоящими насыпями, выемками и мостами, создав максимально ровный путь, в результате поезд «Летучий голландец» преодолевал 150 километров от Лондона до Бристоля чуть более чем за пять часов – прежде эта поездка длилась несколько дней. Благодаря железной дороге на английском западном побережье возникла новая курортная индустрия, а в мире началась «железнодорожная лихорадка», полностью изменившая подходы к логистике.
Сегодня в большинстве стран мира мы регулярно совершаем покупки в продвинутых розничных форматах: супер- или гипермаркетах, торговых центрах, всё чаще – в электронных магазинах, не задумываясь о том, что при этом сталкиваемся со сложной индустриальной операционной машиной. Мало кто за пределами розничной торговли может понять масштабы этого процесса. Небольшой намек: оптимизация формы коробки лишь одного продукта сэкономила для Walmart в США за год 36 000 поездок полностью загруженных грузовиков. Умножьте это на сотни тысяч, миллионы и даже десятки миллионов предметов, которые были доставлены, сохранены, обработаны и утилизированы ведущими мировыми розничными торговцами по всей планете: у вас возникнет ощущение масштабов современной розничной торговли.
Развитие розничной торговли во многом синонимично развитию современной потребительской экономики. Потребитель нуждается в доступе к возможно большему количеству товаров. Производителю же нужны каналы для продажи. Это делает розничную торговлю центром экономической жизни, но ставит ее в сложное положение – ведь ей приходится создавать конкурентное преимущество с двух сторон. Она должна быть привлекательной для клиентов, которые обычно хотят низких цен, и выгодной для производителей, стремящихся получить возможно более высокую прибыль. Единственный способ смягчить конфликт – бороться за объемы. То есть иметь в запасе столь широкий выбор товаров, что покупатели отвлекутся от поиска самой низкой цены, в то же время – продавать такие объемы, что у производителей появится стимул снизить цену поставки.
Идея очевидна, но ее очень сложно реализовать, она требует открытия значительного числа точек продажи для расширения клиентской базы и ежедневного перемещения в них огромных объемов продукции, – что само по себе недешево. Как правило, возникает необходимость в растущем количестве инфраструктурных активов: магазинов, складов, грузовиков, а теперь еще и надежных ИТ-систем для координации всех процессов. Здесь дилемма «инфраструктура и приложения» встает в полный рост. До недавнего времени только в самых богатых странах было достаточно ресурсов для создания эффективных розничных сетей. Менее обеспеченные страны застряли на уровне таких систем, как базары Ближнего Востока, – продающих мало продуктов за высокие цены[27]. Они могут быть романтичными местами для туристов, но местным жителям они дают недостаточно экономической ценности, усиливая ловушку бедности.
В современной розничной торговле было немало революций, все они следовали логике наращивания объема продаж. Сначала появились продовольственные розничные сети и большие универсальные магазины непродовольственных товаров. Затем – огромные дисконтные гипермаркеты, расположенные в еще более огромных торговых центрах-моллах. Каждый раз текущие лидеры проигрывали в эволюционной борьбе, особенно на более конкурентных рынках, таких как в США. Дарвиновский отбор позволил выжить только самым приспособленным, победителем оказался Walmart, который привел операционную эффективность в розничной торговле к пределам возможного в физическом мире.
Все разрушил приход цифровых технологий, создавших виртуальные маркетплейсы. Они убрали самый дорогой актив – физические магазины. Почти не существует ограничений для наращивания количества товаров, предлагаемых онлайн. Возникает огромный выигрыш в логистике, ведь вам не нужно больше отправлять грузовики с товаром в сотни и тысячи конечных точек. Таким образом, возникла новая эволюционная ветвь – электронная коммерция. Количество предлагаемых покупателям товаров выросло на два порядка. Это привело к новому масштабу продаж и позволило значительно снизить цены, что привлекло больше клиентов (а это позволило еще больше снизить цены), создавая эффект снежного кома.
«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»
Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?» Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.
Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году[28]. Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей. Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.
В случае с «цифровым разрушением» все происходило иначе. Amazon предлагал больший выбор книг по лучшей цене, чем большинство книжных магазинов в мире. Оплату онлайн и ожидание в пару дней можно считать неудобством, но вряд ли серьезным. AirBnB или Uber идут дальше, приближаясь к сравнению конфет: разве вы не предпочтете арендовать уютную и дешевую квартиру вместо унылой и дорогой гостиницы? Современную машину с вежливым водителем – видавшему виды такси с уставшим таксистом, которое, вдобавок, дороже? Поскольку у потребителей нет компромиссов, «единороги» не теряют времени на периферии рынков. Они впрямую атакуют «ядро» клиентов, часто самых прибыльных: опытных, много ездящих путешественников, постоянных пользователей такси или страстных читателей.
Почему «единороги» могут это сделать, а «носороги» не могут? Бизнес – не просто предоставление бесконечной выгоды клиенту, но и получение прибыли для себя. Отдавая слишком много, вы просто уничтожаете экономику своей компании, а в конце концов теряете и саму компанию.
Правда, на которую часто не обращают внимание, заключается в том, что у «единорогов» действительно есть сильная экономика (по крайней мере, у большинства из них). И у них бывают ошибки и плохое управление, но в целом электронная коммерция имеет уже более чем двадцатилетнюю историю, и многие ее игроки доказали свою финансовую устойчивость. Однако они структурируют свои операции иначе, чем «носороги». Они находят способы решения неразрешимых дилемм, или «ключевых противоречий», в терминологии пионера теории инноваций Генриха Альтшуллера. В развитии любой бизнес-модели присутствует точка, после которой почти невозможно дальнейшее улучшение: оптимизируя одну часть, вы резко ухудшаете другую. Наиболее важное противоречие в бизнесе касается как раз баланса потребительской ценности и прибыли: если вы дадите клиенту больше сервиса, ваша экономика этого не выдержит, если же начнете увеличивать собственную прибыль, клиенты уйдут сильно разочарованными.
