На протяжении книги мы развенчивали многие распространенные непонимания в отношении корпоративной трансформации в эпоху цифровых технологий. И показывали, что нет простого решения проблемы, вызванной разрушителями-«единорогами». Мы исследовали ловушки, которые мешали многим лучшим корпорациям в мире достичь целей превращения «носорога» в «единорога». Но мы не стали бы писать книгу, если бы у нас были только плохие новости для читателей. Мы считаем, что существует надежная дорожная карта конструктивных действий, которые могут сделать вашу компанию – со всем ее бизнес-наследием – конкурентоспособной в цифровую эпоху. Наши знания и вера в их обоснованность прежде всего связаны с непосредственным опытом десяти лет трансформации крупнейшего государственного банка Восточной Европы, Сбербанка.
В 2007 году Сбербанк был очень неподходящим кандидатом для превращения в современное финансовое учреждение. Неуклюжий и в целом неэффективный государственный гигант, довольно типичный для банковского бизнеса развивающихся рынков. Почти 20 000 отделений управлялись 17 полунезависимыми региональными подразделениями, каждое имело собственную ИТ-систему, что часто не позволяло клиентам, открывшим счет в одном городе, получать услуги в другом. Финансовые результаты на первый взгляд выглядели хорошо, но более глубокий анализ показывал значительные структурные проблемы. Банк значительно проигрывал на быстро растущем и прибыльном рынке потребительских кредитов. Более богатые розничные клиенты боялись переполненных филиалов с ужасным сервисом и отсутствием современных продуктов, таких, например, как кредитные карты. Бизнес-модель в значительной степени опиралась на привлечение дешевой (благодаря государственному статусу) ликвидности и вливание ее в кредиты таким же государственным предприятиям.
Это никак не могло быть прочным фундаментом для преодоления турбулентности, вызванной кризисом 2008 года на мировых финансовых рынках. В том году рентабельность собственного капитала Сбербанка снизилась с 21 до 15 %, рентабельность активов упала с 2,7 до 1,9 %, рыночная капитализация рухнула с $ 92 миллиардов в начале года до всего лишь $ 17 миллиардов в декабре[167].
Всегда оставался вариант попросить у государства очередное вливание денег. Большинство подобных институтов в мире, вероятно, пошло бы именно этим путем. Однако новый глава банка Герман Греф, вступивший в должность 1 декабря 2007 года, имел совершенно другие амбиции. Его ви́дение заключалось в том, чтобы превратить Сбербанк в одну из самых эффективных и инновационных финансовых организаций в мире. Помимо нескольких близких союзников, вряд ли кто-либо в банке или за его пределами серьезно считал, что это ви́дение практически выполнимо.
Пять лет спустя The Economist писал: «Под руководством г-на Грефа банк превратился практически во всех аспектах, кроме собственности, в современное финансовое учреждение»[168], особо заметны были рост экономической эффективности, рывок в качестве обслуживании клиентов и масштабное использование информационных технологий. Однако это был лишь первый этап дорожной карты движения к ви́дению Германа Грефа. Этот этап закладывал фундамент для реальной трансформации банка, которая должна была сделать его конкурентоспособным в глобальном масштабе в цифровую эпоху.
Первый этап продемонстрировал сталкерские возможности новой команды, он требовал отказа от многих сложившихся управленческих практик (прежде всего – от чрезмерной децентрализации), окончательной приверженности изменениям и значительной доли «девственного» руководства со свежим взглядом на возможности отрасли. Этот новый подход в значительной степени стал двигателем важной сделки по приобретению старейшей инвестиционной компании России «Тройка Диалог»[169], которое разом вывело инвестиционное подразделение Сбербанка в лидеры рынка.
Однако прежде всего Сбербанк стремился дать ценность розничным клиентам, с намерением расширить свое присутствие в сегменте молодых, динамичных и «оцифрованных» профессионалов. Ему удалось сократить очереди в филиалах, установив современные банкоматы и продвигая онлайн-банкинг. Качество обслуживания заметно выросло. Банк стал стремительно развивать современные продукты, такие как потребительские кредиты и кредитные карты.
