Важный вопрос: не живут ли «носороги» и «единороги» в параллельных Вселенных? Насколько вообще правомерно их сравнивать? Скажем, вряд ли имеет хоть какой-то смысл сравнивать западную корпорацию с колхозом маоистского Китая. Они будут настолько различны во всем: клиентах, цепочках поставок, операционных процессах, мотивации персонала, что описание этих различий ничего не даст управленцу ни с одной, ни с другой стороны. Невозможно организовать «обмен опытом» между этими предприятиями, не изменив полностью их окружения.
Но «носороги» и «единороги» сосуществуют в одном мире. Обслуживают одних и тех же клиентов, покупают у одних поставщиков и набирают людей на одном рынке труда. Именно из-за этого сосуществования они так жестоко конкурируют. Законы экономики едины для них – хотя иногда кажется, что «единороги» бросают вызов этим законам.
Что они делают иначе? Существует восемь основных областей, где «единороги» отличаются от своих старших конкурентов: правила игры, денежные потоки, операции, организация, сильные решения, ценность для клиентов, постоянные изменения, устойчивость. Как вы увидите, в каждой области есть глубокая разница, и всегда – в пользу «единорогов».
1. «Единороги» меняют правила игры
Во-первых (и самое главное), «единорогам» удалось навязать собственные правила оценки компаний. Опытные руководители компаний-«носорогов» и аналитики рынка склонны называть это «экономикой пузыря», и довольно часто кажется, будто они правы. Регулярные новости об обанкротившемся хорошо профинансированном стартапе или о цифровой звезде, потерявшей три четверти своей рыночной капитализации за три месяца (как Netflix в 2010 году или Xiaomi в 2016 году), способствуют общему мнению о том, что у «единорогов» мало финансовой устойчивости.
Ну, пузыри тоже бывают разными. Скажем, пузырем нередко называли и Amazon, но компания по-прежнему с нами, ее рыночная капитализация выросла на 35 000 % за двадцать лет с момента ее IPO (тридцать пять тысяч процентов означают, что каждый доллар, инвестированный во время IPO, сегодня стоит $ 350). У нее были периоды падения акций, порой значительного, в начале 2000-х компания пережила довольно длительный период недооценки. Однако Amazon уделял мало внимания этим эпизодам (далее мы подробнее рассмотрим, как «единороги» реагируют на бизнес-катастрофы).
ИСТОРИЯ РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ AMAZON[43]
То, что считалось драмой «лопнувшего пузыря» в начале 2000-х, сейчас едва заметно на графике.
Удивительная характеристика многих цифровых «единорогов»: силы фондовых рынков, похоже, влияют на них в одностороннем порядке. Когда они увеличивают капитализацию, то, естественно, выигрывают, когда падают, им удается легко держать удар.
Это не чудо, у феномена есть прочный фундамент. Если мы погрузимся в теорию, она подскажет нам, что люди, приобретающие корпорацию (целиком или через акции), на самом деле покупают некоторый будущий денежный поток. Если бы будущее развивалось линейно, эффективность сделки зависела бы только от умения торговаться. Вы могли бы ожидать, что через X лет деньги, которые вы заплатили, вернутся через операционную прибыль компании, которой вы (co)владеете, и с этих пор вы будете получать чистую выгоду от сделки.
«Новая экономика», возникшая в конце 1990-х годов с первыми цифровыми корпорациями, оказалась иной. Amazon – одна из компаний, которые обучили инвесторов правилам новой игры. Amazon не был щедр на дивиденды своим акционерам. Не они изобрели политику «низких дивидендов», но именно они сделали эту стратегию распространенной на рынке парадигмой.
У этой парадигмы достаточно противников, особенно среди аналитиков рынка, исповедующих подход «твердых цифр». Возьмите анализ, сделанный очень влиятельной Карой Суишер в 2007 году, накануне первого действительно большого раунда привлечения инвестиций, проведенного Facebook, когда компания была оценена примерно в $ 15 миллиардов[44]. В статье было четыре сильных аргумента, объяснявших, почему Facebook не стоит этих денег. «Как я советовала Цукербергу в другом посте: если у вас получится эта сделка, хватайте деньги и бегите сломя голову», – заключила автор. И, конечно же, по ее словам, Microsoft была совершенно безумна, покупая 1,6 % Facebook за $ 240 миллионов.
Просто проецируя текущее состояние в будущее, вы всегда ошибаетесь. Будущее никогда не развивается линейно. Компания, которую вы покупаете, может либо повысить прибыльность, либо внезапно потерять ее. Если у вас есть возможность управлять компанией, вы можете надеяться сделать ее лучше и увеличить свою операционную прибыль. Или перепродать покупателю, который по какой-то причине захочет заплатить больше. Экономическая конъюнктура может улучшиться или ухудшиться. Сценариев множество. По этой причине оценка компаний на рынке всё чаще становится «нематериальной»: доля ожиданий инвесторов определяет почти 90 % их стоимости. Цифровые «единороги» никоим образом не изобрели «завышенную» оценку, которая не поддерживается балансовой стоимостью основных средств. Они просто следовали за долгосрочной тенденцией рынка.
КОМПОНЕНТЫ РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ S&P 500
Самый большой скачок в доле нематериальных компонентов рыночной капитализации компаний произошел между 1985 и 1995 гг. «Единороги» использовали тренд, а не создали его[45].
Можно было бы привести достаточно исторических примеров, когда инвесторы раздували стоимость компаний с малой операционной прибылью или даже операционными убытками. В некоторых случаях дело было в хайпе, который всегда играет определенную роль на свободном рынке. В то же время некоторые инвесторы на самом деле оказались чрезвычайно дальновидными, они поняли удивительную способность цифровых компаний поддерживать рост в течение длительного времени, пробивая «естественные потолки». Примером этой дальновидности является Microsoft и другие ранние инвесторы в Facebook, который сейчас стоит примерно в 20 раз больше, чем в момент его «безумной» оценки на первом раунде инвестиций.
Будущее «единорогов» никогда не бывает линейным, потому что они намеренно расширяются во всех возможных направлениях – с разными результатами, но с неизменной и удивительной настойчивостью. Они всегда стремятся к экспоненциальному росту и иногда добиваются успеха. Возвращаясь к ситуации с Amazon: он постоянно выходил из своей ниши, как только достигал значительной доли на рынке. От книжного магазина к электронике, затем – к музыке, затем – к продуктам питания, затем – к физической рознице. Он основал клуб лояльности Prime и Amazon Marketing Services (AMS), которая изначально была платформой для продвижения собственных услуг. Ему удалось разработать и монетизировать другие объекты инфраструктуры, такие как Amazon Connect. И теперь он пытается повторить эти успехи с Alexa – одним из ведущих виртуальных персональных помощников. Каждый «единорог» чувствует, когда ему необходимо менять свою бизнес-модель, искать новую нишу. Финансовые результаты в этом случае всегда отстают, хотя во многих случаях наверстываются и становятся очень значительными.
Каждая достаточно большая новая возможность начинается с «пузыря». Поскольку рынок не определен, каждый инвестор делает ставку на то, насколько он потенциально может быть велик. Скажем, рынок технологии блокчейна может стать бесконечным, если предположить, что криптовалюты будут приняты регуляторами и начнут менять существующие денежные системы и инструменты контрактирования (торговое финансирование, кредиты и т. д.). Можно предположить, что каждый сегодняшний сегмент ниши блокчейна будет развиваться в новую вселенную бизнеса – как это случилось в свое время с электронной коммерцией или Интернетом. Однако сейчас никто не может быть уверен, что эта технология непременно преуспеет. Впереди неизбежны резкие падения стоимости связанных с блокчейном бизнесов, вызванные тем, что инвесторы склонны переоценивать скорость изменений в ближайшем будущем (год-два) и недооценивать изменения в более отдаленной перспективе. Как только первая волна энтузиазма утихает и у новых предприятий заканчиваются деньги, консервативные инвесторы теряют доверие к конкретной нише и массово уходят, фиксируя убытки. Вот тогда-то и настает время для настоящих «единорогов»… в этой ситуации выживают немногие, обычно – наиболее удачливые, но также и самые терпеливые, уверенные в своей идее и сильные. Это верно для обеих частей уравнения – и компаний, работающих на рынке, и их инвесторов.
Когда рыночная ниша освобождается от слабых игроков из-за спада ожиданий инвесторов, оставшиеся получают доступ к более широкой клиентской базе. Они также могут получить больше капитала: деньги инвесторов, которые не сдались, распределяются между меньшим числом конкурентов. Именно так Google, Amazon или PayPal вышли более сильными из кризиса доткомов 2000 года. Это относится также к Apple и Facebook, неожиданно выигравшим от экономической депрессии в 2008–2010 годах. Так что некоторым инвесторам их терпение и уверенность в итоге возвращаются сторицей. Отсюда урок: на пике хайпа ищите не самых больших, но наиболее приспособленных и мотивированных – они выживут и принесут возврат на инвестиции.
