Пытаться построить бизнес, просто делая и не планируя, – все равно что идти по густому лесу с завязанными глазами. Вполне вероятно, что вы будете ходить по кругу, а при столкновении с существенным препятствием вас выбросит на другой курс. В процессе роста организации необходим «архитектор», который не ограничивается постоянным потоком проблем и возможностей, возникающих прямо перед ним, а намечает путь к успеху. И этот «архитектор» – вы. Да, даже если вы потеряли связь с тем видением, которое у вас когда-то было, даже если чувствуете, что за последнее десятилетие утратили творческий потенциал, и даже если сомневаетесь, действительно ли у вас есть все необходимое, чтобы направить свой корабль к новым, процветающим берегам, – вы лучший человек для работы «архитектором». Вы сможете!
Когда вы впервые хотите масштабировать бизнес, этап принятия решения наступает быстро. Процесс прост: нанять людей и сказать им, что делать. Заставить их выполнять работу без вашего участия? Не так-то просто. И мы сами навлекаем на себя беду. Каждый раз, когда у моих сотрудников возникал вопрос и они возвращались ко мне за решением, в этом был смысл. Это были новые сотрудники, и им нужно было узнать, как правильно все делать, – так мне казалось. Поэтому я давал им нужные ответы и отправлял выполнять работу. Кроме того, каждый раз, когда у них возникал вопрос, на который мог ответить только я, тешилось мое самолюбие и удовлетворялась потребность чувствовать себя важным. Я честен с вами. И вы тоже должны быть честны с собой: знать то, чего не знают другие, – это восхваление собственного эго.
Если вы даете сотрудникам все ответы, то лишаете их возможности учиться.
Я думал, что необходимость отвечать на вопросы каждого будет недолгой. Они осваивали инструменты профессии, и я ожидал, что количество вопросов уменьшится. Но, как ни странно, их стало еще больше. Проблема, которую я не осознавал, пока не стало слишком поздно, заключалась в том, что я учил их всегда получать ответы от меня. Все, что они освоили, это система «Задолбум». Ну, знаете, система «Задолбай меня».
Могу поспорить, что вы тоже учили свою команду системе «Задолбум». И готов поспорить, что вы хорошо знаете, как это происходит. Все начинается с момента «хотел сделать как лучше». Вы привлекаете виртуального помощника или сотрудника на полставки или на полную ставку. В первый день единственным человеком, который волнуется и переживает больше, чем этот сотрудник, являетесь вы. И уже через несколько дней думаете: «Этот новый сотрудник снимает с меня столько работы. Почему я не сделал этого раньше?»
У новичка масса вопросов, но этого и следует ожидать. На самом деле это то, что вам нужно, – ученик. Но через несколько недель у этого человека все еще куча вопросов. Он задает вопросы, на которые уже должен знать ответы. Что происходит? Затем, еще через несколько недель или месяцев, «ученик» становится совершенно отвлекающим фактором. Вопросы не прекращаются. Вы постоянно отвлекаетесь от своей работы, чтобы послужить ему. И тогда понимаете, что сотрудник словно хлеб, тот самый, безглютеновый. Он такой же мягкий, как бетон, и имеет насыщенный вкус картона. Именно тогда вы начинаете думать: «Проще сделать всю работу самому».
Если вы даете сотрудникам все ответы, то лишаете их возможности учиться. Подозреваю, что, когда вы впервые учились водить машину, вы по-настоящему осознали происходящее, только сев за руль. Да, вы прошли шестичасовой курс обучения вождению в классе, где вам объяснили, что педаль газа находится справа, а тормоза – слева. Но даже с этими инструкциями, когда дело дошло до управления автомобилем, вы, скорее всего, слишком разогнались или вдавили педаль тормоза в пол. Могу поспорить, что, когда вы учились управлять машиной, ехали слишком резко и смяли пару конусов.
Обучение – истинное обучение – происходит в процессе. Вы должны испытать его на себе, чтобы оно укоренилось в вас. Сотрудники должны сами принять решение, чтобы оно укоренилось в них. Ирония, конечно, заключается в том, что когда вы нанимаете кого-то для выполнения работы, то делаете это специально, чтобы сократить объем своей. Но если позволить себе принимать все решения за сотрудников, ваша работа увеличивается, а их рост останавливается.
То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы, которой мне нужно было заниматься, чтобы принять решение за кого-то другого. Затем, возвращаясь к своей работе, я снова входил в курс дела, что, как вы прекрасно знаете, требует времени. Отвлечение от принятия решения делало меня очень неэффективным. Сотрудники откладывали свою работу на потом, ожидая своей очереди задать мне вопрос. Они буквально бросали работу, пока я не давал им указания. Моя работа останавливалась так же, как и их! Пытаться делать свою работу и руководить командой было все равно что одновременно печатать письмо и писать инструкции от руки. Попробуйте. У вас не получится[14].