Еще через несколько лет, в дни написания этой книги, банковские медиа стабильно называли Сбербанк лучшим банком страны и региона[170]. Финансовые показатели были в отличной форме (в 2016 году Сбербанк был первым среди топ-50 европейских банков по возврату на капитал)[171], несмотря на стагнацию в российской экономике. Тридцать семь миллионов человек пользовалось услугами его онлайн-банка, 27 миллионов использовали мобильный банк. Сбербанк владел 75 % акций Yandex.Money – крупнейшей российской системы онлайн платежей. В городе Зеленодольск в Татарстане реализовывался пилотный проект «полностью безналичного города будущего». К концу 2017 года в банке было внедрено более 150 проектов, связанных с искусственным интеллектом, в течение нескольких лет планировалось увеличить их число в четыре раза[172].
Банк начал масштабную программу инвестиций в цифровые проекты, приобретя доли ведущих российских платформ в здравоохранении (DocDoc) и электронной коммерции (Yandex.Market). За инвестициями стояла четкая логика «единорога»: найти рынки, способные к экспоненциальному росту в ближайшие годы, разрабатывая сегменты, в которых россияне недополучали качественные современные услуги.
Тем не менее Герман Греф считает, что банк все еще находится на очень ранней стадии трансформации, задуманной им и его командой. Конечные цели были четко определены в День инвесторов в декабре 2017 года: сделать Сбербанк глобально конкурентоспособным против Google, Facebook или Amazon, какой бы способ расширения бизнеса те ни стали использовать. Такая постановка цели наглядно свидетельствует об огромном сдвиге, который произошел в мышлении организации. Ведь всего десять лет назад главным вызовом было обучить собственных кассиров уверенно пользоваться онлайн-банком.
Мы считаем, что уроки, извлеченные из опыта Сбербанка, могут сыграть важную роль в разработке дорожной карты цифровой трансформации для любой крупной корпорации, в любой отрасли и в любой части мира. Основная логика довольно проста: вы должны дать сталкерам – лидерам трансформации в вашей компании – возможность и ресурсы увести ее с привычной последовательности реакций на изменения. Именно кривая реакции, о которой мы говорили, всегда ставит «носорогов» позади «единорогов» в конкурентной гонке. «Единороги» не реагируют на перемены – они возглавляют их, будучи «цифровыми по природе». Таким образом, ключ к успешной трансформации «носорогов» – приобретение этой «цифровой природы». Однако мы продемонстрировали, что вы не можете сделать это в своей организации, ибо сопротивление – ее естественная реакция. Вот ключевое противоречие, которое требуется решить. Мы должны находиться внутри организации и за ее пределами одновременно.
Дорожная карта для «носорога»
Как мы уже говорили, неправильный способ проведения цифровой трансформации – начинать с технологии. Правильный путь – естественно, обратный подход, он начинается с наиболее насущной организационной проблемы, проходит через редизайн бизнес-модели и продукта и заканчивается адаптацией к ним достаточного количества технических решений. План, который мы предлагаем, состоит из четырех этапов. Однако, как обычно, первый – самый важный, поскольку непосредственно атакует ключевое противоречие: как находиться одновременно и внутри и снаружи трансформируемой компании.
Итак, во-первых, необходимо переопределить то, чем занимается ваша компания. Вы должны превратить ее в нечто вроде инвестиционного фонда, выращивающего «единорогов» внутри вашей компании. Именно так: не создавать фонд, который будет работать на периферии вашего обычного бизнеса, а применить мышление венчурного инвестора по всему его периметру.
Тогда второй этап будет заключаться в создании нового класса руководителей вашей компании, техноменеджеров, способных объединить миры высоких технологий и повседневных операций.
Третьим этапом вы должны пересмотреть свой подход к клиентской базе, поставив на место традиционного маркетинга то, что можно назвать креативной монетизацией.
И, наконец, в-четвертых, вы должны научиться сами создавать ключевые технологические системы, которые будут стимулировать ваш бизнес, а не пытаться приобрести на рынке готовые решения, как это обычно делают традиционные корпорации.
Посмотрим в деталях, как реализовать эти четыре этапа.