2. «Единороги» имеют достаточные свободные денежные потоки
Инвестирование в «единорогов» на основе их нефинансовых показателей (количество пользователей, загрузка приложений или сеансы пользователей) – вовсе не «безумно», как утверждают некоторые убежденные сторонники «реальной стоимости». Когда инвесторы «единорога» делают ставку на экспоненциальный рост, они предполагают значительные денежные потоки в будущем, и часто они правы. Их ставка основана на понимании того, что в эпоху разрушения рынка цифры бухгалтерских балансов часто не отражают способность создавать и монетизировать потребительскую ценность. А именно эта способность и создает фундамент для будущих денежных потоков.
У «единорогов» все в порядке с деньгами. Порой они любят представлять себя чуть ли не альтруистами. Как точно подметил Питер Тиль, люди обычно настаивают на чем-то в бизнес-презентациях, когда хотят скрыть противоположное. Если мы посмотрим на финансовую эффективность цифровых компаний, то увидим вполне впечатляющие цифры.
У цифровых лидеров часто лучшие доходы на одного сотрудника, что является ключевым показателем эффективности работы. Они на порядок превосходят некоторых хорошо известных «носорогов». Операционная маржа Google, например, редко составляла менее 20 %, что делает компанию более эффективной, чем 85 % корпораций мира[46].
Правда, многие «единороги» показывают небольшую чистую прибыль или даже чистый убыток в течение продолжительного периода. Примером может служить Amazon в 2000-е годы. Однако это часть рассчитанной бизнес-стратегии, а не итог плохого управления. Расширение бизнеса всегда обходится дорого, но для «единорогов» оно окупается. В цифровом мире остановиться слишком рано – прежде чем вы достигнете реальных пределов возможного – может стоить вам бизнеса, как это было в случае Yahoo! Важно не путать небольшую чистую прибыль с финансовой неэффективностью операций. «Единороги» вполне умело управляют огромными объемами денежных средств.
ВЫРУЧКА НА СОТРУДНИКА НЕКОТОРЫХ ЦИФРОВЫХ ЛИДЕРОВ И ТРАДИЦИОННЫХ КОМПАНИЙ[47]
Еще в 2000 году Yahoo! был самым дорогим в мире веб-порталом, занимал 7-е место в рыночной капитализации на бирже NASDAQ (после Cisco, Intel, Oracle, Sun, Dell и Qualcomm) и стоил почти $ 94 миллиарда. Теперь он превратился в подразделение компании Verizon, которая приобрела его в 2016 году за сумму, чуть превышающую $ 4 миллиарда (многие критики считали сумму завышенной). До этого компания боролась за живучесть в течение нескольких лет, и дела шли от плохого к худшему, несмотря на отчаянные усилия развернуть ситуацию. Эта история наглядно демонстрирует, что (а)«единорог» может превратиться в «носорога», и (б) они обычно не переживают этого превращения.
Существует множество версий того, что было сделано неправильно[48]. Прежде всего, компания не смогла понять, что Google обошел ее с точки зрения потребительской ценности при поиске в интернете. Yahoo! придерживался идеи «портала», мегасайта, предоставляющего пользователям как можно больше информации, с тем чтобы удерживать их как можно дольше и монетизировать через баннерную рекламу. Напротив, Google был вполне удовлетворен тем, что имел исключительно переходную роль в веб-браузинге: как только клиент получал нужную ссылку, он переходил по ней на другой сайт. Разработчики Google специально старались сделать переход максимально простым и быстрым; они никогда не ставили на своей домашней странице то, что может отвлечь от поиска или замедлить его. Реклама в Google была представлена небольшими текстовыми объявлениями, связанными с поисковым запросом, – следовательно, полезными для посетителей. Yahoo! же показывал тяжелые баннеры с активным использованием анимации, которые рекламировали бренды, не имевшие непосредственного отношения к запросам посетителей.
Это расхождение в подходах, созданию потребительской ценности привело к значительной разнице в операционных издержках. Google автоматизировал большую часть того, что делал (как поисковый сервис, так и управление рекламными кампаниями), в то время как Yahoo! приходилось нанимать все больше сотрудников, работавших над контентом и осуществлявших сервис для рекламодателей. Таким образом, Google последовательно превосходил Yahoo! в операционной прибыли, часто в два раза. С ускоряющимся ростом продаж Google получал всё больше свободных денег, которые эффективно использовал для приобретения успешных предприятий и инновационных продуктов. Yahoo! пытался догнать, но лишь немногие из его приобретений оказались удачными. Последней крупной сделкой стала покупка платформы для блогов Tumblr за $ 1 миллиард в 2013 году[49] – примерно в то же время, когда многие отказались от ведения блогов в пользу социальных медиаплатформ, вроде Facebook или Twitter.
Однако у Yahoo! были и блестящие инвестиции, в свое время он купил 40 % акций Ali Baba за небольшую сумму в $ 1 миллиард[50], он также имел процветающее совместное предприятие в Японии. Эти пакеты акций теперь стоят почти $ 60 миллиардов и управляются отдельной компанией под названием Altaba. Оказывается, венчурное инвестирование и приобретение компаний для операционного расширения бизнеса – два совершенно разных набора навыков.
ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ GOOGLE[51]
ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ YAHOO![52]
3. «Единороги» используют концентрацию и бесплатные ресурсы для эффективных операций
Почему «единороги» добиваются такой операционной эффективности? У ответа есть две составляющих. Первая – концентрация на потребительской ценности. Вторая – у них получается не толстеть.
Каждая корпорация проповедует создание потребительской ценности. «Единороги» решают задачу радикально. Они полностью выстраивают свои организации для того, чтобы давать эту ценность – своего рода «обратным инжинирингом». Они начинают не с продукта, производственного актива или технологии, поскольку это всё средства. Единственная задача всех бизнес-процессов – обеспечивать клиенту ценность, которую он не получит в другом месте, «бескомпромиссную» вещь, превосходное качество за часть цены.
Помните «Трое в лодке» Джерома К. Джерома? Три джентльмена, планирующие поездку на лодке, начали с составления списка вещей, которые они считали незаменимыми в путешествии. Результат пришлось аннулировать, поскольку «Несомненно, Темза в своем верхнем течении недостаточно судоходна и по ней не сможет подняться судно, которое вместит всё, что мы сочли необходимым взять с собой в путешествие». Многие «носороги» когда-то вышли на рынок в ситуации очень ограниченных ресурсов, но с той поры они разрослись и обзавелись всем, что просто приятно иметь на борту. В каждом случае решение выглядело рациональным, приобретаемые вещи выглядели действительно «незаменимыми», и казалось, обладание ими либо улучшит качество продукта, либо сократит издержки. Почти любая вещь в мире соответствует логике «хорошо бы иметь». Однако каждое приобретение способствовало усложнению управления, внося новые департаменты и уровни иерархии в организационные схемы. В итоге большая часть времени и усилий менеджмента «носорогов» стала тратиться на то, что для клиентов компании является совершенно несущественным.
Ведущие компании цифровой экономики идут другим путем – которым в конце концов последовали три джентльмена Джерома: «Нужно думать не о том, что нам может пригодиться, а только о том, без чего мы не сможем обойтись». Этот выбор не бывает простым. В некоторых случаях, как показывает пример Laмoda и ее последователей, решения могут казаться контринтуитивными с точки зрения построения клиентской ценности. Например, инвестиции в интеграцию логистики вместо роскошного веб-интерфейса. Тем не менее в успешных цифровых бизнесах вы всегда видите непосредственную связь между инвестированием и предоставлением выдающегося клиентского опыта.
Французский велосипедист изобрел способ сэкономить усилия, обгоняя конкурентов при спуске с холма, просто используя гравитацию и принимая аэродинамическую позу. Прием довольно сложный и даже рискованный на скорости 60 миль в час, но результаты стоят усилий. Это аналогия цифровых лидеров, использующих «гравитацию» бесплатной инфраструктуры.
В своем стремлении к построению клиентской ценности «единороги» стремятся к поиску «халявы». Они по-хозяйски (как сказал Питер Тиль) распоряжаются чужими ресурсами. Google не тратил деньги на создание веб-сайтов, на которые ссылается. Facebook и Instagram процветают на творчестве людей, за которое те не получают ничего материального. AirBnB управляет имуществом, которое не покупал и не брал в аренду. Bitcoin бесплатно использует вычислительные мощности частных «майнеров» в сети. В этом и состоит трюк: используйте чужую инфраструктуру, желательно бесплатно или, по крайней мере, как можно дешевле, и продавайте услуги на ее основе. Конечно, это проще посоветовать, чем сделать, обычно никто не предлагает вам свои ресурсы для даровой эксплуатации.