Это ключевое противоречие очень наглядно проявляется в розничной торговле. Клиенты хотят бесконечного выбора по хорошей цене. Технически здесь уже есть конфликт: предоставление большого выбора стоит дорого. Нужно больше складов, грузовиков и обслуживающего персонала. Начиная с определенного момента сложность резко возрастает. С другой стороны, доходы от этой сложности очень быстро сокращаются. Большинство клиентов чаще всего приобретают весьма ограниченный набор продуктов. Есть, конечно, знатоки, падкие на любую экзотику, но их доля в населении невелика. Если вы хотите создать идеальное обслуживание, вам нужно принять во внимание их существование, но последствия для вашей операционной экономики могут быть плачевны. Вот здесь – ключевое противоречие: чтобы дать большую ценность клиентам, вы должны расширить предложение, однако расширение предложения приведет либо к более высоким ценам (убивая ценность для большинства клиентов), либо к операционному убытку.
Но тут появляется «единорог» – Amazon. Он начал с сегмента рынка, где ключевое противоречие наиболее ярко проявлялось: книги и музыкальные записи. Их дорого хранить и выставлять. Требуется штат, чтобы поддерживать сложный порядок: по жанрам, по авторам – иначе потребитель столкнется с полной неразберихой. При этом большинство клиентов не выходит за рамки списков бестселлеров или хит-парадов. Однако существует небольшое меньшинство фанатов с почти ненасытным аппетитом к покупкам, чьи вкусы вряд ли предсказуемы и для которых ассортимент никогда не бывает достаточным. Это самые ценные клиенты, они часто тратят на книги или записи в десятки раз больше, чем средний покупатель. Они не слишком чувствительны к ценам, но переметнутся к конкурентам, если не будут удовлетворены выбором. За ними последуют и многие обычные покупатели.
Amazon снял это противоречие. Массовому рынку он предлагал очень привлекательные цены. «Ботаникам» – практически неограниченный выбор, к тому же с очень удобным поиском. Он даже дал им инструменты, чтобы хотеть еще больше: сервисы рекомендаций. С операционной точки зрения он избавился от главного источника затрат, собственно книжного магазина, очень неэффективного способа показать товар лицом. Amazon создал онлайн-витрину, – причем глобальную. Сложную логистику товара Amazon сконцентрировал на одном огромном складе, который можно было бесконечно оптимизировать. Таким образом было разрешено противоречие, потребитель получил и привлекательную цену, и огромный выбор, а магазин – достаточную прибыль[29].
Если бы не железный занавес, Генрих Альтшуллер[30] «вероятно» был бы включен в число наиболее известных теоретиков бизнес-инноваций. Он разработал мощную теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ – в русской аббревиатуре)[31], в центре которой была идея выявить ключевое техническое противоречие и найти способ его устранения.
В конце 1940-х годов, еще в старшей школе, он выиграл конкурс на создание специальной экипировки для пожарных, позволяющей почти час оставаться в центре открытого огня. Хитрость была в том, что общий вес охлаждающего агента и запаса кислорода для дыхания был физически неподъемным. Юный Генрих пришел к яркой идее: жидкий кислород сам по себе является охлаждающим агентом (при минус 183 °C), так пусть он просто циркулирует по скафандру, а его испарение обеспечит воздух для пожарных. Из алгоритма решения этой проблемы Альтшуллер разработал теорию, по его утверждению, универсальную для всех технических задач. Осмелившись представить эту теорию Сталину, он был арестован и на восемь лет отправлен в лагерь – его образ мышления коренным образом отклонялся от официальных подходов к организации советской экономики. В 1960-х годах, в пору хрущевской «оттепели», Альтшуллер опубликовал несколько книг, в которых очень убедительно и практично развивал свои идеи. Если бы эти книги были доступны на Западе в то время, вероятно, они оказали бы существенное влияние на понимание творчества в технике и бизнесе, в одном ряду с работами Эдварда де Боно, автора концепции «латерального мышления». Школа последователей ТРИЗ растет во всем мире, эта теория однозначно заслуживает более широкого признания.
Подумайте о любом другом «единороге» – и найдете ту же модель решения ключевого противоречия отрасли, ограничивавшей создание ценности для клиентов. Строительство отелей и управление ими сложно и дорого, удобнее всего это делать на основе единых стандартов. Однако путешественники прежде всего ценят неуловимое чувство домашнего уюта. Если вы разрешите противоречие, как это сделал AirBnB, то быстро станете крупнейшим в мире отельером. Вождение такси – утомительная и не очень выгодная работа. Чтобы владение таксопарком было операционно эффективным, необходимо эксплуатировать машины почти до их естественного конца. Но клиенты хотят дружелюбных водителей и красивые новые автомобили – и поэтому появился Uber. Владельцу малого бизнеса нужно привлекать всего несколько десятков клиентов в день. Но реклама наиболее рентабельна при больших масштабах – например, на ТВ, – а крошечные объявления остаются незамеченными в местных газетах, поэтому Google AdWords стал истинным благом для микромаркетинга…
Дилеммы нельзя решить частями. Необходимо переосмыслить всё целиком, и именно так делают «единороги». Они конкурируют не только за конечный рынок, но и перестраивают всю цепочку создания стоимости, предоставляя новый уровень услуг всем ее участникам. Эту часть обычно упускает классическая теория конкуренции, которая предполагает, что финансово успешная фирма будет достаточно привлекательной для сотрудников, поставщиков, инвесторов и всех других стейкхолдеров. Ведь люди занимаются бизнесом ради денег, разве нет? Значит, тот, кто получает деньги от потребителей, имеет достаточно власти для того, чтобы покупать у поставщиков все, что заблагорассудится.
