Получилось бы такое, если бы компания пошла по пути динозавра? Я бы отдал распоряжение, проект осел бы в отделе разработок, дальше со служебной запиской пошел бы в отдел закупок, те послали бы запросы маркетологам – и так еще полгода. А мы просто сели на кухне и приготовили поке – вкусно, вот и соус к нему есть… И сказали друг другу: «Давайте сделаем!» Самим было интересно, что получится, а в итоге о нас заговорила вся Московская область: «Как классно! Это гениальное событие!»
2. Быстрый переход от малого бизнеса к среднему за счет нестандартного кадрового подхода
Когда компания перерастала очередной формат, я чувствовал, что отдел продаж не тянет, его нужно реформировать. С точки зрения бизнес-динозавра было бы логично сменить руководителя отдела или спустить старому новые директивы, скрипты и планы, набрать пару ярких, сильных менеджеров. Вначале мы попробовали усилить команду – не сработало. Как только сотрудник со свежим взглядом, иным подходом и мотивацией работать попадал в отдел, он «сдувался» и выдавал точно такой же результат, как и все – неудовлетворительный. Складывалось ощущение, что я пытаюсь положить свежие огурцы в старый заплесневелый рассол. Сколько бы ни добавлял – все равно они тоже заплесневеют.
И я подошел к вопросу иначе: параллельно запустил два отдела продаж, которые вообще не соприкасались друг с другом. Старый работал в офисе на Варшавке, новый – в Люберцах, недалеко от будущей производственной площадки. Туда я набрал свежую команду и руководителя, который соответствовал моим требованиям. Темп у ребят был сумасшедший, они делали по 20 результативных звонков в день, мы постоянно разбирали: вот так можно говорить, а вот так – нельзя. Через месяц, когда стало ясно, что сложилась эффективная команда, с которой я могу идти вперед, мы отказались от дублирования. У меня появился свежий рассол, где – я точно знал – больше никто не сможет «плесневеть», и продажи «Тамаки» полностью переехали в Московскую область.
Этот здоровый рассол получается, когда в команде есть дух стартапа: соответствующие корпоративная культура, мечта, ценности. Попадая в такую среду, сотрудники либо «просаливаются» до нужного уровня, либо уходят. Получается саморегулирующаяся система, и приживаются только те, кто способствует развитию.
3. Высокий уровень личной энергии, который втягивает в мою орбиту умных и компетентных людей
Моя любимая фраза: «Если ты самый умный человек в комнате, то это не твоя комната». Внутреннее состояние стартапа не дает мне застрять в этой самой «не своей комнате». В начале бизнеса предприниматель все время в движухе и не забивает голову иерархической мишурой: может выслушать сотрудника вне зависимости от статусов, договориться с ним. Даже кастелянша может выйти и рассказать что-то важное о его бизнесе, как у нас и произошло на съемках новогоднего ролика. Я не скучаю в высокой башне с установкой «я – начальник, ты – дурак». Наоборот, люблю, когда мне есть чему научиться у сотрудников, и стремлюсь брать в команду людей с определенными компетенциями выше, чем у меня. Потому что это один из мощных драйверов роста. Потому что ТАК мне интереснее. А руководитель, которому интересно его дело – это человек с мощной энергетикой и твердым взглядом. Его невозможно с кем-то перепутать, с ним хочется работать и быть в партнерстве. Даже ради одной этой энергии, мне кажется, предпринимателю стоит сохранять в себе стартаповость.
Дух стартапа: он либо есть, либо будет
Предприниматели далеко не всегда очень яркие люди в духе Илона Маска. Меняются эпохи и ролевые модели, и сейчас мы видим, что крупными бизнесменами становятся неприметные айтишники в штанах с протертыми коленками. А через 20 лет портрет предпринимателя снова станет совершенно другим. Поэтому качества характера не имеют решающего значения: интроверт вы или экстраверт, веселый человек или меланхоличный – всегда можно развить в себе дух стартапа, необходимый для роста бизнеса. Это вопрос желания и любопытства, которое есть абсолютно во всех. Дети рождаются любопытными, и все они – лидеры. Маленький ребенок нисколько не сомневается в том, что он лучший. Ему интересно пробовать, и он бесстрашно лезет изучать все, до чего может дотянуться. Это потом его загоняют в рамки, говорят, что он вообще-то не очень, и вот тут бы подтянуться, и там поднажать. Но всегда можно вернуться в этот детский период – во время своего жизненного стартапа.
Если в какой-то момент сесть и честно сказать себе: «Какая-то странная у меня жизнь. Живу не так, как хочу. Я не об этом мечтал в детстве!», то возникает импульс принятия решений. Он подгоняет поскорее уволиться со скучной работы и открыть свое кафе. Или разогнать лентяев и создать по-настоящему сильную команду. Или перестать, наконец, наблюдать за ростом чужого бизнеса и начать делать тот, который будет не высасывать, а дарить энергию именно вам. Если вы не чувствуете в себе дух стартапа, посмотрите в зеркало. Именно оттуда начинается возвращение к себе любопытному и настоящий предпринимательский рост.
