d) и аспектно-ориентированном программировании, а также когда провел разбор проблематики и мифологии объектно-ориентированного программирования.
Специально заостряю на этом внимание — я пытаюсь подчеркнуть холодную рациональность, стоящую за подобным эксцентричным и странным, с точки зрения внешнего обывателя, поведением компании. С другой стороны, хотелось бы развеять некоторые откровенные мифы, когда эту специфику чрезмерно гипертрофируют, часто рисуя интервью в Google как сплошной набор невероятных шарад и головоломок. Смею утверждать, что популярная пресса вносит определенную лепту в культивирование этого ложного образа.
В качестве наглядного примера: если изучить один из недавних западных бестселлеров на эту тему — книгу Вильяма Паундстоуна (William Poundstone) Are You Smart Enough to Work at Google? Trick Questions, Zen-like Riddles, Insanely Difficult Puzzles, and Other Devious Interviewing Techniques, — может сложиться впечатление, что интервью в Google полностью состоят из шокирующих головоломок, крайне нестандартных и запутанных заданий. Чтобы сразу пояснить, о чем идет речь, приведу типичный образчик оттуда, который, по мнению автора упомянутой книги, один из самых популярных вопросов на собеседовании Google:
Оцените количество пользователей Facebook, которые находились в этой социальной сети вчера с 11 до 12 часов (иногда, как вариант, уточняется город, из которого они были).
По своему опыту, а также опираясь на нашу огромную эмпирическую базу клиентов, могу категорично утверждать, что процент подобных вопросов не превышает 1–5 % от всех заданий.
Кроме того, опираясь на собственный опыт работы в Google, могу выдать инсайдерскую информацию из первых рук — эта практика была явным образом запрещена на уровне Google Hiring Committee примерно с 2005–2006 годов, когда стали активно бороться с подобными модными в то время «фейерверками креативности» со стороны рекрутеров на местах.
Чтобы быть до конца понятым, о каком комитете идет речь? А также попутно для пользы дела поясните общий алгоритм принятия решений в исследуемой нами компании. Давайте подробнее остановимся на методике оценки кандидатов и внутренней структуре комиссий по найму в Google.
Итак, давайте начнем разбираться с самого начала — кто берет интервью? У технического подразделения Google engineering даже сейчас нет вообще ни одного рядового менеджера по найму! Но эта большая работа вполне успешно выполняется. Как же так?
Ответствен за это так называемый технический рекрутер (должность может звучать, например, так: Sr. Technical Recruiter). В подавляющем большинстве случаев он же работает в компании на штатной технической должности, например SRE. По последней причине таких рекрутеров часто именуют инженерами — верны оба определения, не следует здесь путаться. Подобное совмещение повально используется в Google, позволяя проводить по-настоящему глубокие и качественные технические собеседования. Такой инженер, согласившийся на подобную дополнительную работу, проходит специальные внутренние курсы, после чего начинает получать назначения на интервью (тесно связанные с его специализацией и направлением, которое он ведет по основной должности). Это обычно 1–2 собеседования в неделю, чтобы не слишком мешать его основной работе.
Вы сказали, что они проходят какие-то курсы.
Да, это внутренний профильный тренинг, после чего такому обычному «технарю» дадут право собеседовать. Вот самые общие логические фазы такого обучения.
• Юридическая часть — запрещенные вопросы и темы (то, за что потом на Google могут подать в суд и выиграть).
• Shadowing — пассивное присутствие на реальных интервью, проводимых опытными ведущими. После этого проводятся обсуждение и разбор всех приемов, примененных в прошедшем интервью.
• Методы ведения интервью и инструкции — общая теория. Обсуждение стандартов, приемов и структуры стандартного интервью. Правильные и неправильные подходы, советы.
• Корпоративный стандарт — кого ищет компания? Попытка описать образ «правильного» гуглера-новобранца. И самое главное — по каким косвенным чертам его легко заметить и выделить в общей массе? Тестирование на «гугловость».
Хочу отдельно подчеркнуть, что в рамках общих корпоративных стандартов и утвержденной структуры интервью, примерных вопросов и задачек интервьюеру дается достаточно много свободы, чтобы сделать каждое интервью особенным и неповторимым в зависимости от его темперамента и усердия. Отсюда постоянно повторяющиеся вопросы, отдельные «подлянки» и элементы бардака, которые иногда имеют место на интервью в Google, несмотря на все усилия навести порядок со стороны этой огромной компании.
Продолжаем погружаться в обозначенную тему — что происходит после того, как они прошли тренинги?