Сегодня среди компаний электронной коммерции во всем мире становится возможной обратная интеграция и построение собственной логистики – вплоть до «последней мили» доставки к клиенту. Российский интернет-магазин модной одежды и обуви Lamoda стал одним из пионеров в этом направлении, сделав такой подход основой своей операционной стратегии практически с самого начала. Логика этого была не совсем обычной для бизнеса, ориентированного на конечного потребителя.
В электронной коммерции B2C считается аксиомой, что компания должна стремиться как можно быстрее захватить долю рынка. Мудрый способ создания стартапа заключается в том, чтобы начать с ценностного предложения и сосредоточиться на всем, что связывает клиента с компанией, то есть на маркетинге. Каждый доллар, потраченный на увеличение операционной эффективности, рассматривается как отнятый у маркетингового бюджета. Операционный бэк-энд должен быть достаточно работоспособным, чтобы поддерживать расширение рынка, не более того. Улучшая его, нельзя ускорить захват рынка, а это – цель номер 1.
Lamoda быстро поняла, что в этой логике есть недостатки, по крайней мере в применении к электронной торговле модной одеждой в России. В любом бизнесе важно обеспечить повторных клиентов, расходы на маркетинг для них оказываются в разы меньше, чем стоимость привлечения новых покупателей. Однако в онлайн-продажах модных товаров обеспечение удовлетворенности клиентов – необходимое условие для повторных покупок – было вызовом. Одежда имеет раздражающую способность «не очень подходить» и «сидеть как-то не так». В офлайн-мире покупатель часто перемеривает десятки вещей прежде, чем покупает одну. Ключ к завоеванию лояльных клиентов в онлайн – предоставление им такой же степени свободы выбора.
Однако это выглядело экономически невыполнимым, по крайней мере в России. С советских времен страна имела проблемы с логистической инфраструктурой. В результате нехватки современных автомагистралей доставка грузовиками работает медленнее, чем в ЕС или США. Есть крупные города, к которым нельзя добраться по суше. Знаменитая Транссибирская железная дорога эксплуатируется на полную мощность с частыми пробками коммерческих грузов. Региональных воздушных путей меньше, чем в таких крупных странах, как США или Канада. Крупнейший логистический оператор страны, «Почта России», печально известен низкой скоростью доставки и вероятностью потери посылок.
В этом контексте отправка клиентам дорогостоящих товаров, которые можно вернуть без оплаты, отнюдь не выглядела как рабочая бизнес-модель. С другой стороны, Lamoda видела потенциал настоящего прорыва в потребительской ценности, который привел бы к появлению армии по-настоящему лояльных клиентов. Оказалось, что мир бизнеса круглый: если хотите создать отличный клиентский опыт, вам надо пойти в логистику.
Таким образом, в 2013 году компания совершила рывок в качестве своих логистических операций, объединив всё: от таможенного оформления до последней мили доставки в регионах – внутри компании. Необходимы были инвестиции, сопоставимые с двухлетним оборотом компании, серьезная сумма для стартапа, который был на рынке всего пару лет. Здесь в полной мере были применены «единорожьи» навыки привлечения венчурного финансирования. Чтобы не заблудиться среди рискованных стартапов, венчурные инвесторы в основном работают с оглядкой на международные бенчмарки. Запрашивая большую сумму, Lamoda знала, что в мире нет аналогичного примера. Тем не менее, хотя ее запрос противоречил распространенным взглядам в мире электронной коммерции того времени, ей удалось создать и довести до инвесторов убедительный бизнес-кейс.
Неожиданно интеграция логистики оказалась очень своевременной. В 2014 году российская экономика вступила в период спада, что подорвало, помимо прочего, и рынок моды. Клиенты стали требовать огромных скидок, это давление на цены означало, что компании с неэффективными внутренними операциями получали нарастающие кассовые разрывы. Усиливающееся проникновение на рынок очень дешевых товаров, продаваемых китайским гигантом электронной коммерции Ali Baba, стало еще одним важным конкурентным фактором.
Lamoda удалось не просто пройти сквозь шторм, но и выиграть в объеме продаж и прибыльности. Она имеет превосходный уровень повторных покупок, это позволяет оптимизировать маркетинговый бюджет. Компания также расширила свою бизнес-модель, предлагая аутсорс логистических операций модным брендам, чьи онлайн-продажи в России буксовали из-за сложности операций на рынке.
4. «Единороги» создают действительно стройные и гибкие организации
Сосредоточение на нескольких важных вещах позволяет создавать стройные и проворные организации. Вы просто не берете на борт слишком много людей – только тех, кто действительно нужен. Кажется тривиальным, «бережливое руководство» проповедовали как минимум с 1970-х годов (когда американский бизнес обнаружил, что методы его японских соперников обеспечивают полное превосходство в ценовой конкуренции). Любой «носорог» станет горячо утверждать, что имеет «оптимизированную» организационную структуру. В реальности они все довольно толстые. Еще не так давно они работали в соответствии с теорией о том, что менеджер не может эффективно управлять более чем 8–10 подчиненными. Сейчас, конечно, уже никто не станет строить компанию на основе такой узкой пирамиды[53], но даже удвоение числа подчиненных создает в корпорациях бесконечные иерархические лестницы. В мире «носорогов» вполне обычны организации с более чем 30 грейдами.
«Единороги» этого просто не делают. У них есть руководители, способные эффективно управлять десятками людей, и достаточно мотивированные сотрудники. Например, руководитель инженерной команды Google, как правило, управляет 50, а иногда и 100 подчиненными[54]. По этой причине между инженером начального уровня и Google Fellow, гуру, принимающим стратегические решения в области технического развития, существует всего восемь уровней[55]. Кажется, что это довольно много, но традиционные ИТ-гиганты вроде IBM[56] или Microsoft[57] имеют по 12 уровней.
«Единороги» объединяют человеческие и цифровые системы, автоматизируют всё, что возможно, вместо того чтобы принимать решения в ходе длительных обсуждений, принимают их на основе данных. Конечно, не всё в бизнесе можно решить таким образом. Есть области, в которых даже в цифровом мире нужны интуиция и коммуникации. Крайне важно знать эти области и держать их как можно более компактными. Человеческое общение дает очень много для расширения стратегического горизонта, оно психологически полезно, но оно чрезвычайно дорого. «Единороги» используют его как самый ценный свой ресурс и никогда не тратят на мелкие задачи. Плоские организационные структуры, о которых мы говорили, являются результатом такого подхода: если вы хотите сэкономить на внутренних коммуникациях, у вас нет другого выхода, кроме как уничтожать лишние уровни иерархии.
Такой подход требует управленческой выносливости. Плоской организацией управлять труднее[58]. Вы никогда не являетесь полностью «боссом», который отдает приказы и инструкции, контролирует и собирает результаты и сообщает о них «наверх». Быть крупной шишкой в ведущей цифровой корпорации означает делать много вещей своими руками, убеждать и мотивировать, а также учитывать мнение всех, кто хочет бросить вам вызов. Есть ли какой-то выигрыш? Определенно. В плоской организации вы никогда не являетесь и полностью «подчиненным» или «персоналом». Вы участвуете в принятии решений, можете высказать свое мнение перед всеми, и вам предоставляется ответственность вместе с властью. Никто не досаждает вам мелочной опекой – в том числе в отношении дресс-кода или времени пребывания за рабочим столом. Дисциплина происходит из самомотивации. Однажды развив в себе это чувство соучастия, очень сложно приспособиться к правилам классических корпораций «носорогов».
Другое важное преимущество плоской структуры – ее универсальность. У вас многофункциональные команды с гибкими ролями и много общего опыта. Приход методов гибкого управления («эджайл») в мир цифрового бизнеса был не случаен, они могли быть эффективными только на прочном фундаменте. При всех рассуждениях о гибком управлении «носороги» испытывают много проблем при попытке осуществить его. В противоположность этому, для «единорогов» эджайл естествен, как дыхание. Разница – в подходе к различению ролей.
Большинство теорий сотрудничества и командной работы предполагали, что люди искренне работают над оптимизацией результатов для компании. Реальность не так идиллична. Откровенные саботажники и психопаты никогда не бывают в большинстве (иначе компания быстро умирает), но каждый сотрудник преследует свои собственные карьерные интересы. В этом нет ничего плохого, нужно просто понять и управлять этим. «Хорошие заборы обеспечивают хороших соседей», – заметил Уинстон Черчилль. Но слишком высокие заборы закрывают горизонт. Как решить эту дилемму в рабочей среде?
