Весь вышеприведенный анализ нужен лишь для того, чтобы лучше понять потребности сети, потребности клиента, хотя, вполне возможно, не во всех сетях это отчетливо понимают. Это знание может помочь сформулировать предложение, которое будет удовлетворять интересам клиента не только сегодня, но и завтра, а это и есть основа для формирования лояльного будущего партнера.
Таким образом, цели компании могут о многом рассказать. Они могут поведать о том, как будет развиваться сеть, какая у нее стратегия, какая тактика. Все это можно просчитать, зная долгосрочную стратегию своего потенциального партнера.
Итак, цели сетевой компании – это первый элемент, коорый должен изучить поставщик, прежде чем приступить к переговорам.
Следующий пункт, требующий детального изучения, – это структура компании.
Зачем нам нужно это знание? Структура компании во многом объясняет поведение ее сотрудников, то, каким образом они будут взаимодействовать в потоке информации. Изучив внутреннее устройство своего будущего партнера, вы начнете понимать, как нужно действовать, куда направлять свои удары.
Когда вы вникаете в организацию розничной сети в целом, вы лучше осознаете потребности подразделения, ведущего работу именно с вами, потому что интересы компании в целом – это совокупность потребностей всех ее подразделений. И наоборот, когда сеть определяет свою цель, свою общую генеральную потребность, она дробит ее на отдельные задачи для своих структурных единиц, рождая десятки мелких потребностей, вплоть до личных интересов сотрудников. И даже эти личные интересы вы тоже должны знать. Изучение структуры компании дает вам лучшее понимание потребностей вашего клиента на разных уровнях.
Где взять информацию о структуре? Все просто – эти сведения чаще всего находятся в открытом доступе, найти их можно в сети Интернет и во внутренних документах компании. Например, в том же «Ашане» структура организации отображена на стенде в центральном офисе.
Помня о том, что любая сеть – это обычная филиальная организация, занимающаяся розничной торговлей, скелет структуры можно нарисовать, даже почти ничего не зная о самой сети. У всех подобных фирм одинаковые отделы: магазины, маркетинговая служба, служба персонала, отдел закупок, IT-отдел и т. д. Нужно лишь захотеть, и вы сами сможете определить основу структуры, а затем можно уже использовать дополнительные источники информации.
Рис. 1. Схема пересечения потребностей разного уровня в компании
Потребности организации складываются из задач подразделений и общих целей компании (рис. 1). Тут надо отдельно вычислять потребности компании, потребности подразделений, потребности людей, работающих в них. В этом тройственном пересечении потребностей и нужно искать ту нишу, в которой вы можете быть полезны розничной сети и ее сотрудникам.
Любое предложение интересно лишь в том случае, если оно нацелено на удовлетворение чьих-то потребностей. Понимая общие интересы потенциального партнера, нужды его структурных подразделений и сотрудников, осознавая цели ключевых контрагентов, вам будет легче строить ваше коммерческое предложение, потому что оно уже может учитывать потребности розничной сети.
Еще вы должны выяснить, кто является клиентом вашего клиента. Понимание этого дает вам преимущество перед другими поставщиками, а также дополнительный вес в переговорах, потому что, зная потребителей вашего партнера, вы начинаете строить свое предложение, исходя из потребностей клиентов сети, с которой собираетесь сотрудничать. А удовлетворение их потребностей является ключевым элементом в успешной деятельности самой сети.
К сожалению, сегодня не все сети работают с учетом потребности своих клиентов, потому что пока рынок позволяет развиваться и без учета интересов конечного пользователя. В настояшее время для сети более выгодно открывать новые магазины, чем заниматься удовлетворением потребностей своих постоянных покупателей, потому что это быстрее ведет к росту капитализации компании и увеличению потенциальной прибыли. Примером тому может служить большинство сетей: уровень их работы и качество ассортимента. Но, вглядываясь в историю, можно заметить, понять, что основой успеха такой, например, компании, как Wal-Mart, является то, что руководство думало только об интересах своих клиентов и компания развивалась именно в направлении удовлетворения их потребностей. Мне думается, хотя я и не имел опыта общения с этой сетью, если вы придете в Wal-Mart и начнете освещать свое предложение с точки зрения потребностей конечного потребителя, с вами будут разговаривать несколько иначе, чем ежели вы просто постараетесь представить свой продукт сети. Хотя сегодня, после смерти основателя данной сети, я думаю, многое может поменяться. Однако, как бы то ни было сейчас, вырос и развился этот гигант именно благодаря заботе о нуждах своих потеребителей.
Следующим пунктом вашего изучения должны стать поведение вашего клиента, его история, прецеденты его решений, история взаимоотношений с вашими конкурентами.