Каждый такой рекрутер/инженер по результатам своего личного собеседования с кандидатом пишет персональный отзыв по заданному образцу, это примерно 1–2 страницы формата А4. Здесь больше перечисляются конкретные факты («не смог оценить алгоритм такой-то на сложность, даже после серии подсказок решение не было найдено»), любые личные оценки не приветствуются, хотя и встречаются («отличный общительный парень, с которым я был бы не прочь работать в одной команде»). И как кульминация такого «репорта» — выставляет потенциальному кандидату свою комплексную оценку в диапазоне от 1 до 4 баллов. При этом рейтинг складывается из следующих составляющих (для примера я взял близкую мне должность SWE — разработчик ПО):
• аналитические способности (analytical abilities);
• навыки программирования (coding & design skills);
• опыт работы (professional experience);
• общение (communications skills).
По каждому из этих пунктов выставляется максимум 1 балл (могут ставиться дробные оценки меньше единицы, например 0,5), после чего оценка суммируется (очевидно, теоретический максимум — 4 балла).
Эта оценка как конечный результат прохождения собеседования должна сохраняться в тайне как от других интервьюеров, так и от самого участника интервью. После чего она представляется на специальном бланке в комиссию по найму (Google Hiring Committee). У этой комиссии есть множество подкомиссий, каждая из которых специализируется на отдельной специальности (например, для администраторов это Site Reliability hiring committee). В нее централизованно стекаются все данные со всех собеседований множества отдельных рекрутеров низшего звена, затем они распределяются по соответствующим подкомиссиям.
Я видел у вас подобный бланк, где кроме оценки и всех ее составляющих включается краткий отчет о прошедшем собеседовании. В этой карточке репорт начинался с фразы: «Кандидат очень нервничал, поэтому первые 20 минут я успокаивал его, всячески подбадривал и пытался ввести его в рабочий режим, говоря на нейтральные темы, а также обсуждая его биографию». Жалко, что вы не показали все остальные бланки из тех, что у вас остались на память.
(Улыбаясь.) Там примерно одно и то же, поверьте мне на слово. В последнее время такие отчеты чаще всего предоставляются по электронной почте, а затем хранятся для последующего контроля и повторных интервью.
Продолжая тему — не нужно сильно бояться какой-то личной неприязни со стороны отдельных интервьюеров или единичных провальных интервью в серии — вам всегда дадут шанс показать себя с разными людьми и в разных темах, после чего все данные постепенно стекутся в комиссию по найму. Каждому рекрутеру дается на составление подробного отчета 2–4 дня, при этом инструкция требует воздерживаться от личных оценок, взамен предоставляя максимальное количество фактов.
Эта комиссия — своего рода локальный рекрутинговый штаб, который определяет текущие потребности данного подразделения компании в определенных людях, динамично формулирует критерии под свою рабочую специфику, подбирает наиболее подходящий под должность и особенности каждого кандидата состав интервьюеров, планирует весь процесс найма. А после всех собеседований совместно анализирует и принимает судьбоносные решения по каждой отдельной кандидатуре, чаще всего делается это коллективно в режиме обсуждения.
Это второй (после самих собеседований) уровень анализа результатов собеседований (так называемая стадия Executive Review).
Как работает этой второй после собеседований уровень отбора?
Такие же обычные инженеры-рекрутеры, не участвующие в очных собеседованиях, раз в неделю получают запрос на рассмотрение 5–8 новых кандидатов. В свободное от основной работы время им нужно изучить для каждой полученной кандидатуры:
• резюме;
• все отзывы с его собеседований (которые были составлены и отправлены на предыдущем уровне; обычно от 3 до 8 отзывов в зависимости от количества собеседующих);
• отзыв реферала (если таковой есть).
Последний пункт, как понятно, редко встречается. Еще реже он носит действительно содержательный характер. В связи с этим я могу лишь повторно посоветовать: если у вас есть хороший знакомый в Google (на любой ступени карьерной лестницы), с которым вы действительно когда-то работали вместе, и он может написать содержательный фидбек с разбором ваших возможностей и компетенций — воспользуйтесь этим прекрасным случаем.
Итак, для каждой изученной кандидатуры пишется «мини-репорт» — попытка сделать выжимку из всего прочитанного со своим личным вердиктом в конце. На самом деле рекрутер редко когда-либо глубокого вчитывается в ворох чужих оценок, чаще всего используются конкретные паттерны-вопросы для сканирования фидбека коллеги-рекрутера, по которым судят об успешности или провальности каждого отдельного интервью. Вот их наиболее типичные примеры:
• Умеет ли кандидат писать быстрый и точный код?
• Насколько быстро и легко кандидат решает задачи из области своей заявленной компетенции? (Подтверждение опыта.)
• Способность быстро находить ошибки, в том числе в своем коде. Адекватность реакции на подсказки и помощь.