Этот опыт привел меня к мысли о том, что я должен сбросить с себя еще больше задач, поэтому я нанял еще одного человека. И еще одного. И еще одного. Пока не стал принимать решения за целую команду и пытаться делать свою работу ночью, в выходные, на рассвете. В результате компания стала еще более неэффективной, потому что все эти люди ждали, пока я приму решение. Вместо того чтобы захватить и использовать самый мощный ресурс, который у меня был, их мозг, мы все зависели от моего. В качестве дополнительного бонуса все зарплаты опустошали мои банковские счета.
То, что мне пришлось контролировать своих сотрудников, не привело к сокращению моего рабочего времени. На самом деле я работал больше, потому что меня постоянно отвлекали от работы.
Я решил вернуться к рабочей схеме – я и только я. Уволил всех, чтобы вернуться к выполнению своих обязанностей. Думал, что так будет проще. У меня были романтические представления о том, что я предприниматель-одиночка, который «делает все сам». Я заблуждался. Как будто забыл, каково это – выполнять любую работу. Цикл начинался заново. Переключение между «делать» и «решать» – куда более обычное явление, чем вы думаете. Именно поэтому большинство предприятий никогда не выходят за рамки одного-двух сотрудников.
Ответы на их вопросы заставляли меня ждать моей работы, а выполнение моей работы заставляло моих сотрудников ждать моих ответов. По словам Дэниела С. Ваканти, автора книги «Внедрение гибких техник управления с возможностью прогнозирования: Введение», более 85 % времени жизни проекта проходит в ожидании чего-то или кого-то. Время ожидания не только неэффективно, оно также утомляет. Если мы сможем сократить время ожидания, то улучшим рост и обретем здравомыслие.
Нет, ваши сотрудники не идиоты. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения.
Многие компании, в которых работает менее трех сотрудников, застревают в «игре в ожидание» и в метаниях между фазами «делать» и «решать». Владельцы бизнеса начинают с «мне нужно все это сделать» и переходят к «мне нужно нанять людей, чтобы это сделать». Затем, когда обнаруживают, что объем работы не уменьшился, они как никогда испытывают стресс и нехватку денег и начинают думать: «Все вокруг идиоты, я их уволю и буду работать сам». И в итоге приходят к мысли: «О боже, я не могу продолжать это делать, мне срочно нужно нанять людей», откуда возвращаются к: «Неужели все на этой планете идиоты?»
Нет, ваши сотрудники не идиоты. Совсем нет. Им просто нужно, чтобы вы перестали «делать» и «решать» и начали «делегировать» не только дела, но и решения. Вот взаправду.
Я разговаривал со Скоттом Олдфордом, основателем компании INFINITUS Marketing + Technology, и он заметил: «Самая большая проблема в том, что никто не учит предпринимателей искусству делегирования. Дело не в том, что они не знают, что им нужно делегировать. Им просто нужно научиться отпускать дела. Затем, когда научатся отпускать, они должны сделать это правильно». Скотт объяснил, что делегирование – это процесс. «Сначала вы ставите задачу. Потом назначаете ответственных. Просите их отвечать за результаты. И наконец, просите их отвечать за последствия, которые будут аукаться в течение долгого времени».
Чего бы вы могли добиться, если бы ваши сотрудники были сосредоточены не на выполнении задач, а на достижении результатов компании? Смещение фокуса меняет ход игры, верно? Мы обсудим это подробнее в четвертой главе, а пока позвольте мне просто заручиться вашей поддержкой в концепции делегирования. Спросите себя: стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники были наделены правом принимать решения и я был бы уверен, что они регулярно принимают решения, которые поддерживают и развивают мой бизнес? Стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники вели себя как владельцы?
Та еще головоломка, да? Единственный ответ: «Чертовски верно, Майк! Моя жизнь превратилась бы в бесконечную череду потрясающих событий, сцука!»
Стала бы моя жизнь легче, если бы мои сотрудники вели себя как владельцы?
Когда ваш желаемый результат является также и их желаемым результатом, вы с большим успехом сможете отпустить ситуацию и позволить команде делать ее работу. И все будет хорошо. Все будет больше, чем просто хорошо. Вы станете машиной по делегированию. Станете Опрой Уинфри средитех, кто делегирует: «Ты получишь проект! И ты получишь проект! И ты получишь проект!»
Если хотите сохранить свои субботы, душу и масштабировать бизнес, необходимо четко осознавать, на какой стадии четырех «Д» вы находитесь. Сможете ли вы когда-нибудь полностью перестать «делать»? Возможно, нет, но вы будете делать лишь малую часть той работы, которая висит на вас сейчас, и перейдете к выполнению только той, что любите.