У каждого человека в жизни есть 4–5 больших шансов – возможностей шагнуть на другой уровень, исполнить свои мечты. И если кто-то считает, что у него таких шансов не было – неправда, просто не все готовы их увидеть. Например, к тебе приходят и говорят: «Пойдем работать в новую компанию. Да, там нужно будет пахать, но должность выше и перспектив больше», а ты думаешь: «Да зачем мне? Есть работа, все отлажено, от добра добра не ищут». И все, твоя возможность уплыла к кому-то другому. Ты так и остался «отлажено» сидеть на своем месте, а кто-то взлетел вверх. Чтобы поймать шанс, надо смело идти вперед, а если зажмуриваться при виде малейшей возможности – ничего и не изменится.
У меня есть лайфхак, особенно актуальный для взрослых, состоявшихся людей, которые уже давно растеряли свое любопытство. Сходите в театральную студию. Запишитесь в любительскую труппу, примерьте на себя роль, любую, даже формата «кушать подано», но через нее полностью прокачайте себя: управление голосом, мимика, способность к перевоплощению. Сыграв роль на сцене, вы зажжете в себе тот самый огонек интереса и сможете сменить привычные, сковывающие вас роли и в жизни. Создадите условия, чтобы поймать свой большой шанс и войти в бизнес с духом стартапа и энергией для будущего успеха.
Рассол «Дух стартапа».
1. Возродить в себе человеческое и предпринимательское любопытство.
2. Прописать свои ценности.
3. Набрать костяк команды со схожими ценностями.
4. На своем примере показывать следование этим ценностям.
5. Обозначить дальнюю амбициозную мечту – BHAG.
6. Смешать все вышеперечисленные ингредиенты и сделать рассол.
7. Помещать в получившийся рассол каждого нового сотрудника и следить, чтобы он просолился до требуемой кондиции.
8. Генерировать новые бизнес-идеи и фиксировать кратный рост.
Глава 2Как строить команду: набор, система мотивации и принцип разнообразия на российской почве
Вы знаете такую игру – керлинг? Один участник бросает на каток тяжелый камень, а другие щетками натирают лед по ходу движения снаряда, чтобы «дорожка» стала максимально гладкой и камень докатился до нужной зоны быстрее, чем у соперников. Так вот, керлинг – это большая метафора бизнеса. Каток – это рынок. Камень, который вы бросаете, – ваш продукт. А дальше все зависит от того, насколько хорошо ваша команда трет щетками лед. В этой главе поговорим о том, как формировать команду, по какому принципу отбирать людей и как мотивировать их тереть лед как можно лучше.
Набор персонала по навыкам и ценностям: достаточно пары вопросов, чтобы все понять
Еще в начале жизни компании я разработал систему отбора персонала и много лет (даже больше, чем следовало) беседовал с соискателями лично. По мере роста бизнеса задача проведения собеседований перешла на HR-службу и руководителей соответствующих подразделений, но сама система осталась почти неизменной. Мы в «Тамаки» не набираем людей по опыту – абсолютно неважно, где человек работал раньше. Важно, чем ему предстоит заниматься у нас, и насколько ему откликаются наши ценности, сможет ли он стать частью того самого здорового «кадрового» рассола, о котором мы говорили в предыдущей главе.
Процесс отбора состоит из двух этапов:
1. Проверка навыков и компетенций, необходимых нам на этой должности
Когда бизнес только начинался, я предлагал кандидатам на месте пройти тест. Например, если человек претендовал на должность менеджера по продажам, я давал ему в руки наш скрипт продаж, небольшие вводные о продукте и говорил: «Готовьтесь, коллега. Через 15 минут вы позвоните и продадите вот этот соус». Роль клиента исполнял я сам, как в детской игре:
– Дзинь-дзинь! Але, это Иван Петрович? Здравствуйте, мы бы хотели предложить вам продукт.
– А мне не нужно, – отвечал я в образе проблемного Ивана Петровича.
За такую десятиминутную импровизированную продажу становилось понятно, подходит ли он для этой работы.
Когда приходил на собеседование бухгалтер, мы с главбухом открывали 1С, брали секундомер и просили: «Введите вот такую-то первичную документацию». А потом смотрели: насколько легко человек ориентируется в программе, какая у него скорость работы.
Понятно, что в условиях собеседования все люди волнуются, но базовые вещи видно: чего человек стоит как профессионал, старается ли, нужна ли ему эта работа. После этого про дипломы и опыт в других компаниях можно уже не спрашивать.
2. «Координация» ценностей соискателя с ценностями компании
Второй этап собеседования – ценностный – обычно проходил незаметно для кандидата. Я не спрашивал в лоб: «Какие у вас ценности?» В ответ человек либо впадет в ступор, потому что никогда не формулировал их для себя, либо выдаст набор слов, который все равно никак не проверить. Поэтому я задавал обычные житейские вопросы, например: