Когда мы понимаем, какие ценности для нас важны, мы можем точнее ставить цели и получать больше удовлетворения после их достижения. Это сильно мотивирует. Тем, кто занимается управлением персоналом, также важно это учитывать. Если главная ценность сотрудника – семья, он будет выполнять поставленные задачи и ровно в 18:00 уходить домой. Или если кто-то не хочет больше зарабатывать, так как его устраивает уровень дохода, ему хватает, тогда зачем он будет тратить время, когда может вместо этого пойти и хорошо провести время? Здесь очень важно понимать, какие ценности ведут человека в рабочем пространстве. Например, саморазвитие. Такой сотрудник будет учиться, познавать, радоваться, что рядом более профессиональные коллеги, у которых можно черпать опыт. Если ценность человека – самореализация, тогда важно создать условия, где он может не просто выполнять приказы, а еще использовать свои знания и самостоятельно принимать важные решения. И тогда он будет вовлечен.
На ценностях построены все вербовочные технологии. Если мы понимаем важные ценности человека, то на этом можно хорошо играть, создавать эмоциональную зависимость, затягивать в секты. Ценности располагаются наверху пирамиды и действительно замыкают на себе нижние логические уровни. Вполне разумным кажется тезис Стива Андреаса о том, что у нас низкая самооценка в том случае, если мы осознаем, что мы не удовлетворяем свои ценности. Только он не приводит список этих ценностей. А нам стало интересно, что это за ценности, которые формируют низкую самооценку. Для вас, например, как для людей развивающихся, важно ежедневно читать что-то полезное, постоянно изучать новое. И вдруг в вашей жизни что-то произошло и больше вы не можете это делать на регулярной основе. И вот тогда-то и начнет теряться уверенность в себе и падать самооценка.
Таким образом, система ценностей – это замечательная модель, которая расставляет многое на места и делает наконец-то критериальным все, что связано с пирамидой логических уровней, что позволяет нам решать целый ряд задач.
Приведем несколько примеров из области управления людьми, а именно поговорим о так называемой нематериальной мотивации. У многих авторов она почему-то не привязана к ценностям. Если мы не знаем, что движет человеком в плане ценностей, то общая нематериальная мотивация может на нем никак не сказаться. Для каких людей и с какими приоритетами в ценностях будет мотивирующей фотография на доске почета? Если у тебя превалирующая ценность здоровье, то для тебя эта фотография неважна. Если главная ценность – свобода, то тоже, скорее всего, это не будет мотивировать. Мы начинаем понимать, как и почему некоторые люди отказываются даже от высоких должностей.
– Мы тебя назначаем начальником отдела, представляешь, какой карьерный рост? И ты будешь получать больше денег. Единственное, надо будет мотаться по всяким филиалам, больше придется задерживаться на работе. (Тот, кто такое предлагает, исходит из идеи, что это хорошо, это же рост, это деньги. Это самореализация.)
– Знаете, я, наверное, откажусь.
– Да как же так? Вы ведь такой перспективный сотрудник…
А что, если у этого перспективного сотрудника основная ценность, которая находится наверху его иерархии ценностей, – это семья? И ему важно больше времени проводить с близкими, он считает, что уже обеспечил достаточно комфортные условия для них. В таком случае ваше предложение проводить меньше времени с детьми его не привлечет. Часто мы исходим из своих предпочтений, собственной системы ценностей, думая, что она для всех одинакова. И как следствие, часто нарываемся на противоречия. Простая штука, но она сильно может помочь в управленческих структурах. Никто на это не обращает внимания. Мы разработали способы, с помощью которых во время интервью можно выявить систему ценностей, не задавая прямых вопросов, чтобы не смутить человека.
Подумайте, какие ценности для вас находятся на первом месте, какие на втором, на третьем. На первом месте те ценности, которым вы уделяете больше времени. Если вы работаете, задайтесь вопросом, ради чего. Получив ответ, еще раз спросите себя, ради чего, и вы все поймете. Можно задать вопрос про свои критерии: «Как я понимаю, что эта штука реализуется?» Тогда становится понятно, не навязаны ли эти критерии откуда-то со стороны, не завышены ли они настолько, что вы не удовлетворены. «Я делаю сегодня чуть лучше, чем вчера, значит, буду завтра делать еще лучше» – вот правильная формула здоровой самооценки.
Глава 5. Что не так с моделью ХСР
Покритикуем наших коллег. В НЛП существует правило постановки целей, которое называется «хорошо сформулированный результат» (сокращенно ХСР). Также встречается название «спецификация целей». Что бы мы хотели донести до наших уважаемых читателей? Что эта модель пришла из психотерапии. Мы сейчас сообщим сногсшибательную, практически секретную информацию: к модели ХСР ни Бендлер, ни Гриндер не имеют никакого отношения вообще. Эта модель была привнесена гораздо позже психотерапевтом Лесли Кэмерон. Сначала она состояла из пяти пунктов, затем ее разбавили пунктами из модели TOTE (о чем мало кто знает), в результате получилась полная модель ХСР, которой сейчас обучают. Дело не в том, что это плохо. То, что Бендлер и Гриндер не обратили на нее внимания, – это их право. Мы хотели бы сказать, что эта модель пришла из психотерапии, поэтому в ней есть вполне понятные ограничения, о которых люди не задумываются. Более того, когда мы слышим, что этой модели начинают обучать в контексте бизнеса, недоумеваем, потому что это не совсем подходящий для нее контекст.