«Единороги» следуют обратной логике: сперва они добиваются идеальной интегрирации во всей цепочке создания стоимости, а затем приходят к клиенту с предложением, от которого он не может отказаться. Эта концепция известна как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP, minimal viable product): на каждом этапе его развития вы приносите максимальную возможную ценность – как клиентам, так и другим заинтересованным сторонам, включая поставщиков. Последним «единороги» обещают открыть новые горизонты, требуя в ответ открытости новому мышлению в производстве и логистике. Работая с «единорогами», их поставщики зачастую сами становятся более экономически эффективными[32].
Ориентированный на активы подход «носорогов» часто приводит к тому, что клиенты получают лишь часть возможной ценности. «Единороги» с самого начала разрабатывают свой бизнес так, чтобы предоставить клиентам полезный продукт.
То, что «единорогам» часто удается замкнуть на себя цепочки поставок, которые складывались десятилетиями, означает, что в жизни люди занимаются бизнесом не только ради денег, по крайней мере «коротких» денег. За нашим экономическим поведением стои́т нечто большее: амбиции, принадлежность, самоуважение и т. д. «Единороги» научились конкуренции в нематериальной сфере. Они крутые, ими восхищаются, они заражают своим энтузиазмом.
В этом – самое слабое место «носорогов»: они слишком приземленные, полностью заняты текущими операциями и в результате довольно скучны. В бизнесе XX века быть скучным считалось, скорее, достоинством. Однако в эпоху Стива Джоббса, Джеффа Безоса или Джека Ма это превращается в очень серьезный недостаток. Вопрос не только в том, как выглядит менеджмент компании в глазах публики, речь идет об использовании силы неденежных мотивов в экономике.
Влияние на рынок может быть поистине разрушительным: это не только структурные изменения, но и финансовые потери. Недавние исследования показывают, что развитие процессов цифровой трансформации – конкуренции «единорогов» – может снизить объем сегмента рынка на 30 %. Такое падение болезненно отражается на «носорогах»: они обнаруживают, что их бизнес-модели разваливаются – высокие фиксированные затраты на поддержание активов больше не покрываются доходами. Напротив, бизнес-модели «единорогов» не подразумевают владения большими материальными активами, и, следовательно, у них мало постоянных расходов. У них совершенно другой фундамент для выстраивания конкурентных стратегий.
ПРОДАЖИ МУЗЫКАЛЬНОЙ ИНДУСТРИИ
ПРОДАЖИ КНИЖНЫХ МАГАЗИНОВ В США С 1992 ПО 2015 (В МЛРД ДОЛЛАРАХ США)[33]
Исторические данные показывают продажи книжных магазинов в США с 1992 по 2015 гг. В 2015 году продажи книжных магазинов в США были примерно 11.01 млрд долларов, упав с 15,24 млрд долларов в 2010 г.
Среднесрочный эффект цифровой трансформации на стоимость рынков. В длительной перспективе рентабельность восстановится для тех, кто сумеет выжить. Выигрывают потребители – они получают больше качества при меньших затратах.
«Единороги» против «носорогов»: нечестная конкуренция
Сегодня сохраняется окно возможностей (открытое около двадцати лет назад и, вероятно, начинающее закрываться), чтобы решить сложные индустриальные дилеммы, которые не смогли преодолеть нынешние «носороги». Это окно определяется конъюнктурой событий в обществе и появлением необходимых технологических средств.
Мы все много слышали о технологической части: интернет, мобильная телефония, обработка данных[34] и прочее. Социальные сдвиги обычно не так очевидны. Самые дальновидные ученые начали ощущать что-то новое в воздухе на рубеже 1970-х годов. В 1973 году Марк Гранноветтер опубликовал статью[35], анализирующую человеческие сети и связи внутри них, которую многие называют наиболее важным достижением социологии второй половины двадцатого века.
Он представил концепцию «слабых связей» – между людьми, которые так или иначе знают друг друга, но не очень близки, – и заявил, что эти связи гораздо важнее в продвижении экономического и социального развития, нежели «сильные» (между близкими людьми). Слабые связи многочисленны и способствуют разнообразию сети, в то время как сильных связей меньше и они устанавливаются между людьми, похожими друг на друга. Когда мы хотим расширить сеть клиентов, найти работу или нанять сотрудника, то полагаемся главным образом на «слабые связи», пытаясь максимально расширить поиск. Современные цифровые социальные сети используют технологию Интернета и смартфонов для установления и поддержания этих важных связей.
Десять лет спустя, в 1982 году, Джон Найсбитт писал, что будущее общество будет «сетевым»[36]. В те времена лишь несколько десятков людей в мире думали, что «сети» и «компьютеры» имеют что-то общее. Он не имел в виду Facebook или Instagram. Но видел глубокую социальную тенденцию: люди склонны доверять друг другу больше, нежели централизованным иерархическим институтам. Общество становится «плоским» и стремится к горизонтальным контактам. Эти связи трудно было установить и поддерживать в эпоху до интернета, количество контактов среднего человека было в пределах 150 («число Данбара»). Именно здесь выстрелили новые технологии: теперь средний пользователь Facebook в США имеет около 600 друзей, а для поколения «миллениалов» эта цифра взлетает до 1000.