Создайте внутренних «единорогов»
Речь не о корпоративных венчурных фондах, которые существовали с 1950-х годов и по большей части не были особо успешными. Этот исторический опыт выявил важные барьеры. В том числе вызов привлечения в корпоративный периметр людей, которые действовали бы как настоящие предприниматели. Проблема в том, что такие люди невероятно востребованы, главное – они обладают навыками, знаниями и волей для того, чтобы создать собственный бизнес. Единственный способ сделать их наемными сотрудниками – предложить шанс на получение своей доли от новых доходов без каких-либо ограничений. Когда большинство сотрудников компании имеют ограничение на размер бонуса, крайне сложно легализовать небольшую группу, которая действительно может заработать состояние. Разрушители непопулярны по многим причинам, но денежные вопросы часто становятся последней каплей, полностью уничтожающей положительное отношение к ним в организации[173].
Увы, нет другого способа привлечь на борт группу сталкеров, которые могли бы инициировать цифровое преобразование компании-«носорога», кроме как позволить им разбогатеть. И как бы это ни было непопулярно среди других сотрудников, здесь должно вступить в игру мышление инвестора: пусть люди получат свою долю успеха, чем богаче становятся они, тем богаче становится корпорация.
Здесь мы подходим к более широкой проблеме. Каждая важная часть операций в корпоративном периметре должна рассматриваться как бизнес, обладающий собственной рыночной капитализацией. Это позволит вам играть в стратегическую игру «единорога»: повысить будущую стоимость компании, а не краткосрочные финансовые потоки. Как мы говорили, такой подход принесет с собой вкус к расширению, жадность к всё большему количеству клиентов и даже всё большей доле их кошелька (чего обычно не хватает корпорациям-«носорогам»).
Попробуйте мысленно разделить вашу компанию на части на основе создаваемых типов потребительской ценности: что ее подразделения дают клиентам? Где они способны выиграть конкурентную гонку? И где, самое главное, они могут найти точки для экспоненциального роста бизнеса? Может статься, что ваше сложившаяся структура не соответствует этому подходу. Один и тот же бизнес-юнит может одновременно иметь «единорожий» потенциал и глубоко погрязнуть в традиционном бизнесе с низкой добавленной стоимостью. В случае со Сбербанком именно это происходило в розничных отделениях: у них была возможность предлагать клиентам современные продукты вроде кредитных карт, но львиная доля времени сотрудников уходила на проведение платежей, прежде всего коммунальных услуг. Именно эти операции создавали очереди и отпугивали более привлекательных клиентов. Лишь долгие и целенаправленные усилия по переводу платежей в дистанционные каналы смогли решить проблему. Эти онлайн-системы стали среди прочего внутренними «единорогами».
Всякий раз вы должны стремиться к тому, чтобы предоставить своим внутренним «единорогам» возможность халявного использования вашей корпоративной инфраструктуре. Это может противоречить основным принципам бухгалтерского учета, но необходимо. Вы должны позволить этим проектам иметь как можно больше свободных денег, чтобы они могли конкурировать по скорости расширения с «единорогами» свободного рынка. Вы никогда не добьетесь этого, наложив на них всевозможные внутренние налоги. Если они захотят купить что-то «снаружи» компании, пусть делают это, хотя бы ради того чтобы не создавать впечатление, будто их решения жестко контролируются. Действуйте как инвестор, оценивающий потенциал будущей капитализации, а не как менеджер, который внимательно изучает отчет о прибыли и убытках.
Еще один важный момент в отношении контроля: вашим внутренним «единорогам» надо позволить разрабатывать идеи продуктов, каннибализирующих текущую прибыль, – только такие продукты могут быть конкурентоспособными на рынке. Эти продукты надо оценивать на основе возможного прироста доли рынка (или размера клиентской базы). Это создаст основу для третьего этапа вашей дорожной карты трансформации.
Столь радикальные отклонения от традиционной корпоративной политики не бывают легкими. Проблема, с которой вы обязательно столкнетесь – поддержка со стороны акционеров компании. Большинство из них инвестировали в ваш бизнес именно потому, что считали его предсказуемым, разумно консервативным и способным следовать здравым практикам управления, изложенным в классических книгах по бизнесу. Сказать этим людям и институтам, что вы планируете принять большинство методов цифровых «единорогов», может оказаться сложной задачей. Скорее всего, они отреагируют в духе: «Если бы мы хотели инвестировать в очередной фонд венчурного капитала, мы бы просто сделали это».