Это сделать несложно. Часто мне на семинаре задают вопросы: где взять всю эту информацию? Многое из необходимых сведений расположено на сайте компании, еще больше лежит в Интернете в свободном доступе на различных форумах и в блогах, нужно просто попытаться ее найти с помощью известных поисковых систем, таких как Яндекс, Google и др. Также ее можно добыть в самих магазинах.
Посещая торговые точки интересующей вас сети, вы можете собрать множество байт ценнейшей для вас информации, причем совершенно бесплатно, просто анализируя полки, наблюдая за деятельностью персонала, за кассами и размером очередей возле них, анализируя ассортимент, выявляя, что в нем не так, чем можете помочь вы, как и каким образом можете удовлетворить потребности этой сети с помощью вашего товара. Все это вы должны досконально изучить до того, как приступите к формированию вашего коммерческого предложения.
Сети – публичные организации, если бы они не были таковыми, они не смогли бы развиваться столь бурно и стремительно. Можно уверенно сказать: «Информацию о сетях добыть несложно, нужно только постараться». Некоторые компании, например, такие как «Пятерочка» и «Магнит», вышли на IPO, они публикуют всю информацию о себе, которую нужно не лениться читать. На своих сайтах, в журналах и газетах представители этих сетей часто дают интервью, делясь информацией о планах компании. Достаточно большой объем информации об интересующей вас сети могут вам дать учреждения, уже работающие с ними. Вам только и нужно снять телефонную трубку и спросить своего собеседника о том, что вас интересует. Конечно, может случиться и так, что вам не захотят ответить, но ведь вы при этом ничего не теряете. Как говорят в народе: «За спрос в нос не бьют».
Очень часто именно изучением своих клиентов компании-поставщики пренебрегают, считая, что они и так хорошо их знают. Но знать и понимать – это разные вещи. Почти всегда на семинарах, конференциях и тренингах, где мне приходится выступать, когда я начинаю говорить об изучении партнеров, аудитория подергивается некоей вуалью тоски: «Ну да, клиенты, конечно, это штука интересная, но давайте о них поговорим позже, а сейчас лучше обсудить нас, наши проблемы». Понятно, что свои проблемы больнее цепляют и тяжелее переносятся, но все они рождаются из того, что вы не думаете о своих клиентах. Изучение их должно быть постоянным непрекращающимся действием.
Что вы знаете о своих клиентах? Что вы им продаете? Я часто провожу в компаниях такое простое тестирование: напишите, что вы продаете своим клиентам, что вы продаете сетям? И сразу же ставлю второй вопрос: а что сети у вас покупают?
Не всегда ответы совпадают, потому что очень часто то, что компания продает и что у нее покупают – очень разные вещи. Не всегда потребности на разных уровнях в сети совпадают – есть потребности людей, работающих в сети, есть потребности подразделений и есть потребности сети в целом. Поэтому изучение клиентов, их интересов, является основополагающим элементом работы с сетью.
ВЫ ДОЛЖНЫ знать нужды компании, ее подразделений и отдельного сотрудника на его рабочем месте в десятки раз лучше, чем вы знаете свою должностную инструкцию, потому что ее вы, скорее всего, не знаете.
Очень часто поставщики концентрируют свое внимание на изучении закупщика, считая, что он ключевое звено. Они стараются встретиться с ним на курорте, в сауне и других традиционных местах переговоров. Но что они знают о его реальных «должностных» потребностях, а ведь они ни много ни мало вытекают по большей части из его служебных обязанностей. Знаете ли вы их? В следующей главе мы вплотную подойдем к поиску ответа на эти вопросы.
Я уже неоднократно говорил, что продажа в сети – это классическая, большая, сложная продажа, и именно в сложности ее отличие от других. Решение о закупках принимает в сети не один человек, а несколько. Одиночный менеджер в сети не является человеком, определяющим ассортиментную политику, он лишь ее исполнитель. Да, он имеет большие полномочия, чтобы варьировать претворение этой политики в жизнь, и тем не менее он всего лишь часть общего механизма работы сети.
Знание сетевой политики поможет вам подвести закупщика к принятию вашего предложения, а не предложения вашего конкурента. Это приведет вас к успеху быстрее, чем изучение личной жизни этого сотрудника и попытки выйти на него через вышеупомянутые мной традиционные в нашей стране каналы: ресторан, спортзал и другие культурные места. Завершая эту тему, я хочу еще раз подчеркнуть, что изучение клиента является основой успешного бизнеса и, конечно же, основой успешных продаж.
Матрица принятия решения. Создание коалиции влияния внутри сети
ЧТО ТАКОЕ матрица принятия решений? Это последовательность обсуждения входящей информации, анализ этой информации и выработка на его основе алгоритма принятия решения, с учетом всех влияющих факторов: прямых и косвенных. Это понимание того, каким образом в данной компании принимается решение о сотрудничестве и других аспектах ее жизнедеятельности.