Меняются не только технологии, но и люди, сложно сказать, что идет за чем. С одной стороны, люди разрабатывают технологии, а технологии меняют людей. С другой стороны, люди часто воплощают в виде технологий те социальные изменения, которые «витают в воздухе». Развитие технологий при этом ускоряется, и каждое новое поколение все больше убегает вперед от предыдущего. Век назад дети и родители были продуктами более-менее одной технологической эпохи. Наши дети будут жить в совершенно другом мире, чем тот, в котором жили мы. Эти изменения будут куда более драматичными, чем те, которые отделяют нас от наших родителей. Мы живем на заре эры искусственного интеллекта и коммуникаций в режиме «мозг – компьютер», при которой мысли попадут в сеть раньше, чем будут выражены человеком. С большой вероятностью мир наших детей станет миром неисчерпаемой и возобновляемой энергии. Но самые драматические изменения, вероятно, произойдут с генетикой и биологией. Технологии уже через 30–50 лет смогут вылечить все известные болезни, остановить или даже повернуть вспять старение, создать суперчеловека и, возможно, сделать этого человека бессмертным.
Невозможно себе представить влияние всего этого на наше сознание, да и само сознание будет, по всей видимости, сильно трансформировано – человек будет интегрирован в сеть. Как это повлияет на бизнес, как это повлияет на экономику, на человека в отдельности и на общество в целом? Ни у кого нет ответов на эти вопросы.
Но ясно, что современные дети не такие, как мы, – это совершенно новое, другое поколение, и его нужно внимательно изучать, чтобы соответствовать его ожиданиям. Наши дети участвуют в голосовых чатах, в которых одновременно присутствуют сотни человек. Это многоголосие не мешает им различать и улавливать отдельные интересные им темы. Они занимаются математикой, одновременно слушая музыку в одном наушнике и разговаривая с друзьями в другом, и это не мешает им отлично справляться с заданиями. Их мозг имеет другую пластичность и по-другому натренирован. Они разбираются в новых гаджетах в мгновение ока.
Также дети этого поколения очень нелояльны к брендам, они мгновенно принимают решение о том, хороший это продукт или не очень, и не дают этому продукту второго шанса.
Компании должны готовиться к приходу этого нового поколения и в качестве сотрудников, и в качестве клиентов.
«Цифровая революция» в действительности является «сетевой революцией», или «революцией связей». Не только люди во всем мире имеют всё больше возможностей для контактов. К ним теперь присоединяются всевозможные устройства. Человеческие сети и «Интернет вещей» сливаются, чтобы обеспечить «Интернет всех и вся». Внутри этого массово взаимосвязанного мира люди и устройства выполняют все виды транзакций, в том числе и бизнес-операции.
В чем роль цифровых технологий как таковых? Они позволяют обрабатывать эти транзакции в огромных объемах и при очень низких затратах. Это открывает все новые рынки – те, на которые не обращают внимания традиционные игроки, рынки «с длинным хвостом».
На большинстве рынков клиенты радикально различаются тем, сколько они тратят. Есть тяжелые и легкие пользователи, первые из них немногочисленны, но обычно обеспечивают большую часть продаж[37]. В традиционном бизнесе успешная стратегия заключалась в том, чтобы найти избранную группу клиентов, которые были бы самыми весомыми участниками, захватив «жирную голову» рынка. Эта стратегия наиболее разумна, когда затраты на каждую транзакцию высоки – при обслуживании более ценных транзакций вы увеличиваете свою норму прибыли. Однако есть проблема: каждый поставщик на рынке жаждет заполучить одних и тех же клиентов, поэтому конкуренция в «жирной» части жесткая, и весомые клиенты обычно хорошо осознают свою значимость.
На противоположной стороне распределения продаж находится «длинный хвост» – тысячи, миллионы или сотни миллионов тех, кто тратит очень мало на данный продукт. Вместе они могут представлять значительный объем, но обслуживание их – вызов в мире высоких транзакционных издержек; есть опасность потерять деньги, пытаясь обслужить очень много мелких клиентов. Когда цифровые технологии позволили снизить затраты на обработку каждой транзакции, «длинные хвосты» многих рынков открылись для прибыльного бизнеса.
Рассмотрим пример Google, который накапливает рекламные бюджеты от десятков миллионов малых предприятий со всего света и благодаря этому становится самым большим рекламоносителем в мире. Его конкуренты из традиционной рекламной индустрии тратят миллионы долларов на борьбу за бюджеты таких тяжеловесов потребительского маркетинга, как P&G, Unilever, Coca Cola, Mars и т. д. Чтобы быть успешными, им приходится создавать огромные команды дорогих менеджеров, работающих с клиентами и выполняющих их задания.
Вместо этого Google поддерживает для клиентов систему интерфейсов самообслуживания, не тратя почти ничего на клиентский сервис. Такой подход позволяет получать прибыль от объявлений с бюджетом в несколько десятков долларов. Такая модель оказывается, помимо прочего, более устойчивой к рискам ухода клиентов. Крупнейшие холдинги в мире традиционной рекламы – WPP, Interpublic, Publicis – получают около 20 % своего оборота от нескольких крупных клиентов, потеря каждого из них будет серьезным экономическим потрясением. Крупнейший клиент Google приносит ему менее 1 % оборота (несмотря на то что его бюджет зашкаливает за сто миллионов долларов), его совершенно не страшно потерять.
Сила сетевой революции ощущается во всех аспектах жизни, оказывая глубокое влияние на людей, среды обитания и рынки. Ее использование позволяет «единорогам» добиться значительного преимущества по пяти ключевым компонентам стоимости корпоративной экономики: стоимости приобретения клиентов, стоимости разработки продукта, стоимости операций, стоимости финансирования и стоимости рисков.