Сталкеры, возглавляющие трансформационные усилия, должны найти способ обратить акционеров в суровую реальность цифровой эпохи: вы не можете противостоять разрушению отрасли, не рискуя потерять всё. В современном бизнесе трансформация – необходимость, а не выбор (вспомним высказывание Деминга о том, что никто не заставляет вас выживать). И чем позже она инициируется, чем более комфортной выглядит для всех участников, тем выше вероятность полного провала. С другой стороны, потенциал роста огромен: просто взгляните на графики рыночной капитализации ключевых цифровых игроков.
Типичным примером цифровизации путем инвестирования вдали от основного бизнеса является компания Naspers из Южной Африки. Медиакомпания с более чем столетней историей превратилась в одного из самых успешных цифровых портфельных инвесторов – и цифрового лидера развивающихся рынков. Основанная в начале 1910-х годов компания доминировала на родном рынке СМИ, но в 1990-х, когда продажи газет и книг пошли на убыль, она была вынуждена искать новые стратегические направления.
Практически каждый издатель в мире находился в том же положении, но мало кто оказался столь же дальновидным. Интернет оставался новинкой, и многие наблюдатели предсказывали, что пройдет много лет, прежде чем он по-настоящему придет в третий мир. Однако Naspers рано начала инвестировать в онлайн на внутреннем рынке, создав компанию – интернет-провайдера уже в 1997 году. Она также вышла за границы родной географии, инвестировав в 2001 году около $ 36 миллионов в малоизвестную китайскую интернет-компанию второго эшелона. Это был Tencent. Это оказалось одной из лучших сделок, когда-либо совершенных даже в интернет-индустрии, где есть немало примеров суперуспешных инвестиций. Популярность онлайн-мессенджера Tencent и приложения для смартфона WeChat взлетели в последующие годы так, что доля Naspers в компании в настоящее время оценивается примерно в $ 40 миллиардов.
Это была не просто одноразовая удачная сделка. Naspers намеренно искала инвестиционные возможности в интернет-секторе на развивающихся рынках по всему миру. Другая крупная сделка была заключена в России, приобретение доли в DST Holdings, контролировавшей Mail.ru, ВКонтакте, Одноклассники и крупные компании по разработке мобильных игр. Сейчас капитализация Naspers составляет более $ 120 миллиардов долларов, шестое место в мире среди интернет-компаний, с мая 2015-го это самая дорогая компания Африки – континента, богатого алмазами, золотом и нефтью.
Можно вспомнить, что удачные инвестиции были единственным, что спасло акционеров Yahoo! от болезненных финансовых потерь – хотя и не спасло от унижения потери операционной части бизнеса. Значит ли это, что ваши инвестиции всегда должны быть далеки от основного бизнеса – географически или индустриально? Нет, не совсем. Далеко или близко – ложный критерий, независимо от того, что говорит по этому поводу традиционная наука управления. Реальное направление для вашего портфеля инвестиций – попадание в области с потенциалом экспоненциального повышения потребительской ценности. В этом случае монетизация ее в экспоненциальный рост бизнеса будет чисто технической, хотя важной и сложной задачей. Чтобы не упустить возможности, предлагаемые клиентской базой, нужно сначала изменить способ, которым ваша компания создает продукты. Вам нужно новое поколение менеджеров.
Создайте техноменеджеров
Одна из ключевых сильных сторон «единорогов» – их умение работать на основе «плоских» и гибких команд. Это необходимо для ускоренного вывода на рынок новых продуктов и также позволяет снизить затраты. Преимущество, которое «единороги» имеют в выручке на одного сотрудника, позволяет делать больше инвестиций в расширение бизнеса. Небольшие и плоские команды также позволяют чаще принимать более сильные решения. Корпорация-«носорог» никогда не преуспеет в трансформации, если ей не удастся достичь этой неиерархичности и гибкости.