Первым историческим ответом, который появился очень рано в эволюции человеческого общества, были роли. Вы управляете лодкой – я гребу, вы выслеживаете оленя – я стреляю, вы командуете – я исполняю и т. д. Это эффективный способ организовать что-либо, особенно когда есть много людей, способных делать более или менее одно и то же. Строго распределяя роли и настаивая на их соблюдении, вы снимаете непроизводительную конкуренцию. Например, не пытаетесь заставить коллегу выглядеть хуже ради того, чтобы вы на его фоне выглядели лучше. На этом построены армии.
Еще одно важное измерение: общая область знаний и навыков. Она может быть широкой, когда все находятся на одном экспертном уровне и в большой степени взаимозаменяемы, или узкой, с глубокой специализацией. Сочетание сильных ролей и небольшой общей области экспертизы создает классическую корпорацию – наших «носорогов». Я знаю логистику, а вы разбираетесь в маркетинге, он знает финансы, а она занимается исследованиями. В правильной комбинации мы – очень сильная команда. Благодаря организационной схеме каждый понимает, каковы правила игры. В залах заседаний могут порой возникать разногласия, но в большинстве случаев организация работает совершенно гладко…
Помимо одного соображения: это дорого. Вам нужно много людей, и никого нельзя легко заменить. Они не очень хорошо работают вместе и коммуницируют друг с другом, поэтому в серых зонах компетенций, там, где никто не является экспертом, могут случаться катастрофы. Большую часть времени корпорации работают хорошо, поскольку внутри них есть сильные профессионалы. Однако каждый раз, когда они пытаются произвести серьезные изменения, они сталкиваются с большими проблемами.
«Единороги» обычно идут противоположным путем. Поскольку все они начинали когда-то как сплоченная группа энтузиастов, работающая над одной идеей, то поощряют людей иметь большие области общей экспертизы. Внутри них сотрудники обычно выступают в свободно определенных и постоянно меняющихся ролях. Такой режим – не новость, партнерство юристов или аудиторов обычно структурировались подобным образом.
Но «единороги» создали способы масштабирования этого подхода на организации из десятков тысяч людей. Как юристы или аудиторы, они следуют строгой этике. У них также существует очень сильный стимул: экспоненциальный рост, радость от того, что компания с каждым днем становится успешнее. Это объединяет людей и делает мелочную борьбу за позицию в организации очевидной для всех и нерелевантной.
(Закончим разбор модели: существуют ли организации с небольшой общей экспертизой и слабым определением ролей? К сожалению, многие (если не большинство) правительств мира работают именно так. Смоделированные когда-то по образцу армий, они лишены ясного ранжирования. Кто выше: глава департамента федерального министерства, министр региональной администрации или председатель специальной подкомиссии? Многие из должностей были специально придуманы для удовлетворения «эго» и размывания подчиненности. В то же время все действуют в рамках очень ограниченного мандата, и довольно много пространства остается никем не занятым. Существует мало стимулов для работы ради общей цели, – да и цель слабо определена. Неудивительно, что ни в одном языке в мире нет метафоры «эффективный, как правительство».)
Что дает тот факт, что «единороги» находятся в квадранте «большой общей экспертизы – слабо определенных ролей»? Такая комбинация – платформа для маневренности, а она, в свою очередь, – ключ к организационной гибкости. Все эджайл-методы управления проектами основаны на элементарных приемах командной работы, гибкости и «бесшовного» соединения различных дисциплин для достижения быстрых и проверяемых результатов. Это чрезвычайно сложно получить в контексте строгих фиксированных ролей и небольшой общей экспертизы (обычной операционной среды «носорогов»). Слишком многим людям категорически не нравится мысль о том, что они не являются боссами, а у членов команды мало общего понимания, что и как следует делать.
В мире «носорогов» все хотят быть у руля, в мире «единорогов» все должны грести.
Один из ключевых вопросов управления рекламой в огромной стране, такой как Россия, – использование рекламы в местных СМИ для поддержки региональной сети. Существуют буквально тысячи возможностей, все – со своими особенностями, разобраться в которых из центрального офиса сложно. Хотя каждое отдельное объявление обходится дешево по сравнению с общенациональными СМИ, суммарный бюджет рекламы, размещенной по всей стране, может быть почти бесконечным. Обычно крупные национальные рекламодатели создают в центральном офисе большие команды, занятые выбором правильных изданий и форматов, отслеживанием результатов и составлением бюджетов.
«Пойдем!» – инновационный российский банк среднего размера, который был буквально одержим идеями бережливой организации, принял другой подход. Все «большие» бюджеты для региональных СМИ делегировали региональным отделениям, пропорционально их клиентской базе. Кроме того, команде каждого отделения предоставили право тратить часть операционной прибыли на микромаркетинг, например на печать и распространение листовок. Хитрость заключалась в том, что расходы на рекламу уменьшали текущие бонусы команды, но давали возможность увеличить бонусы в будущем за счет привлечения большего числа клиентов. Сотрудникам приходилось принимать по-настоящему предпринимательское решение: какую часть текущей прибыли они должны инвестировать в будущий рост. Проходили горячие дискуссии о том, сколько и где рекламировать, но очень немногие отделения предпочли не давать никакой рекламы вообще. Та же логика применялась к «крупным» бюджетам, распределяемым региональными офисами, – они уменьшали текущие бонусы в обмен на будущие доходы. Роль центральной маркетинговой команды, состоявшей всего из нескольких человек (с большим опытом и знаниями), заключалась в том, чтобы учить, отбирать лучшие практики и распространять их, разрабатывать концепции творческих материалов и координировать медийные сделки. Никто в центральном маркетинге не мог запретить делать что-либо, если только это не нарушало ценности бренда и правил его визуального представления, однако было обязательство предостерегать, если инвестиции выглядели потенциально неэффективными. Люди могли свободно учиться на своих ошибках, и компания была готова принять на себя львиную долю стоимости этого обучения. Важно отметить, однако, что каждый урок отражался и на личном кармане – не через штраф или иное наказание, а через возврат на инвестиции. В результате внедрения этой системы банк часто выигрывал у более крупных конкурентов в заметности в региональных СМИ. При этом количество сотрудников, вовлеченных в управление рекламой, было очень небольшим относительно других компаний с широкой региональной сетью.
5. Сильные решения. Принимая риски и получая награды
Почему одни компании работают лучше других, так же как одни люди преуспевают больше других при прочих равных условиях? Дело в принятии решений и их исполнении. Есть два существенных атрибута хорошего решения: оно эффективно, или, говоря попросту, «правильно», и оно – своевременно. Как говорится: «После драки кулаками не машут».
Решения, касающиеся будущего, всегда связаны с неопределенностью. Развитие бизнеса не похоже на создание логической машины, где все возможные ответы заданы наперед и нужно просто вычислить «правильный». Бизнесы больше похожи на спорт, они построены на человеческой воле. Вы можете навязывать свои решения рынкам и конкурентам, иногда вопреки всякой логике – тогда есть шанс получить почти монопольную позицию, хотя бы на время. Однако вы никогда не уверены, что вам удастся это сделать. Вам всегда приходится выбирать из двух вариантов решений: сильного и слабого.
Сильные решения – те, которые на первый взгляд противоречат логике вещей. Для их реализации нужна воля. Но даже с такой волей есть шансы, что они ни к чему не приведут. Представьте себе, однажды вы проснетесь и решите разом удесятерить протяженность утренней пробежки. Вы не уверены, что способны на это. Это потребует нового подхода к тактике бега. У вас есть большие шансы на неудачу, которая будет болезненной. Но есть и потенциал награды: скачок в ваших спортивных способностях. Такова дилемма сильных решений.
Слабые решения – те, которые близки к самовыполнению. Как утренняя пробежка, которую вы делали ежедневно на протяжении года. По-прежнему есть упражнение для силы воли, ведь более спокойным вариантом будет не бежать вообще. Тем не менее вам не нужно напрягать волю до предела и рисковать неудачей. Слабые решения – это совсем не плохо. Они двигают большую часть нашей жизни. Тем не менее те из нас, кто добился чего-то вопреки стартовым условиям, – неизбежно принимали сильные решения в ключевые моменты жизни.
Здесь – еще одна важная область различия между «единорогами» и «носорогами». «Единороги» принимают более сильные решения и чаще. Это диктует их логика постоянного расширения бизнес-модели. Другими словами, они рискуют.
Литература по бизнесу многократно указывала, что традиционные корпорации потеряли способность принимать большие риски; когда они это делают, они слишком часто терпят неудачу. Что странно: ведь корпорации были изобретены в свое время, как раз чтобы рисковать. В дни своей славы они копали каналы и прокладывали железнодорожные пути от океана до океана, приводили дороги и автомобили в самые отдаленные районы мира и разрабатывали такие революционные средства связи, как радио или телевидение. Все эти усилия требовали сильных решений и принятия рисков. Но почему-то больше они этого не делают. Теперь корпорации-«носороги» с высокой вероятностью прибегают к методам планирования государственных предприятий СССР: «Перевыполним план на 5 %».