На протяжении всей истории индустриализации разработка и запуск продукта была одним из наиболее капиталоемких процессов. Инвесторам приходилось вкладывать много денег в проектирование и создание продукта, а затем масштабировать его до массового производства. После того, как продукт был выведен на рынок и адаптирован к нему, стоимость маркетинга (например, приобретение клиента) становилась более или менее фиксированной и стандартной в рамках одной отрасли.
Стоимость операций – второй по значимости пункт. Операционная эффективность была приоритетной задачей, поскольку стоимость труда и логистики постоянно возрастали за счет увеличения зарплат, растущей сложности цепочек поставок и расходов на выход на новые рынки. Хотя значительная часть издержек, включая труд, логистику, управление, – выглядела постоянной в каждый конкретный момент, однако фактически они были переменными и быстро росли с расширением бизнеса, часто быстрее, нежели прибыль от расширения.
Стоимость капитала, как правило, была высокой, и лишь немногие игроки имели доступ к относительно дешевому капиталу. Это было тесно связано со стоимостью риска инвесторов и почти неподъемно для новичков в отрасли. А значит, обеспечивало мощные барьеры, которые защищали прибыльные «пастбища» существующих «носорогов».
Что изменилось с развитием новой экономики? Благодаря цифровизации и автоматизации затраты на операции выравнялись и не могли быть значительно оптимизированы. Автоматизированные операции сделали большую часть затрат постоянными: цифровая платформа может обслуживать один или десять рынков в рамках примерно одного и того же бюджета. Затраты на разработку продукта и адаптацию его к рынку стали значительно ниже. Если в 2000-х годах средние сроки запуска продукта в технологической отрасли составляли три года и $ 5 миллионов долларов, то сегодня это можно сделать всего за $ 5 тысяч и один месяц. Столь впечатляющее достижение стало возможным благодаря новым подходам к разработке и макетированию новых продуктов: облачной среде, новым инструментам разработки, бесплатным компонентам с открытым исходным кодом, интерфейсам API[38], сообществам фрилансеров-разработчиков и многим другим вещам.
Доступ к капиталу был также заметно демократизирован путем отделения его от доступа к оперативному управлению. Борьба за права акционеров стала важной битвой конца ХХ века и привела к большей отчетности корпоративного менеджмента. Скандал с Enron стал, вероятно, концом эпохи высокомерных генеральных директоров, действующих в собственных интересах и против долгосрочной ценности компании. Однако эта же борьба вернулась бумерангом в тех случаях, когда высшее руководство должно принимать быстрые решения в контексте высокой неопределенности. Топ-менеджмент традиционных корпораций стал слишком сильно избегать риска. В финансовом отношении это означает, что капитал для таких компаний стал очень дорогим и доступ к нему был «отравлен» многими операционными ограничениями.
Решением стало развитие институтов венчурных фондов. Они предоставляют финансирование стартапов за долю в капитале но не обязательно в управлении. В традиционной экономике инвестор, собравший более половины акций, почти неизменно стремился навязать компании свой менеджмент. Венчурные инвесторы ведут более тонкую игру. В целом они стремятся максимально использовать энергию и знания основателей бизнеса. Конечно, по мере поступления в компанию нового капитала основатель становится все более зависимым от своих инвесторов и совета директоров, представляющего их. Известно, что меньше 50 % основателей «доживают» до D раунда (в среднем 4–7 лет жизни компании) в качестве СЕО – они не справляются с работой по разным причинам, и совет директоров (инвесторы) лишает их позиции управленцев. Однако операционное управление ни в коем случае не самоцель для венчурных фондов. В целом они дают новым бизнесам капитал по минимально возможной цене.
В итоге конкуренция «носорогов» и «единорогов» всё больше сводится к битве за цену приобретения и удержания клиентов, то, что традиционно называлось маркетингом. Обладание клиентами – ключ к успеху быстрорастущего предприятия. В мире «носорогов» для него есть много методов, но «единороги», как правило, одерживают верх, используя силу цифровой социальности. Речь идет не только о «социальных медиа» как рекламоносителях, проблема гораздо глубже. Всё, что делают «единороги», так или иначе основано на социальности.
РЕЗЮМЕ РАЗЛИЧИЙ БАЗ ЗАТРАТ ДЛЯ «НОСОРОГОВ» И «ЕДИНОРОГОВ»
Итак, суммируем преимущества «единорогов» во всех важных статьях затрат:
Стоимость приобретения и удержания клиентов – благодаря эффекту снежного кома «единороги» достигают экономии масштаба в привлечении клиентов. Для «носорогов» же, полагающихся на традиционные методы маркетинга, стоимость остается фиксированной независимо от того, сколько у них клиентов. Во многих случаях стоимость традиционного маркетинга даже возрастает по мере того, как продукт должен проникать в группы, которых сложнее достичь: например, люди с высоким доходом, высшим образованием или молодые люди, склонные избегать традиционной рекламы.
Стоимость разработки и размещения продукта – «единороги» умело используют очень творческих людей, позволяя им работать в основном над тем, что им интересно. Это приводит к длительным и продуктивным рабочим дням с высоким уровнем успеха. В то же время вознаграждение большинства работников определяется не затраченными часами, а достигнутыми результатами.
Стоимость операций – «единороги» не вкладывают много средств в «тяжелые» инфраструктурные активы, не создающие непосредственно потребительскую ценность, поэтому избегают и высоких затрат на их поддержание. Они широко используют автоматизацию, которая делает операционные расходы в основном постоянными, что позволяет эффективно работать в «длинном хвосте» рынка.
