Старайтесь выбираться на какие-то мероприятия, связанные с вашей специализацией, хотя бы раз в месяц. Это очень помогает карьере, расширяет кругозор и позволяет знакомиться с новыми людьми.
Если не получается ходить на мероприятия, то вступайте в профильные группы в соцсетях и общайтесь там. Главное – помнить, что живое общение заменить пока не может ничто.
Чек-листы по готовности к работе из дома
Удаленная работа глазами менеджера
Итак, весь ваш штат, только недавно уютно сидевший в ограниченном пространстве прямо у вас под носом, вдруг оторван от родного опенспейса и чуткого взгляда руководителя и разбросан по своим жилищам. А там дети, животные и другие родственники обязательно будут мешать выполнению любой, даже самой простой задачи, а уровень самоорганизации опытнейших сотрудников вдруг закатится под плинтус и наотрез откажется выбираться оттуда даже под угрозой штрафов и увольнений.
В этой главе мы поговорим о ключевых принципах менеджмента удаленных сотрудников. Как многие из вас заметят, эти принципы мало чем отличаются от практик, применяемых в классических офисах по всему миру.
Давайте начнем разбираться с основ. Сначала поговорим про менеджмент удаленных сотрудников и распределенных команд в общих чертах, а потом перейдем к конкретным практикам и инструментам, которые помогут вам следить за выполнением поставленных задач, коммуницировать с сотрудниками и достигать результатов, сравнимых с тем, что удавалось в офисе (а если сложится пазл из ваших усилий и специфики работы, то эти результаты можно значительно улучшить).
Что нужно знать про дистанционный менеджмент
Чаще всего управленцы боятся, что эффективность их работы значительно уменьшится, а команда больше не сможет закрывать те задачи, которые были ей по плечу во времена работы в офисе. Эти страхи небезосновательны, так как часто при переходе на удаленку систему управления приходится значительно перекраивать под новые реалии, что влечет определенные проволочки в процессах. С другой стороны, большинства из тех проблем, которых опасаются менеджеры (будь то снижение эффективности команды, конфликты в коллективе или появление неожиданных организационных вопросов), можно избежать, грамотно спланировав процесс перехода на удаленку. Тогда из всех страхов останется только обычная человеческая боязнь перемен.
Особого дистанционного менеджмента не существует, есть просто менеджмент
То, насколько хорошо вы понимаете предмет вашей деятельности, знаете теорию и практики управления, применимые в вашей сфере, и насколько уверены в себе и в команде, будет определять весь процесс перемещения в удаленный формат и работы в нем. При этом чем больше у вас опыта организации процессов и использования инструментов управления, тем больше вероятность, что при уходе сотрудников из прямой видимости ваша эффективность как управленца останется прежней, а возможно, даже вырастет.
Старайтесь не зацикливаться на том, что что-то может пойти не так. Конечно же, пойдет, если до этого ваша команда работала исключительно в офисе. И неважно, сколько человек в коллективе имеет опыт работы на удаленке и сколько других департаментов в вашей компании уже на нее перешли. Вам в любом случае придется настраивать свой, уникальный и удобный именно для вашей команды процесс. Возможно, адаптироваться к новым процессам, непривычным ритуалам, задачам и вызовам будет сложно. Возможно, все получится далеко не сразу. Одно можно утверждать точно – новый опыт принесет новые знания. Эпоха перемен – это хорошая возможность что-то изменить в себе.
В управлении сотрудниками в офисе работают все приемы, инструменты и практики, использующиеся в управлении распределенной командой, но не наоборот.
Это очень важная мысль. Тщательно ее обдумайте с разных сторон.
Все технологии, от систем контроля задач до средств коммуникации и организации информации, одинаково хорошо работают как при работе с распределенными командами, так и в офисе.
Это же справедливо для практик и приемов менеджмента. Вы не сможете эффективно управлять удаленным персоналом без некоторых из них (например, педантичного отслеживания задач). Но, как только вы снова окажетесь в ситуации работы в офисе, сможете применить все, чему научились, управляя распределенной командой.
Однако при управлении распределенной командой многие подходы, особенно основанные на личности руководителя, перестают работать частично или полностью. Вы уже не сможете убедиться в том, что ваша команда работает, физически наблюдая за сотрудниками. Вам станет гораздо сложнее контролировать дисциплину и считать рабочие часы. Процессы обратной связи, поддержания ритма и отслеживания потока задач изменятся. Контролируемая среда офиса сменится неуправляемым хаосом личного пространства сотрудников.