Первый пункт ХСР – цель должна быть хорошо сформулирована, позитивно, без частицы «НЕ». С точки зрения личностных изменений это абсолютно оправданно, потому что у человека есть понимание тех состояний, к которым бы он хотел прийти в какой-то момент. Например, клиент боится темноты, но хочет обрести смелость, а потому говорит: «Я не хочу бояться темноты». Ему задают вопрос: «А чего вы хотите?» – стараясь сделать так, чтобы он вернулся к своему ресурсному опыту и перенес то состояние смелости в нужный контекст. Тогда все рассказы о том, что не нужно использовать частицу «НЕ», обретают смысл. Действительно, у нас нет отрицательных состояний. Правополушарное мышление основывается на образах, звуках, ощущениях. Есть один пример, он утрированный, но довольно удачный. Вы не можете представить себе, как собака не бежит за кошкой. Как только вы это представляете, вы видите, что собака лежит, спит, сидит в будке, на цепи, но действие «не бежать» мы не можем визуализировать, точно так же мы не можем визуализировать свое состояние «не бояться». Поэтому мы говорим: «Представьте себе очень конкретное, понятное состояние, к которому вы хотите прийти». На этом основаны многие техники, например техника взмаха, когда вы представляете себе идеальное состояние, к которому вы стремитесь. Тогда модель ХСР отлично работает: в случае личностных изменений мы должны понимать, к какому состоянию должны прийти в итоге.
На наш взгляд, ХСР очень логично вытекает из кибернетического подхода. В книге «С тех пор они жили счастливо», в которой Лесли Кэмерон описывает эту модель, нет такого момента, где бы она сказала: «А теперь внимание! Вот как надо ставить цели…» Она написала это между делом, и у нас есть на этот счет свои предположения. Бендлер все время утверждал: «Хватит заниматься психоанализом, выяснением причин и т. д.». Человек сообщает, что ему не нравится, и мы у него сразу спрашиваем: «Давайте о будущем. Вы что хотите, чтобы там было?..»
Нам кажется, что эти фокусы внимания, которые возникали во взаимодействии Лесли Кэмерон с Гриндером и Бендлером, включили такое кибернетическое видение. Нам нужно показать мозгу, куда мы стремимся, что там должно получиться в результате. Совершенно понятно, что в проблеме личностных изменений логично то, что клиент должен поддерживать эти изменения, а не переносить ответственность на консультанта. Это тоже в некоторой степени уход от классической истории с психоанализом или гештальт-терапией, где клиент, как только что-то у него не так, звонит психологу или приходит на прием к психотерапевту. Бендлер говорит, что мы должны сделать что-то с человеком, чтобы он сам мог поддерживать новые состояния и реакции. А эта модель действительно была абсолютно логичной, с точки зрения программиста, и подходила для работы с личностными изменениями. Бендлер и Гриндер не участвовали в описании паттернов ХСР, но нам кажется, что они при этом все время демонстрировали их. А Лесли взяла и в книге своей все структурировала.
Базовая идея состоит том, что человек, грубо говоря, единственное животное, поведение которого детерминировано будущим. И если мы это будущее себе не можем представить, тогда наше поведение может быть любым. А в других контекстах эта модель перестает работать так эффективно, и тому у нас есть тысячи примеров. В реальной жизни мы говорим: «Мне все это надоело, мне это не нравится, а как по-другому? Я не знаю. Я знаю только, что хочу как-то по-другому». В «теории решения изобретательских задач» (ТРИЗ) это вообще основной паттерн: там все основано на том, чтобы понять то, что существует сейчас и что не устраивает, а затем придумать, что можно с этим сделать.
Например, раньше были утюги, в которые клали угольки. Мы убеждены, что какой-то тризовец еще не знал, что он изобретатель, но уже начал думать, что это «ерунда какая-то, не нравится мне возиться с угольками, не знаю как…», и задумался о том, как сделать утюг удобным. Перебрав варианты, он придумал утюг, который можно нагреть на газовой плите. А следующий тризовец подумал о том, что нагревать тяжелые утюги на газовой плите неудобно и опасно, и придумал электрический утюг. Они не могли поставить позитивно сформулированную цель сразу. Утюг с углями, а я, не понимая ничего, начинаю прогнозировать то, чего нет. Мне цель позитивно надо сформулировать, извините, и мысль «надо не так, как сейчас» – это неправильно.