Стоимость капитала – «единороги» разработали целую отрасль венчурного капитала, поставляющую им деньги практически без непосредственных затрат в обмен на часть пакета акций. Задачей менеджмента является сохранение операционного контроля, несмотря на постоянное размытие собственности. Это достигается через создание личного имиджа основателей и ключевых топ-менеджеров. Такой контроль позволяет поддерживать политику низких или даже нулевых дивидендов, которую могут позволить себе очень немногие из «носорогов». Это дает дополнительный свободный денежный поток для развития. Возможно, что раздутые «эго» некоторых цифровых лидеров – на самом деле инструменты финансового управления, и очень эффективные.
Стоимость риска – инвесторы доверяют харизматичным цифровым лидерам больше, нежели большинству руководителей классических корпораций. И принимают как должное не только личную эксцентричность, но и отклонения от избитых приемов стратегии и даже финансового менеджмента. В результате «единороги» могут играть в гораздо более агрессивные и рискованные рыночные игры, не следуя бенчмаркам и «золотым правилам».
Итак, анализ показывает: есть определенные основания утверждать, что с точки зрения экономики «единороги» поступают «неправильно». Однозначно, они ведут себя иначе, чем «носороги». Проблема для «носорогов» в том, что именно этот путь, а вовсе не старые добрые проверенные методы традиционных корпораций, начинает становиться «правильным». Ключевым фактором успеха «единорогов» являются цифровые платформы.
Экономика платформ
Представьте себе, что вы идете по 5-й авеню в Нью-Йорке. Вы видите все ее замечательные магазины и популярные бренды. Вы заходите в магазин и обнаруживаете, что ваш любимый бренд выпустил новую вещь, которую сразу хочется купить. Великолепно – вы совершили покупку и можете идти дальше, пока следующая витрина не привлечет ваше внимание.
Какова рыночная капитализация 5-й авеню? Странный вопрос. Вы можете суммировать продажи всех брендов, продающихся и рекламирующихся на 5-й авеню, или выяснить, какая доля продаж определенного бренда приходится на расположенный на ней магазин или сравнить маркетинговые бюджеты, потраченные на этой улице, с общими бюджетами. Однако сама по себе 5-я авеню не имеет цены.
Другой вопрос: насколько масштабируема 5-я авеню? Она может вмещать определенное количество людей, и не больше. Вряд ли вы предпочли бы увидеть в этом многолюдном месте ещё больше людей. Но бренды – вот они, безусловно, хотели бы.
Каждый магазин и бренд торгуют на 5-й авеню индивидуально. Никому не по силам отслеживать каждого клиента и хранить исторические данные о том, сколько времени он потратил на 5-й авеню и что, когда и как он здесь купил.
Перейдем в мир онлайн. По сути, такие платформы, как Google, Facebook, Twitter, VK, Yandex и прочие, – это 5-я авеню цифрового мира. Люди приходят на них в основном ради удовольствия и социального интереса. Что продают платформы и кому? На самом деле (как и 5-я авеню в Нью-Йорке) они продают возможность привлекать клиентов к магазинам и брендам, которые на них размещаются.
Но здесь особенности цифрового мира создают сильные преимущества. Физические рынки, как правило, переполнены. Они могут пропускать лишь определенное количество людей в единицу времени без ущерба для их комфорта. Каждая транзакция занимает много времени, при том, что люди ненавидят ждать. Наконец, для 99 % населения мира, чтобы попасть на реальную 5-ю авеню, требуется совершить дорогостоящую и сложную поездку.
На онлайн-рынках всё не так. Они могут расширяться бесконечно, поскольку никогда не переполняются. Транзакции обрабатываются, не заставляя других клиентов ждать, и сразу доступны из любой части света. Без ограничений физического пространства они могут вместить любое количество магазинов – что делает их еще более привлекательными для клиентов. Это дает основание для экспоненциального роста – одного из трех основных компонентов «единорога».
Когда вы смотрите на график развития «единорога», то всегда видите так называемую «хоккейную клюшку» (или «J-изгиб»), когда объем (посетителей, загрузок, покупок) сначала поднимается очень медленно, а затем внезапно начинает расти по экспоненте. Период медленного роста может быть довольно продолжительным. На самом деле многие «единороги» не выглядят чем-то ценным даже после нескольких лет работы. Довольно часто это история «синицы в небе против журавля в руках», – которая неизменно отпугивает «носорогов», когда они приближаются к идее цифрового расширения бизнеса.
То, что «носороги» упускают из виду: любой цифровой бизнес не только совершает операции с клиентами, он накапливает данные о них. Именно данные, как актив, позволяют в полной мере использовать силы социальности для приобретения клиентов и выйти на экспоненту роста.
Накопление и обработка данных происходит экспоненциально. Примерно каждые 20 месяцев человечество удваивает объем хранимых и обрабатываемых данных. То есть в следующие 20 месяцев будет накоплено и сохранено больше данных, чем за всю предыдущую историю развития человечества. Что это дает? Прежде всего, новое качество прогнозирования будущего и принятия управленческих решений.
Итак, добро пожаловать в эру данных и вычислений – эру, в которой данные – это клей, который связывает Вселенную через накопление и обработку огромных массивов информации. В этом мире побеждает в конкуренции тот, кто накапливает больше актуальных данных, быстрее и точнее их обрабатывает. Лидеры индустрии – Apple, Google, Facebook, Amazon и т. д. – имеют здесь очень большое конкурентное преимущество: во-первых, у этих компаний есть алгоритмы и уникальные специалисты, которые эти алгоритмы продолжают совершенствовать; во-вторых, эти компании уже накопили огромные массивы информации и данных об окружающем нас мире, в том числе и о нас с вами (как было остроумно замечено: «раньше мы искали в Google, а теперь Google ищет в нас»).