Тем не менее нельзя просто пойти и уничтожить существующие уровни иерархии, не уничтожив их основание: разделение экспертизы. Как мы уже говорили, корпорации живут в мире узкой специализации, где роли строго ограничены. Чтобы вырваться из этого мира, нужно развить новый класс людей, которые будут ежедневно выполнять операции техноменеджеров, создающих продукт на основе объединения глубокой технической экспертизы и достаточной исполнительной власти.
В экономике сегодняшнего дня каждый менеджер должен быть технологическим специалистом, а также владеть навыками глубокого анализа данных. Делегирование технической и аналитической работы экспертам – с последующими бесконечными итерациями проектов и бизнес-планов – теперь недоступная роскошь. Постоянное улучшение продуктов в стремлении к конечной потребительской ценности основано на принятии решений с помощью данных, для него необходимо, чтобы все люди на ключевых постах свободно владели современными аналитическими методами. А также предвидели детали исполнения решений, которые они принимают. Мы видели на примере HBO Now успешный запуск продукта ИТ-директором, занимавшим исполнительную должность вице-президента. Если бы разработка продукта осуществлялась в рамках процедур R&D прошлого века, компания вряд ли вышла бы с таким сильным конкурентным предложением, блестяще реализованным с точки зрения технологии.
Не менее важно, чтобы каждая стратегическая область получила полномочную и целеустремленную команду со своим представительством в совете директоров. Это может несколько увеличить затраты и привести к сложным дискуссиям на высшем уровне, однако создание команд всегда лучше, чем создание уровней иерархии. Группа, которой надо пронести свою идею через несколько этапов иерархии, вряд ли придет к чему-то действительно радикальному; если же это случится, маловероятно, что она сможет отстоять свою идею до стадии полномасштабной реализации. Поэтому когда Сбербанк начал рассматривать искусственный интеллект в качестве основной области развития бизнеса в ближайшие годы, возглавить все связанные с ИИ программы поручили члену основной управленческой команды, продвинув его на пост старшего вице-президента.
Это дает еще один важный урок: при каждой возможности продвигайте сталкеров, которые будут осуществлять трансформацию изнутри вашей компании. Покупка звезд на рынке – часто с их проектами, становится популярной идеей. В сделке Walmart-Jet.com многие ожидания были связаны просто с появлением харизматичного Марка Лора, которому предстояло возглавить цифровое развитие розничного гиганта. Однако такое приобретение связано с рисками культурного несоответствия. По словам одного критика: «Во-первых, это невероятно дорого; Yahoo! заплатила $ 30 миллионов за Summlly, закрыла ее и уволила всех, кроме трех служащих, оставив только Ника Д’Алуазио и двух других. Это $ 10 миллионов на человека. И даже когда покупки «дешевы», они всё еще дороги: тридцать один сотрудник Xobni стоит $ 1,3 миллиона каждый. Также купленные команды видят, как убивают их продукты. Это болезненный опыт… Я слышал о многих купленных инженерах в Кремниевой долине, которые просто ждут своего времени, пока не истечет срок контракта, а затем планируют снова действовать самостоятельно»[174]. Само собой разумеется, приобретение сотрудников также разрушает моральный дух вашего действующего персонала, стимулируя лучших из них к тому, чтобы поискать удачи в других местах.
Команды техноменеджмента, которые вы создадите, должны получить очень жесткую задачу: найти способы создания нового уровня потребительской ценности в отрасли – или в других местах. В случае успеха они могут ожидать славы и вознаграждения, размер которого должен быть адекватен ситуации выхода ваших лучших людей из зон комфорта традиционного корпоративного управления и превращения их в настоящих сталкеров, готовых полностью подвергнуться риску исследования неизвестного и опасного.
Научитесь творческой монетизации клиентов
Когда-то это было довольно просто. Корпорация инвестировала в завод или фабрику. Отдел исследований и разработок придумывал новый продукт. А затем сотрудники по маркетингу обеспечивали, чтобы продукт был востребован клиентами. Со временем схема стала более изощренной, все больше усилий шло на исследования потребителей, сегментацию, концептуальные тесты и т. д. Но общая модель сохранялась нетронутой: клиент просто покупал предложенные продукты и платил за них.