Почему 5 %? Потому что на большинстве рынков это почти самореализуемо. Вы довольно легко можете построить дисциплинированную корпоративную машину с пятипроцентным ростом. Она будет работать на слабых решениях, – но довольно долго. Только в эпоху драматической турбулентности она развалится, как и бо́льшая часть советской промышленности в начале 1990-х. Еще в 1967 году Джон К. Гэлбрейт в своей книге «Новое промышленное общество»/ New Industrial State сделал смелое предсказание, что западный корпоративный мир примет методы планирования СССР. Тогда этот прогноз разозлил игроков по обе стороны железного занавеса, но теперь он воспринимается как одно из самых сильных пророчеств в истории экономики.
Предприятия позднего советского периода были известны несклонностью к рискам, хотя в свое время они были созданы для весьма рискованных начинаний – вроде космических полетов. Что случилось с культурой смелых инженеров, способных продавать свои технические фантазии очень сложной аудитории партийных бюрократов?
Всё застопорилось в системе вознаграждения. СССР стремился создать эгалитарное общество и зашел слишком далеко в реализации этой мечты. Люди не получали должной выгоды за принятие сильных решений и риск. Шансы заработать были невелики, а вот потерять можно было многое. Поэтому всем было удобно принимать всё более слабые решения. За невыполнение государственного плана наказывали, но вы не получали значительного дополнительного бонуса за его значительное превышение[59]. Превышения плана на 5 % было достаточно – все получали премию, которая была практически такой же, как если бы план перевыполнили на 10 %. Однако во втором случае от вас стали бы требовать ежегодного перевыполнения не меньше, чем на 10 %.
То же происходит с корпорациями «носорогов» в наши дни. Глубокая ирония ситуации заключается в том, что «столпы капитализма» фактически стали внутренне самыми социалистическими организациями современного мира. Несколько топ-менеджеров могут иметь на кону действительно большие личные деньги, но на более низких организационных уровнях ситуация кардинально иная. Средний менеджер, от которого часто зависят очень большие решения, обычно имеет удивительно «социалистическую» схему вознаграждения: фиксированная зарплата наравне с коллегами (есть много глаз, наблюдающих за этим равенством) плюс хороший бонус за «5-процентное перевыполнение», которого можно достичь достаточно легко.
Чтобы заставить организацию принимать много сильных решений и поддерживать их, все вовлеченные люди должны иметь существенные стимулы, как моральные, так и материальные. Следует хвалить и вознаграждать за риск. Звучит тривиально, даже для «носорога». К сожалению, в среде современных «носорогов» наиболее выгодная позиция – та, что позволяет заявить: «Я же говорил» в конце каждого важного проекта, независимо от результата. Это – побочный результат того, что корпорации работают по стратегиям. Они неизменно продвигают людей, которые являются – или кажутся – дальновидными. Таким образом, вы получаете мало дополнительных вознаграждений за смелые проекты, но высоко ценитесь за умение «предвидеть будущее». В итоге, вопреки первоначальной идее управления будущим посредством планирования, наиболее эффективной стратегией предвидения будущего оказывается не давать чужим проектам состояться. Это позволяет громогласно и убедительно заявить: «Я же говорил». Другое название для этого феномена – NIH-синдром, «придумано не нами» (Not invented here): всё, что принесено «чужими» (относительно отдела, группы, бизнес-юнита и т. д.) должно быть разнесено в пух и прах из инстинкта самосохранения.
Как сломать эту культуру? Очень просто: дать людям вознаграждение за риск. Увы, проще сказать, чем сделать. В свободной рыночной экономике сильные люди, которые хотят и умеют рисковать, обычно не работают в корпорациях, а начинают собственный бизнес. Этот факт признан популярной идей развития «внутреннего предпринимательства». Проблема в том, что предпринимательство должно быть потенциально очень выгодным, не только психологически, но и материально. Здесь корпорации сталкиваются с серьезной проблемой: они не готовы создавать миллионеров из сотрудников среднего звена, независимо от результатов, которых те добиваются.
Как и в других областях, «единорогам» удается делать то, чего не могут сделать «носороги». Типичный «единорог» уверен, что каждому сотруднику в компании нечего терять, но каждый может многое выиграть. Включается общее стремление добиваться все больших результатов, каждый хочет сделать что-то выдающееся и как можно быстрее. Задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы поддерживать определенную дисциплину и вносить ограничения – в отличие от «носорогов», где высшее начальство изо всех сил пытается стимулировать инновации в условиях агрессивного консерватизма среднего звена. Изменение ролей между верхним и средним уровнями важно. Стив Джоббс известен тем, что по возвращении в Apple закрыл многие проекты. Такой подход разумен: личные ресурсы лидеров компании ограничены и эффективно применять их в конце проектов, а не в их начале. Тогда эти драгоценные ресурсы используются, чтобы доработать продукты до совершенства в достижении потребительской ценности.
6. «Единороги» маниакально улучшают потребительский опыт
Довольно много людей в мире достаточно креативны, чтобы придумать идею потребительского продукта, который будет бесплатно использовать существующую инфраструктуру. Однако такие идеи редко можно защитить от конкурентного копирования, у новой бизнес-модели немедленно возникнут подражатели. У каждого Uber будет свой Lyft. Как «единороги» создают устойчивые конкурентные преимущества в тех областях, где, по-видимому, нет серьезных барьеров для входа новых участников рынка?
Классическая теория конкуренции, в значительной степени основанная на работах гарвардского профессора Майкла Портера, скажет – «никак». Никакая разработка продукта не может привести к устойчивому отрыву в конкуренции. Операционная система Windows скопировала интерфейс Mac. Android быстро бросил вызов iOS, воспроизведя большинство его функций. Samsung и другие компании вывели на рынок смартфоны, которые очень похожи на iPhone. И так далее.
С другой стороны, Apple по-прежнему борется за первое место в мире по рыночной капитализации, с хорошими темпами роста и завидной рентабельностью, несмотря на копирование ее достижений крупными и мелкими конкурентами. Компания педантично ведет патентные войны, но не на них основана ее долгосрочная стратегия. Многие корпорации утверждают, что «владеют клиентами», Apple является одним из брендов, которые действительно могут доказать это. В чем причина?
Ответ заключается в том, что Apple и другие цифровые лидеры не жалеют усилий для создания чего-то действительно выдающегося в сфере клиентского опыта. Они балансируют на очень тонкой грани создания уникально новых и полезных функций продукта, не скатываясь при этом в эзотерические высокотехнологичные навороты, бессмысленные для основной массы потребителей[60] (Нир Эял назвал это «опытом ролла «Калифорния»). Для «единорогов» предоставление клиентского опыта – своего рода мания.
Возьмем пример сверхтонких ноутбуков. MacBook стал первым в категории, и у него никогда не было недостатка в подражателях: Asus, HP, Dell, Lenovo и т. д. Многие из них создали выдающиеся образцы дизайна, вполне конкурирующие с MacBook. Почти во всем, кроме одной детали, весьма несущественной: шнур питания. Зарядка для MacBook – образец стильного дизайна. Она не вставляется, а примагничивается, благодаря чему вы никогда не уроните компьютер на пол, зацепившись ногой за шнур. Каждому пользователю MacBook известно это забавное «подпрыгивание» зарядки к корпусу компьютера, словами его трудно объяснить. Со всеми другими «ультрабуками» вы используете шнур питания, который выглядит так, будто его разрабатывали для отпугивания маленьких детей от электрической сети. Кого волновал внешний вид шнуров питания? Да никого – пока Apple не придумал свой дизайн. Теперь все знают, что зарядки могут быть другими[61].
Так MacBook выглядит в сравнении с HP Spectre. Вполне в одном дизайнерском классе.
Но вот шнуры питания MacBook и HP Spectre. Они выглядят так, будто пришли из разных вселенных.
Эта же маниакальная забота о пользовательском опыте стоит и за дизайном Tesla, которая перевела опыт вождения автомобиля в цифровое пространство. Теперь машина больше похожа на телефон: вы можете загружать приложения и обновлять их. Новые функции добавляются по сети, их можно оплачивать по мере использования и отказаться от подписки, когда они больше не нужны. Автомобиль становится полностью настраиваемым под каждого водителя. Но настоящая революция впереди: скоро нас ждут автономные автомобили, коммуницирующие друг с другом (например, координирующие свое размещение на парковке для оптимизации места). Программное обеспечение Tesla так же важно, как и его выдающийся двигатель, аккумуляторы и дизайн интерьера (который стал предметом зависти для многих владельцев BMW и Mercedes). В итоге бренд теперь имеет самый высокий показатель Net Promotion Score среди мировых производителей автомобилей.