В физическом мире 5-я авеню ничего не знает о людях, которые ходят по ней. Пятые авеню цифрового мира – платформы – знают о своих посетителях всё больше, используя это знание для создания потребительской ценности. «Носороги» пока что неизменно проигрывают в конкуренции данных. Во-первых, они вынуждены работать со старыми системами, которые были созданы для обслуживания транзакций, а не их анализа, данные в них разрознены и разделены по разным подсистемам, многократно задублированы и избыточны, часто неактуальны, содержат значительное количество ошибок и неточностей. Это не позволяет перейти в культуру принятия управленческих решений на основе анализа данных в реальном времени.
Реакция «носорогов»: от отрицания до торга
Мы все демонстрируем одну и ту же последовательность психологических реакций на большие перемены в нашей жизни. Мы начинаем с негативных чувств, углубляясь в них всё больше и больше. И лишь когда достигаем низшей точки эмоций, то понимаем, что изменение сильнее нас, и принимаем его. С этого момента возникает конструктивное поведение, в новом порядке вещей мы видим некоторые возможности и наконец адаптируем себя соответствующим образом.
Организации следуют той же модели. Когда им бросает вызов новое мощное развитие на рынке, они начинают с отрицания, затем следует блокировка, гнев, и только после всего этого возникает принятие, которое приводит к правильному вопросу: «Что мне делать и как я могу справиться с этим?» Работая с ведущими национальными и международными корпорациями и внутри их, мы неоднократно наблюдали, как проходят эти этапы в связи с разрушением рынков, которое несет цифровая экономика. Не так много компаний в мире по-настоящему достигли стадии принятия и тем более перешли к конструктивным действиям. Конечно, мы не говорим о «единорогах». Они уже родились существами нового типа. Им не требуется превращаться в то, что они уже есть. Но когда наступит их черед меняться, они будут не лучше «носорогов» – как показал пример Yahoo! или Lycos.
Крайне важно самодиагностировать вашу корпорацию, это болезненный процесс. Нелегко признать, что вы находитесь в стадии отрицания. Само признание этого фактически означает, что вы, вероятно, уже миновали эту стадию. Психологи хорошо знают парадокс: наиболее нуждающихся в терапии особенно трудно убедить ее начать. Воля пациента к работе над проблемами сама по себе – наиболее важный шаг во всем терапевтическом процессе. Это относится и к компаниям. Никогда нет недостатка в аргументах, позволяющих зависнуть на стадиях отказа и блокирования, когда все в корпорации «носорогов» пытаются убедить друг друга: «Нам не нужно проходить через это».
Реакция на цифровое преобразование начинается с простого и прямого: «речь идет не о нас, наша отрасль слишком традиционная, физическая, регулируемая, локальная, международная (подставьте нужное определение), чтобы ее разрушили цифровые технологии». Этот аргумент основывается на тех особенностях цифровых технологий и порожденных ими бизнес-моделей, которые бросаются в глаза сейчас. «Можете ли вы представить себе Uber в нефтегазовой, аэрокосмической или какой-то еще очень-очень тяжелой промышленности?» Здесь упускается из вида то, что цифровизация – лишь одна из двух сил, которые меняют бизнес-мир, причем вспомогательная. Сила социальности как способа сделать что угодно становится вездесущей. Тот факт, что некоторые вещи остаются в атомах, а не в байтах, вовсе не означает, что они будут обрабатываться в иерархических структурах, а не в сетях. У нас уже есть сланцевые газ и нефть, частные космические запуски, конструкторы для спутников, продаваемые через интернет[39], и центральные банки, примеривающиеся к идее криптовалют, которые в самой своей сути отрицают централизацию процессинга.
Даже война становится «гибридной», – то есть сетевой. Скорее всего, человечество никогда не позволит всем желающим заниматься атомной энергетикой, но понадобятся ли людям атомные станции в эпоху альтернативных источников и промышленного хранения электроэнергии? Если вы считаете, что ваша отрасль защищена от перемен, то просто находитесь в стадии отрицания. Попытайтесь продвинуться дальше.
Когда вы перейдете к стадии блокирования, аргументы станут сложнее. Что-то вроде «это не важно», «мы уже делаем всё это, ничего особенного, не нужно заморачиваться, чтобы что-то трансформировать», «благодаря нашей лояльной клиентской базе мы можем легко внедрить все технологические достижения», «мы уже инвестируем в современные цифровые каналы и недавно приобрели одну из ведущих мировых компаний в этой области». Таких заявлений полно в разделах «Для инвесторов» на корпоративных порталах компаний-«носорогов».
Конечно, каждый сегодняшний «носорог» когда-то был великим новатором. Walmart – был первой розничной сетью в мире, запустившей собственные космические спутники в 1980-х годах (в доинтернетную эпоху), что дало огромное преимущество в управлении запасами и ценами. Bank of America в 1950-х стал пионером в области обработки транзакций. Некоторые инженерные компании, такие как General Electric, производили продукты, напичканные устройствами сбора данных, за десятилетия до того, как возник термин «Интернет вещей». Кроме того, у каждого «носорога» есть миллионы – а иногда и миллиарды – клиентов по всему свету.
Проблема в том, что это больше не дает сильного конкурентного преимущества. Технологии, бывшие весьма впечатляющими несколько лет назад, ныне стали «тяжелыми» основными активами, увеличивающими операционные расходы за счет технического обслуживания. Одновременно клиенты начали терять лояльность. Вероятно, они не пойдут на компромисс в качестве, но трюк «единорогов» как раз в том, чтобы не предлагать таких компромиссов. Когда предоставляется шанс купить дешевле и лучше – сколько здравомыслящих клиентов будет сопротивляться на основании «лояльности к бренду»?