В первые дни современного бизнеса будущие корпорации-«носороги» были иногда более креативными. General Motors в 1920-х годах запустила как «желтое такси», так и Hertz rent-a-car, компанию по аренде и прокату автомобилей. Отличные примеры непрямой монетизации продукта в ситуации, когда рынок личных автомобилей стал близок к насыщению. Но дни такого творчества в целом ушли. В закрытой клубной среде корпоративной конкуренции излишняя экстравагантность в способах привлечения потребителей считалась недостатком, а не достоинством.
Наступила цифровая эра – и размыла кристально ясное определение клиента. Внезапно человек, который на самом деле ничего вам не платит и даже не намеревается платить, может стать ценным приобретением в клиентской базе. Это те люди, которые формируют аудиторию Google, Facebook или Twitter, например. Они не приносят деньги напрямую, их также не продают «скопом», как это было в случае традиционной телевизионной рекламы. Цифровые платформы продают действия своей аудитории и, чтобы сделать это эффективно, должны знать, как стимулировать эти действия.
Это и делает процесс разработки продукта в цифровую эпоху настолько сложным, сопряженным с большим риском неудачи (вспомним Amazon Fire или Google Glass). Вам необходимо создать как можно больше потребительской ценности для нескольких групп людей одновременно. Посетители сайта и рекламодатели, пассажиры и водители, путешественники и владельцы недвижимости, покупатели и продавцы – одно никогда не работает без другого. Две группы, которые вы обслуживаете, всегда находятся в конфликте: покупатели хотят получить товар дешево и быстро, а продавцам нужны прибыль и неторопливые операционные процессы. Даже в бизнес-моделях на основе рекламы надо учитывать, что аудитория достаточно капризна и готова терпеть только определенный объем рекламы, причем качественной.
Из-за этой сложности логика клиентского бизнеса сегодня во многом противоположна той, что была раньше. Пару десятилетий назад клиенты обычно следовали за продуктами, теперь продукты идут за клиентами, стараясь стать частью их повседневной жизни. В этой ситуации становится осмысленной диверсификация даже в отдаленные отрасли: скажем, от банковского дела к медицинскому обслуживанию, как это недавно сделал Сбербанк.
Однако просто следовать за клиентом недостаточно. Совершив дорогостоящий выход в новый сегмент рынка, вы, скорее всего, столкнетесь с необходимостью конкурировать с чьим-то бесплатным предложением. Практически в любой отрасли в каждый данный момент времени будет игрок, который попытается захватить долю на рынке и клиентскую базу, предоставляя ценные услуги бесплатно. Это разрушает всё, что мы когда-либо знали о маркетинге. В его учебниках много говорится о «ценовых войнах», но не о том случае, когда вы сражаетесь с нулевой ценой.
Довольно часто компании полагаются на качество своего предложения и ищут клиентскую базу, готовую заплатить за дополнительные услуги. В этом – основа бизнес-модели freemium, которая была очень успешной в мобильных играх. Там относительно небольшая часть аудитории настолько глубоко вовлечена в достижение лучших результатов, что готова заплатить за расширенные игровые возможности. Freemium постепенно проникает в более традиционные отрасли промышленности, к примеру, в телекоммуникации: в аэропортах или отелях вам будет предложен выбор между медленным бесплатным Wi-Fi (или ограниченным по времени) и платной высокоскоростной связью. Многие интернет-продавцы обнаружили, что могут получить существенный денежный поток от монетизации качества услуг доставки – предположим, доставить товар на следующий день или в указанный временной интервал. Можно даже представить расширение этого подхода на финансирование – неудивительно, что банки по всему миру перестают брать с клиентов плату за некоторые услуги, например за снятие денег в банкоматах или денежные переводы другому клиенту банка.
Однако у этой схемы могут быть ограничения. Очень опасно попасть с вашим качественным предложением в пустую середину рынка, когда большинство клиентов полностью удовлетворены услугами, предлагаемыми бесплатно, в то время как те, кто готов платить за качество, будут покупать совершенно другой продукт. Подобным случаем стала история Abbyy[175], компании из России, которая была одним из ведущих мировых разработчиков решений для машинного перевода.