Нир Эяль, влиятельный технологический блогер, так объясняет психологию успеха в прорывном пользовательском опыте: люди не хотят ничего слишком нового, они ищут захватывающий способ получить знакомый опыт. «Если вы когда-либо испытывали разочарование от того, что клиенты никак не распробуют ваш продукт, вы можете понять чувства японских владельцев ресторанов в Америке в 1970-х годах. Потребления суши почти не было, американцы боялись такой пищи. Поедание сырой рыбы казалось извращением, а тофу и водоросли выглядели насмешкой над едой.
Затем появился ролл «Калифорния». Можно спорить о том, кто его придумал, но его влияние неоспоримо. Ролл «Калифорния» был сделан в США и просто по-новому скомбинировал всем знакомые ингредиенты. Рис, авокадо, огурец, семена кунжута и крабовое мясо – единственным ингредиентом, не известным среднему американцу, была едва заметная лента водорослей нори, удерживающая всё это вместе.
Ролл «Калифорния» открыл окно в мир японской кухни, создав взрывной спрос на нее. В течение следующих нескольких десятилетий суши-рестораны внезапно стали мейнстримом. Сегодня суши подают в небольших сельских городках, аэропортах, торговых центрах и продают в гастрономическом отделе местных супермаркетов. Американцы потребляют суши на сумму $ 2,25 миллиарда ежегодно»[62].
«Носороги» и «единороги» действуют в зеркальных мирах. «Носороги» используют подход «хорошо бы иметь» при разработке своих внутренних операций, но настаивают на «сосредоточении внимания на том, что необходимо», когда речь заходит об удовлетворенности клиентов. В этой логике всё, что не «работает» (то есть не увеличивает моментально продажи) в продукте, не стоит внимания. «Какой будет окупаемость инвестиций в новую функцию?» – считается хорошим управленческим вопросом.
«Единороги» всё делают наоборот. Они будут бомбардировать клиентов функциями, которые «хорошо бы иметь» – всем, что может дать даже незначительное улучшение пользовательского интерфейса. «Продаваемость» для них – всего лишь основа процесса разработки продукта, его начало, а не конец. Все операции их компаний построены так, чтобы реализовывать максимум потребительского опыта в продуктах и услугах. Потребительская ценность – вот цель, все остальное – средства. Это не означает, что вы концентрируетесь только на построении интерфейсов. Как мы видели в случае с Lamoda, иногда, чтобы создать лучший потребительский опыт, нужно переосмыслить процессы в глубине цепочки поставок, оптимизировать логистику, складские операции и закупки. Важно, однако, то, что в каждый момент этой работы в поле зрения сохраняется конечная цель потребительской ценности (а не текущий финансовый результат).
Пользовательский опыт приходит из множества небольших взаимодействий. Чтобы сделать его идеальным в целом, каждое взаимодействие должно само по себе быть совершенным. Здесь видение продукта «единорогов» сочетается с их умением использовать силы социальности. Они создают настраиваемые системы, в которых каждый пользователь получает немного другой продукт, адаптированный к особенностям его поведения. Благодаря этому цифровые лидеры могут действительно «владеть» своими клиентами: чем больше вы используете продукт или услугу, тем лучше они адаптированы под вас, тем эффективнее и полезнее для вас и тем больше вы используете продукт или услугу. Бесконечные споры адептов определенных систем – iPhone против Samsung или Canon против Nikon – основаны на этом эффекте: когда вы глубоко погружены в один тип опыта, конкуренты кажутся просто неудобными.
7. «Единороги» поддерживают совершенство через постоянные изменения
Согласно экономической теории конкуренции ориентация на опыт клиентов сама по себе не делает жизнеспособной бизнес-стратегию. Как говорится в онлайн-энциклопедии управления: «Чтобы фирма достигла «устойчивого» конкурентного преимущества, ее общая стратегия должна соответствовать четырем критериям. Она должна быть: (1) ценной – иметь ценность для потребителей; (2) редкой – давать нечто необычное или труднодоступное; (3) неподражаемой – не может быть легко имитирована или скопирована конкурентами; (4) незаменимой – потребители не смогут или не будут заменять этот продукт другим, давая фирме конкурентное преимущество»[63].
Приведенный абзац подразумевает, что накопление небольших улучшений продукта не может быть устойчивым. Однако практика цифрового бизнеса говорит об обратном. Почему так?
На самом деле классическая теория имеет смысл, и цифровые конкурентные преимущества не могут быть «поддержаны» в смысле бизнеса ХХ века. В те времена можно было создать, скажем, секретную формулу Coca Cola и маркетировать ее на протяжении десятилетий и столетий. Иногда (но не слишком часто) можно было бы менять дизайн бутылки, обновлять логотип и приводить рекламные ролики к современным стандартам музыки и моды. Тем не менее цель состояла в том, чтобы «построить навечно», согласно названию бизнес-бестселлера начала 1990-х годов[64]. Всякий раз, когда вы решались на изменение, это делалось с одной целью – оставаться впоследствии неизменным как можно дольше.
Вот почему Рита Макграт в 2008 году попала в точку своей книгой «Конец конкурентного преимущества»/ The End of Competitive Advantage. Название намеренно звучало как пощечина классической теории бизнес-стратегии. Рита Макграт говорила, что в постоянно ускоряющемся мире современного бизнеса нереально ожидать, что найдется точка отличия, которую нельзя было бы быстро скопировать. «Устойчивое конкурентное преимущество» превращается в Святой Грааль – вы вряд ли найдете его, но имеете все шансы потратить время на совершенно бесплодные поиски.
«Построено навечно»: эволюция пользовательского опыта с Coca Cola за 50 лет.
Создано для изменений: эволюция пользовательского опыта с Apple за 20 лет (с 1984 по 2014 год).
Попытка сделать бургер из священной коровы: новый потребительский опыт Coca Cola[65].
Означает ли это, что всё коммодитизируется, превращается в товары, совершенно не различаемые потребителями? Нет, определенно нет. Однако ключ к дифференциации заключается не в том, чтобы предлагать рынку большие новшества, а в очень быстром изменении. Постоянно развивая интерфейсы, позволяя продуктам учиться у клиентов и подстраиваться под них, поддерживая растущую экосистему вокруг вашего продукта, вы сохраняете отличия. Эта дифференциация устойчива до тех пор, пока вы вкладываете усилия в развитие. Как только вы пытаетесь остановиться и «пожать плоды», вы начнете скатываться к коммодитизации вашего продукта. Именно это произошло с индустрией мобильной связи, которая была частью цифровой границы всего лишь 15 лет назад, а теперь превратилась в набор «труб», доставляющих данные к потребителям и совершенно им неинтересных.
Чтобы избежать этого риска, «единороги» разрабатывают свой продукт практически в режиме реального времени. Многие из них обновляют код своих платформ несколько раз в день. Таким образом поддерживается и усиливается эффект привычки клиентов к определенной платформе, о котором мы говорили выше.
«Носороги» меняются, чтобы остаться неизменными, «единороги» делают постоянные изменения основой своей стратегии.
Для того, чтобы выиграть в этой гонке, вы не просто улучшаетесь. Вы улучшаете способ улучшения, а затем улучшаете способ улучшения способа улучшения. Именно так вы с течением времени превращаете прямую линию создания качества во всё более и более крутую экспоненту. Это качество транслируется в пользовательские показатели – с потерей скорости. Чтобы наращивать число пользователей линейно, вам потребуется квадратичная динамика скорости улучшения; чтобы добиться экспоненциального роста (x ** 2) числа пользователей, превращающего вас в «единорога», улучшения качества должны накапливаться еще быстрее (улучшать то, как вы улучшаете то, как вы улучшаетесь).
Если вы просто ведете бизнес как обычно, вы медленно накапливаете качество потребительского опыта с течением времени. Вы можете сделать график качества более крутым, принимая постоянное улучшение как философию. Чтобы сделать его экспоненциальным, необходимо улучшать свое постоянное улучшение. Чтобы быть истинным лидером, нужно улучшать даже процесс улучшения. Звучит маниакально. Так оно и есть – «единороги» являются «маньяками» изменений.
Как сказал Джеф Безос, основатель и генеральный директор Amazon: «В нынешнюю эру волатильности нет иного пути, кроме как переизобретать. Единственное удерживаемое конкурентное преимущество, которое вы можете иметь, – ваша проворность… всё остальное, что бы вы ни сотворили, будет кем-то скопировано».
8. «Единороги» могут держать смертельные удары
В рамках стратегии постоянных изменений неизбежны большие ошибки. Это еще одно основное различие между подходами «носорогов» и «единорогов». «Носороги» боятся даже думать о том, что могут сделать что-то не так. При всей их рыночной силе, больших кошельках и лояльности клиентов – они банально боятся ошибок. Истории, подобные «New Coke», катастрофической попытки ввести улучшенную формулу продукта, которая была быстро снята с производства после отрицательной реакции потребителей, являются частью их профессионального фольклора. С одним-единственным выводом: «Никогда не меняйте того, что работает».