Мысль о том, будто «носорог» может получить всё, что ему нужно, с помощью покупки компаний новой экономики, также является иллюзией, причем опасной. Это никогда не сработает так быстро и легко, как ожидалось, о чем свидетельствуют первые годы сделки Walmart-Jet.com. Как показывает пример Amazon-Whole Foods, у «носорогов» не обязательно больше денег, чем у «единорогов» и у них никогда не будет более дешевых денег. Помните, что «единороги» освоили искусство получения финансов практически бесплатно.
В большинстве случаев, когда «носорог» входит в сделку по поглощению, он вступает в ожесточенную конкуренцию с «единорогом», а то и с несколькими. В этой сделке у компаний из мира цифровой экономики много преимуществ, в том числе их крутой имидж и медийный авторитет основателя. Поставьте себя на место генерального директора стартапа, который объявляет сотрудникам, поставщикам и партнерам о том, что компанию покупают: «Мы теперь являемся частью Amazon!» (приветствия, крики «вау!», «отлично!») Теперь сравните с: «Мы стали частью Walmart!» («они нас уволят?», «какой будет дресс-код?», «сколько времени я потрачу, объясняя им, что делаю?»)
«Носорогу» очень непросто удержать клиентов купленного «единорога». После того, как Walmart купил онлайн-магазины Bonobos и ModCloth, их лояльная клиентура бомбардировала социальные сети возмущенными постами. Если «носорог» приобрел интересный цифровой бизнес, то, скорее всего, из-за того, что от этой сделки отказался «единорог» – как это было в 2010 году, когда Walmart и Amazon конкурировали за Quidsi. «Единороги» не отказываются от выгодных сделок, уж точно не из-за внезапного приступа щедрости или джентльменства.
Полагаясь на такие вещи, как лояльность клиентов, раздутый технический бюджет или поглощения, «носорог» попытается решить системную проблему по частям. Это не сработает, пока вы не начнете глобальный редизайн компании, заново определяющий ее рынки, продукты и операции. Поэтому вам нужно двигаться дальше в своем понимании изменений. Рассердиться. Прийти в бешенство от того, что происходит. Наорать на энтузиастов цифровой трансформации в духе: «Я был в этой отрасли, когда вы еще пешком под стол ходили, она никогда не пойдет по вашему пути». После чего подождать момента, когда вы окажетесь не правы. Это самая болезненная часть. Когда (если?) вы пройдете через нее, то начнете конструировать правильные вещи.
Так возникает вопрос: «Что мне делать?» Здесь ответ довольно прост – учитесь, а затем меняйте себя в соответствии с новыми знаниями. В этом процессе предстоят некоторые неудобные открытия. Тем не менее у корпорации нет другого выбора, если она нацелена на стратегическую конкуренцию в современном мире.
Принятие перемен
В мире бизнеса компания может оставаться неизменной, только если она бесконечно мала. Такие примеры есть, и они удивительны. Пятнадцать лет назад старейшей в мире была компания, основанная в 578 году, то есть в VI веке[40]. Она управлялась семьей основателей, которую можно считать самой длинной царствующей династией в мире. Действительно, компания Kongō Gumi была старше любого современного государства. Но даже такие учреждения смертны – в 2006-м компанию купили. Теперь старейшая фирма мира насчитывает «всего» 1314 лет истории: отель Nishiyama Onsen Keiunkan в Японии основан в 705 году и теперь управляется 52-м поколением создавшей его семьи[41].
Если бы компания с почти полуторатысячелетней историей росла даже на несколько процентов в год, сегодня она владела бы половиной мира. Но ни одно из очень старых предприятий, известных нам, не является чем-то большим, нежели туристическая достопримечательность. Некоторые гостиницы, пабы, винокурни и пивоваренные заводы пронесли себя в неизменном виде сквозь века, – но совершенно не заметны в нынешнем деловом мире.
Вот почему появление стратегического мышления стало поворотным моментом в истории бизнеса. Корпорации не могут жить в режиме простого бесконечного существования. Они были изобретены, чтобы расти, расширяться, решать сложные задачи – или погибнуть. Их долгосрочная выживаемость не очень впечатляет. Только 13 из нынешних мировых топ-500 компаний старше 150 лет. Эти славные тринадцать выжили, потому что нашли способы перестраивать бизнес так часто, как необходимо, а не потому, что отрицали изменения. Посетите веб-сайт BNY Mellon, единственной компании Fortune-500, основанной в XVIII веке. Определенно, они остаются в бизнесе уже более двухсот лет потому, что знают, как адаптироваться.
Единороги» вывели идею расширения и роста на новый уровень. Будучи аборигенами в мире новой экономики, они имеют сильное преимущество. Чтобы выжить и конкурировать, «носорогам» придется изучить новую для них игру. Мы считаем преобразование «носорога» императивом, а не опцией[42]. И будем далее искать ответы на вопросы «Что?» и «Как?», не возвращаясь к «Почему?».
… наступил день, когда по «клубу носорогов» разнесся слух. За пределами «клуба» появилась новая порода зверей – кровожадные и беспощадные «единороги», разрушающие и уничтожающие всё вокруг. Они выжигают пастбища «носорогов» так, что там не остается ни единой травинки. А иногда просто развлекаются, пронзая «носорогов» своими острыми и длинными рогами. У «единорогов» есть технологии и инновации, которые делают их непобедимыми. Единственный способ для «носорога» выжить – самому превратиться в одного из них.