В дополнение к этому все те сложности перехода на удаленку, с которыми встретятся ваши сотрудники, окажутся актуальными и для вас. Ведь вам тоже предстоит обустраивать свой домашний офис, договариваться с родными и корректировать привычный уклад.
Если вы хотите сделать вашу систему управления более прозрачной и структурированной, вам совершенно не обязательно отправлять сотрудников на удаленку. С другой стороны, наличие некоторого стимула в виде уже работающих из дома сотрудников может быть полезным для ускорения процесса. Но переводить сотрудников на удаленку только для того, чтобы улучшить какие-то офисные процессы, лучше не стоит.
Многие компании применяют в офисах все те практики и решения, которыми пользуются распределенные команды. Они подходят как для связи филиалов в разных регионах, так и для ведения дел в рамках одного офиса, даже в пределах одного этажа бизнес-центра.
Дежурный и проектный метод организации работы
Между дежурным и проектным методами организации работы очень большая разница в подходах и принципах. Важно помнить, что эти два метода сильно отличаются по целеполаганию. Именно поэтому важно разделять задачи сотрудников по методу их выполнения – даже если рабочие обязанности одного специалиста подразумевают совмещение обоих методов.
Дежурный метод применяется, когда мы хотим, чтобы сотрудник был в доступе в какое-то определенное время (дежурил) и отвечал на входящие обращения или совершал определенное количество исходящих. Например, такой метод применим к специалистам технической поддержки, а также к административным работникам. В дежурном методе очень важно добиться того, чтобы у сотрудника было понимание, на какие каналы связи с какой скоростью он должен реагировать, а также обеспечить его качественными каналами связи.
Проектный метод предполагает получение какого-то конкретного результата, например разработанного программного обеспечения. Если ваши сотрудники работают по этому методу, то задача отслеживания рабочего времени отходит на второй план, а главным становится закрытие конкретных задач. Сотрудника все равно придется обеспечить каналами связи и инструкциями по их использованию, но скорость ответа в них явно не будет в приоритете.
Так что каждый раз, когда вы думаете, как организовать работу того или иного сотрудника на удаленке, вам нужно задавать себе вопрос: вы хотите, чтобы он был на связи от звонка до звонка и быстро отвечал на входящие, или вам нужно получить конкретный результат его работы? Эти два требования идут в прямом противоречии друг с другом, и добиться соблюдения обоих без потери качества у вас вряд ли получится. Связано это с тем, что в проектной работе часто важна концентрация в течение какого-то времени, а также возможность работать в том ритме, который близок конкретному человеку или необходим в рамках процессов и сроков. Возможность погружаться в работу и не отвлекаться на входящие очень часто существенно сказывается на эффективности проекта. В дежурном же методе отвлечение на входящие – это обязательное условие, а скорость ответа часто является одним из ключевых факторов. По этой причине при планировании рабочего времени сотрудника, у которого основная работа идет по дежурному методу, но есть и проектные задачи, нужно закладывать часы, в которые он не будет выполнять работу по отслеживанию входящих.
Например, если вы хотите, чтобы специалисты технической поддержки также настраивали оборудование, то вам нужно выделить им пять или шесть часов из рабочего дня на обработку входящих сообщений и два-три часа на работу с оборудованием. Иначе риск ошибок в настройке, как и риск срывов на клиентов и нарушения сценариев ответов, может значительно возрасти, что скажется на общем качестве работы. Другой пример – работа дизайнера. Это, несомненно, творческая работа и требует проектного подхода. Но, скорее всего, другим специалистам вашей команды будет важно иметь несколько часов в день (или даже в неделю, если позволяет ритм работы) для возможности оперативной обратной связи по дизайну. В эти несколько часов дизайнер должен быть доступен для своих коллег для участия в мозговых штурмах, обсуждения правок и других дежурных задач, без которых невозможна проектная часть его работы.
Личные цели и KPI (ключевые показатели эффективности)
Выставление правильных целей и KPI – один из самых главных навыков управленца. С их помощью вы задаете сотруднику вектор его движения и можете отслеживать, насколько хорошо сотрудник движется в нужном направлении. Стоит отметить, что в дежурном и проектном методах KPI, как и цели, значительно отличаются. При этом в обоих случаях их использование является обязательным.
KPI – это оптимальный способ отследит