«Единороги» же порой кажутся демонстративно беспечными по отношению к тому, что выглядит катастрофической ошибкой. В 2011 году Netflix представила новый тарифный план, резко повысивший стоимость подписки на доставку DVD, этой услугой пользовались большинство клиентов. Идея состояла в том, чтобы заместить ее подпиской на онлайн-трансляции, однако потребители встретили ее в штыки. Компания разом потеряла 800 000 подписчиков, это создало волну плохого PR. Медиа пестрили заголовками вроде «Qwikster от Netflix: Худший запуск продукта со времен New Coke?»[66]. Цены на акции начали падать.
Реагировала ли компания на происходящее? В каком-то смысле да, но очень странно. Она провела новый раунд привлечения венчурного капитала, собрав $ 400 миллионов в виде долга. Это добавило нервозности акционерам, поскольку очевидного объяснения этого шага не было. Возникли подозрения, что компания предвидит большие финансовые проблемы. Акции вошли в стадию свободного падения, всего за три месяца осени 2011 года Netflix потеряла около 70 % рыночной капитализации.
СТОИМОСТЬ АКЦИЙ NETFLIX
Этот график был «Графиком дня» в Business Insider 11–11–2011[67].
Была ли Netflix взволнована? Если да, то очень незаметно для окружающих. Любопытно изучать ее пресс-релизы того периода – ни один не упоминает о некоей экстраординарной ситуации. «Netflix и Miramax объявляют о потоковом соглашении в Соединенном Королевстве и Ирландии» или «Netflix расширяет поддержку смартфонов и планшетов на базе Android» – вот что было важными новостями, по мнению компании[68].
Когда Coca Cola поняла размер проблемы с New Coke, она быстро отменила новый продукт с тысячами извинений перед рассерженной публикой. Netflix вела себя совершенно иначе. Они не считали, будто сделали что-то неправильно. Никто не был уволен, если акционеры предпочитали паниковать – это было их проблемой. Компания просто реализовала свою стратегию перехода с DVD на потоковое онлайн-ТВ и собственное производство контента.
Через два года некоторые из наблюдателей начали говорить о «развороте». К концу 2013-го его факт был широко принят средствами массовой информации. Фокус в том, что компания ни на градус не изменила курса. «Разворот» совершили рынки и СМИ, поменяв собственную оценку ситуации.
Это отношение тесно связано с корпоративной культурой готовности к рискам и принятию сильных решений, о которой мы говорили. Джефф Безос, генеральный директор Amazon, сделал характерное заявление о неудачном запуске телефона Amazon Fire: «Если вы считаете, что это большой провал, то мы сейчас работаем над гораздо бо́льшими провалами. Я не шучу. На фоне некоторых из них Fire Phone будет выглядеть как маленькая неудача»[69].
В 2014 году Amazon представила собственную версию смартфона Amazon Fire – расширение бренда Kindle Fire, очень успешного устройства для чтения электронных книг. У телефона были некоторые революционные функции, например «динамическая перспектива», добавлявшая трехмерное ощущение в пользовательский интерфейс с помощью четырех камер и гироскопа. В дизайне телефона была также кнопка «Купить», которая должна была облегчить мобильные покупки для пользователей. Две версии устройства можно было приобрести за $ 199 и 299 вместе с годовым контрактом на мобильную связь, без контракта цена составляла $ 650. Этот уровень четко показал амбиции компании: играть в том же сегменте, что и Apple и премиальные бренды Android (например, Samsung). Будучи новым игроком рынка, компания, скорее всего, рассчитывала на силу своего бренда и на продажи в существующую клиентскую базу – десятки миллионов постоянных покупателей в США и за рубежом.
Через шесть недель после начала продаж появились четкие признаки: что-то пошло не так. Цена на контрактный телефон разом была снижена до 99 центов (вряд ли приятный сюрприз для самых лояльных клиентов, которые ранее потратили на устройство двести или триста долларов). Цена за разблокированную версию была уменьшена за несколько шагов, достигнув наконец в августе 2015 года $ 130. Через несколько дней телефон был полностью выведен с рынка.
Компания не раскрыла напрямую сумму денег, потерянную в результате провала, однако СМИ предположили, что убытки исчислялись сотнями миллионов долларов[70]. Это также нанесло серьезный удар по имиджу компании среди клиентов, устройство получило рейтинг 2,6 из 5, – неудобные цифры были видны всем посетителям сайта Amazon[71]. Причины катастрофы широко обсуждались. Одни указывали на очень тривиальный дизайн телефона, другие считали, что кнопка «Купить» выглядела слишком назойливой, в целом устройство просто не создавало новой потребительской ценности. В отличие от iPhone, который произвел революцию не только в пользовательском интерфейсе смартфона, но и создал совершенно новый способ получения приложений, через специальный маркетплейс, Amazon Fire стал просто очередным гаджетом, проталкиваемым на рынок. Может быть, самой большой ошибкой Amazon была ставка на лояльность клиентов. Болезненный урок состоял в том, что в эпоху цифровых технологий даже ведущие цифровые компании не «владеют» своими клиентами в желаемой степени. Важно, что история не разрушила внутренней морали компании (во всяком случае, по словам Джеффа Безоса) и имела весьма кратковременное влияние на рыночную капитализацию (которая начала заметно расти примерно в то время, когда стала ясно, что телефон Fire – это провал).
ДИНАМИКА РЫНОЧНОЙ КАПИТАЛИЗАЦИИ AMAZON В 2013–2018
Примеры Netflix и Amazon показывают, сколько нервов требуется для управления компанией-«единорогом». Вы не можете знать будущего, зато можете участвовать в его создании. Не каждая попытка станет успешной, но без очень серьезных попыток вам не добиться успеха. На самом деле, в те моменты, когда «единороги» делают смелые ставки на конструирование нового будущего, они не считают их «попытками». Слово «попытка» предполагает, что вы можете бросить дело, как только что-то пойдет не так. Это чувство побуждает вас не воспринимать вопрос серьезно и не прилагать к нему всех усилий. «Мы пытались, но не получилось, рынок не был готов» – убедительное объяснение неудачников. Цифровые лидеры – не неудачники, поэтому они не «пытаются». У них много экспериментов, но когда они делают что-то стратегическое, то делают это искренне и не останавливаются, пока не узнают, что дальнейшее движение вперед будет самоубийством. Откуда они это узнают? Вероятно, это их самый большой секрет, решение дилеммы: «Когда настаивать, когда отказываться», о которой мы поговорим в следующей главе.
Из историй Netflix и Amazon можно извлечь еще один урок. Не обольщайтесь: вы никогда не владеете клиентом. В эпоху цифровых технологий потребители всё более придирчивы в своем выборе. Они прекрасно знают, что каждая компания на рынке хочет получить их доллары, и очень эффективно используют свою рыночную власть. Один из эффектов Интернета на большинстве бизнесов – уничтожение того, что экономисты называли «информационной асимметрией». Раньше производитель почти всегда знал больше, чем потребитель, о свойствах продуктов, ценах, каналах продаж и т. д. В результате потребители часто совершали покупку только потому, что не были уверены, что в другом месте будет доступно лучшее предложение, и не хотели тратить много времени и усилий на поиск, который мог не принести выгоды. В мире с Интернетом, где почти каждая сделка может быть мгновенно сопоставлена со всеми другими предложениями, рассчитывать на то, что клиент может чего-то не знать, – плохая бизнес-стратегия.
«Путешествие клиента» изменилось. Помните, скажем, как мы покупали турпакеты в 1990-х годах? Мы шли в туристическое агентство, предварительно потратив некоторые усилия на его выбор, – и через полчаса получали пакет из авиабилетов, ваучеров на отель, ваучеров на трансфер, ваучеров на экскурсии и даже чеков American Express. Первый шаг клиента был самым важным, и большинство маркетинговых стратегий строилось на обеспечении правильного направления этого шага. «Приведите людей в шоурумы, и мы продадим им автомобили» – так автопроизводители ставили задачу рекламным агентствам.
Сейчас всё иначе. Если у вас есть сайт путешествий и вы видите, что на него пришел какой-то посетитель, шансы совершить продажу довольно малы. Не потому, что у вас плохое предложение или слабый интерфейс. Всё довольно просто: подавляющее большинство посетителей сайта «просто смотрят». У них могут быть любые мотивы и намерения, в любом случае, посещение вашей страницы им ничего не стоило. Вы даже не узнаете – были ли вы первым в длинной цепочке поисков. Очень немногие теперь будут покупать «пакеты» любого вида. Цифровой клиент потребует лучшей сделки по каждому пункту. Даже если у вас очень хорошее предложение по авиабилетам, это не даст вам преимущества в продаже гостиничных номеров, и наоборот. Вы должны быть уверены, что всё, что вы предлагаете, несет клиенту максимальную выгоду.