Она создала очень сложные продукты, ставшие итогом очень дорогих исследований и разработок, но обеспечивавших качество перевода, близкое к результату работы человека. Профессиональные версии ее продукта Lingvo продавались за сотни долларов и включали специальные словари для экономики, медицины, права, нефтегазовой отрасли и т. д.[176] Однако когда Google вывел полностью бесплатный сервис перевода Translate, компания оказалась под перекрестным огнем. Хотя Google Translate практически ни по одному языку не дает достойного литературного результата, он обычно позволяет понять смысл текста. Этого оказалось достаточно для подавляющего большинства пользователей. Бизнес-клиентам, нуждавшимся в хорошо и очень точно переведенном тексте, всё равно приходилось нанимать переводчиков. Выяснилось, что квалифицированный переводчик работает с помощью бесплатной поддержки Google почти так же быстро, как и с продуктом Abbyy. Ответить на вызов было нелегко, ведь Abbyy близко не имела ресурсов, которые были в распоряжении поискового гиганта. Ей пришлось ввести некоторые бесплатные услуги, к примеру веб-портал www.lingvolive.com, стремящийся создать собственную экосистему профессионалов перевода и студентов, изучающих иностранные языки.
В принятии жестких решений о лучшем способе монетизации клиентской базы машины часто становятся эффективнее людей. И в этом еще одна причина того, почему каждый корпоративный менеджер теперь должен быть силен в аналитике больших данных: эра интуиции в бизнесе заканчивается. Цифры и алгоритмы развенчивают давние мифы многих профессий.
Например, в банковском деле просрочка очередного платежа по кредиту (без дефолта) всегда расценивалась как признак низкой лояльности. Банки не считали ценными таких клиентов и старались избавиться от них, как только те погашали кредит. Анализ данных, проведенный одним банком, принес потрясающее откровение: такие клиенты были не только более прибыльными (из-за штрафов), но и более лояльными к банку – при условии, что к ним относились «по-человечески». Некоторые люди по ряду причин живут с крайне нерегулярными денежными потоками; когда они опаздывают с платежом, то испытывают чувство вины. Если банк проявляет признаки понимания – «всякое бывает», клиенты отвечают высоким уровнем лояльности.
Подобные открытия не должны быть результатом случайного озарения особенно любознательного (или особо незанятого) аналитика, они должны быть встроены в основные технологические системы, управляющие бизнес-операциями. Именно через такие системы «единороги», например Uber, Booking.com, Amazon или NetFlix, выигрывают у своих конкурентов-«носорогов», добиваясь меньших затрат на приобретение новых клиентов и более высокой ценности приобретенных.
Это подводит нас к последнему пункту успешной цифровой трансформации, ее четвертому этапу – разработке технологий, их развитию и внедрению.
Делайте сами ключевые технологические системы
Дилемма «сделать или купить» всегда была одной из основных проблем управления. Это касалось многих аспектов: затрат, компетенций, рисков. Был также сильный элемент личной психологии. В XIX веке многие из основателей великих предприятий происходили из семей со скромными средствами – тех, где признаком рачительного ведения домашнего хозяйства было делать как можно больше своими руками. Они часто приносили эту логику в свои компании. Генри Форд был особенно известен своей настойчивостью в обратной интеграции к самому началу цепочки поставок, он владел шахтами, лесопилками и стекольными заводами, поставлявшими сырье для его автомобильных заводов. Всё – ради стремления сделать производство автомобиля Ford T максимально экономичным. Позже, однако, он радикально изменил свой подход: добиваясь гибкости в объемах производства, он продал большую часть своих активов, не связанных непосредственно с автомобилестроением.
Именно этот подход всё чаще пропагандировался в качестве эффективного. Идея фокуса на «основном» бизнесе стала мейнстримом управленческой мысли к рубежу тысячелетия. Экономическая наука всячески поддерживала эту идею, со времен Адама Смита она заявляла, что специализация неизбежно ведет к совершенствованию операций, затем к сокращению затрат, а затем – к экономии за счет масштаба. Если в мире существует компания, специализирующаяся на выпуске определенного продукта, она обязательно будет более эффективной – с точки зрения качества и стоимости, чем чьи-то внутренние поддерживающие операции. Самостоятельное производство того, что можно купить на рынках, всегда будет расточительством.