Поэтому не пытайтесь продавать пакеты на том основании, что вы «владеете» лояльными клиентами. Вы сможете добиться успеха, только отдав слишком много прибыли. Эта идея очень неудобна для «носорогов». «Мы должны стать главным брендом для … (аудитория)», – говорится в каждой первой маркетинговой стратегии. «Носороги» настаивают на том, чтобы быть единственными поставщиками для своих клиентов. «Единороги» же считают вполне нормальным то, что являются частью многосторонних отношений. Google и Facebook конкурируют друг с другом за рекламные бюджеты, но никогда не ставят стратегической цели быть единственным рекламным медиа в маркетинговых планах своих клиентов. Подобные амбиции нереальны, попытка их реализовать просто сожжет ресурсы.
Такое понимание «полигамии» позволяет цифровым лидерам вступать в альянсы и развивать совместные технологии. Примером является невероятное партнерство Google, Microsoft, Amazon и Apple, направленное на развитие искусственного интеллекта для общественного блага[72].
Путешествие клиента в классическом маркетинге (вверху) и в цифровом мире (внизу). «Носороги» раньше конкурировали за начало путешествия, которое было довольно линейным и зависело от выбранного пути. «Единороги» знают, как соревноваться за окончание очень хаотичного и запутанного путешествия.
Восемь областей превосходства «единорогов» над «носорогами» объединяются в целостную схему, которая усиливает сама себя. Вы можете навязывать свои правила оценки компании инвесторам из-за своей устойчивости. Ваши отношения с инвесторами позволяют увеличить денежные потоки, используя чужую инфраструктуру, вы направляете больше средств на развитие, вы ведете более бережливые операции, с энтузиазмом поддержанные гибкой организацией, способной принимать сильные решения, с которыми вы сосредоточены на обеспечении ценности клиента в конкурентной битве – через постоянные изменения, закладывающие основу вашей надежности.
Восемь областей превосходства «единорогов» над «носорогами».
Естественный отбор делает это для «единорогов»
Как «единороги» научились делать всё это? Есть одна вещь, которую вы должны помнить, пытаясь учиться у успешных «единорогов»: вы смотрите на результаты самого строгого процесса естественного отбора, который знает современный бизнес. Порой корпоративные менеджеры «носорогов» обманываются мифом о непринужденной рабочей атмосфере, которая царит в «единорогах». Тренажерные залы, домашние животные на рабочих местах, детские сады и суши-бары – перечисление всяких корпоративных «плюшек» звучит так, будто сотрудники цифровых компаний живут на курортах и работают пару часов в неделю, вместо аквааэробики.
Реальность от этого далека. Фактически «единороги» действуют в более жесткой и безжалостной конкурентной среде, чем «носороги» могут себе представить. Смертность проектов огромна. Гораздо сложнее подняться на вершину цифрового бизнеса, нежели традиционного. Из 2095 компаний Нью-Йоркской биржи с капитализацией выше $ 1 миллиарда около 2 % (49) оценены более чем в $ 100 миллиардов, почти четверть оценивается более чем в $ 10 миллиардов. Биржа NASDAQ, традиционно связанная с высокими технологиями, дает картину гораздо более жесткой конкуренции: 1,2 % компаний-миллиардеров стоят дороже $ 100 миллиардов и 14 % – дороже $ 10 миллиардов. Как насчет «официальных единорогов» из первоначального списка Айлен Ли? Всего 7,4 % стоят более $ 10 миллиардов, и никто не перескочил через отметку в $ 100 миллиардов.
Следует иметь в виду, что самой молодой компании в индексе Dow Jones (представляющем биржу NYSE) – 30 лет[73], а средняя компания в списке насчитывает около 111 лет истории, в то время как известным нам «единорогам» – около десяти лет. Форма «пирамиды» NYSE в значительной степени отражает реалии рынков середины ХХ века: олигополистические клубы, закрытые для новичков, но с джентльменскими отношениями внутри. Но времена определенно изменились.
Как и в средневековых мифах, «единороги» действительно не уживаются друг с другом в цифровом мире. У них смертельное соперничество, выживают только самые приспособленные. Поэтому за усилиями по обеспечению необычного комфорта на рабочем месте для сотрудников стоит простой прагматизм – иначе они, вероятно, десятками станут сходить с ума из-за давления конкуренции.
Почему Кремниевая долина была и остается лидером в области инноваций и как долго этот тренд будет продолжаться? Конечно, любому господству приходит конец. Конец придет и технологическому превосходству Кремниевой долины. Но пока еще у Долины есть ряд значимых конкурентных преимуществ. И одного особого секрета у Долины нет.
Основное преимущество состоит в уникальном культурном ландшафте Долины. Это место, где есть все культуры – европейские, азиатские, латино-американские. В Долине на всех уровнях царит абсолютная толерантность. В Долине приобретается уникальный опыт пребывания в обществе высокомотивированных и талантливых людей, которых она привлекает со всего мира.
Эти люди едут за славой, деньгами, но, приезжая, понимают, что их предназначение – поменять мир к лучшему. И правда, в Долине царит именно такой дух. Конечно, люди продолжают мечтать о деньгах и о славе, но самый прямой способ этого достичь в Долине – приложить усилия к тому, чтобы сделать что-то действительно значимое в мире.
В Долине накоплен очень большой опыт создания бизнеса с нуля, его развития, вывода на глобальные рынки и превращения в очень большие и успешные компании. Концентрация людей с таким опытом и знаниями резко повышает вероятность успеха новых бизнесов. Когда концентрация таких людей большая, то и вероятность успеха компаний выше. Эту вероятность также повышает годами сложившаяся и хорошо отточенная система финансирования стартапов от самых ранних стадий до миллиардных инвестиций в «единорогов». Эта пищевая цепочка пока работает практически безотказно.
И, наконец, Долина – это особая культура открытости общения. Большинство ко-фаундеров успешных компаний в Долине познакомились достаточно случайно. Количество общения и его качество в Долине не сравнимо ни с каким другим местом в мире. Здесь вашу идею обсудят с вами, покритикуют, разберут по полочкам, усовершенствуют вместе с вами и поддержат. И здесь такой шанс гораздо выше, чем в любой другой точке света.
Почему Долина может потерять свои позиции? Основной причиной беспокойства может стать страшная дороговизна этого места – оно становится неподъемным для стартапов в первую очередь ввиду наличия слишком большого количества богатых людей (от менеджеров до рядовых инженеров), и неразвитости инфраструктуры – школ, больниц, жилья. Этому виной и местные органы управления, препятствующие строительству новой инфраструктуры, и технологические гиганты, платящие своим сотрудникам очень высокие зарплаты. Очень многие стартапы уезжают из Долины, и в конце концов Долина может потерять пул талантов, который требует постоянного пополнения. Нынешняя миграционная политика властей США также не улучшает ситуацию с талантами в Долине.
Но пока все крупные компании стремятся открыть свои инновационные офисы именно в Долине, с ее уникальной экосистемой, собирающей таланты со всего мира и развивающей в них знания, навыки и компетенции.
Подводя итоги: «единороги» не прибыли с другой планеты. Они работают в той же среде, что и «носороги». Ими движет вовсе не эксцентричность. Они работают иначе для того, чтобы работать радикально лучше. Это очень неудобно для «носорогов», которые обычно считают, что именно они «здраво мыслят и правы в безумном мире». Увы, это не здравомыслие, это выпадение из контекста. Однако есть и хорошие новости: поскольку цифровые «единороги» сделаны из плоти и крови, «носороги» могут осмысленно у них учиться. Именно знания помогут «носорогам» спасти свою жизнь и, возможно, даже место на рынках – тех зеленых пастбищах, которые они так любят. Выучившиеся «носороги» смогут бороться с некоторыми из новых конкурентов, жестоких и разрушительных. Но процесс обучения сам по себе не будет легким.
…Встревоженный «носорог» был готов действовать. Он хотел жить своей счастливой жизнью. Он хотел защитить свое любимое пастбище. Он понял, что должен приобрести некоторые способности «единорогов», чтобы пережить их нападение и дать отпор. Он начал создавать план перемен. Увы, он еще не знал, что многие «носороги» уже пытались меняться – и потерпели неудачу. Они попали в одну из смертельных ловушек.
ПЕРЕСТАНЬТЕ НАХОДИТЬ МЕЛКИЕ ОПРАВДАНИЯ, ОПРЕДЕЛИТЕ, ЧТО ВАМ НЕОБХОДИМО СДЕЛАТЬ, И ДЕЛАЙТЕ.