Эту логику полностью применяли и к приобретению традиционных корпоративных IT систем. Разработанные специализированными поставщиками (вроде Oracle, SAP или IBM), они продавались крупным компаниям по всему миру и устанавливались с помощью консультантов, обеспечивавших необходимую адаптацию к конкретному промышленному контексту и особенностям бизнес-процессов. Со временем появились определенные классы корпоративного программного обеспечения, например ERP (планирование ресурсов предприятия), CRM (управление взаимоотношениями с клиентами), BI (бизнес-аналитика) и т. д. В каждом классе можно было выбирать между готовыми решениями, созданными несколькими международными гигантами или рядом более мелких, узко специализированных поставщиков.
В СОВРЕМЕННОМ БИЗНЕСЕ ТРАНСФОРМАЦИЯ – НЕОБХОДИМОСТЬ, А НЕ ВЫБОР.
«Единороги» не могли следовать этой логике. По самой природе своего подхода к бизнесу они делали то, что выходило за пределы существующих бизнес-моделей. Попытка втиснуть их разрушительные идеи в предопределенный класс технологических систем не имела смысла. Кроме того, она принесла бы значительные постоянные издержки, которых «единороги», как правило, пытались избежать. С другой стороны, их основатели обычно были технологическими энтузиастами, программирование было для них любимым развлечением. В результате «единороги» стали оперировать оригинальными технологическими решениями, часто прокладывая путь будущим новаторам. Так было в случае с архитектурой Hadoop, которая стала одним из самых популярных подходов к созданию систем больших данных, или библиотекой программного обеспечения с открытым исходным кодом TensorFlow – сегодня ключевым инструментом разработки ИИ: первоначально обе технологии были созданы Google для внутреннего использования. Amazon Cloud также развилась из внутреннего технического решения.
Очевидно, что такие технические системы адаптированы для обслуживания конкретной бизнес-модели – и предоставления максимально возможного конкурентного преимущества. Никакое готовое решение не может с этим сравниться. Вещь, которую предлагают всем покупателям, не может создать преимущества для любого из них. Такие решения направлены назад, а не в будущее. Им не хватает смелости ви́дения бизнеса, необходимой для успешной конкуренции в эпоху цифровых технологий.
Таким образом, последнее, чему «носорог» должен учиться во время своего трансформационного путешествия, – делать необходимые технологии собственными руками. Всякий раз, когда система может принести вам конкурентное преимущество, делайте её сами, а не покупайте. Станьте софтверной компанией независимо от вашей отрасли. Сбербанк – яркий тому пример: его технологическое подразделение Сбертех – крупнейший в России цифровой работодатель с персоналом почти 10 000 человек[177].
При этом размер – не самоцель. Идея состоит в том, чтобы обладать лучшими технологическими талантами и использовать их для решения уникальных бизнес-задач, способствующих трансформационному ви́дению компании. Для обеспечения эффективности операций подразделение управляется в логике самостоятельного бизнеса, несмотря на наличие только одного клиента, группы Сбербанка[178].
Важно, чтобы технологические решения разрабатывались новым типом организации, а не расширенным традиционным ИТ-отделом. Здесь снова нужен подход сталкеров для запуска процесса разработки решений, которые создают ценность для клиента и могут быть монетизированы. Такие решения всегда требуют сильных ставок и размещения всех яиц в одной корзине, что радикально отходит от культуры традиционных корпоративных ИТ, предпочитающей не принимать большие бизнес-риски.
Не существует абсолютно никакого способа сделать подобное масштабное развитие радикально новой технологии плавным и безошибочным. Неудачи необходимы на пути к успеху в конкуренции с «единорогами». Как мы видели, те не боятся провалов в технологиях, разработке продуктов и даже в организационном строительстве; их способность разворачиваться превращает неудачи в ценные уроки. Меняющийся «носорог» должен быть настойчив в том, чтобы прежде всего научиться этой способности.