Какое у вас хобби? Какие отношения с семьей? Много ли у вас близких друзей и как давно с ними дружите? Каким видом спорта занимаетесь? Есть ли у вас домашние животные и как появились? И тому подобное.
По ответам как раз и можно судить о том, «наш» или «не наш» человек сидит напротив. Например, ценность «Тамаки» – сопереживание. Если человек бескорыстно помогает кому-то, например, занимается волонтерством в детской больнице или приносит продукты пожилой соседке – есть совпадение по ценностям. Среди других наших ценностей – взаимная заинтересованность, коммуникации, командный дух[4]. Они отлично раскрываются через отношения с родителями, братьями и сестрами, школьными друзьями. Конкретного набора таких ценностных вопросов у меня не было: что именно спрашивать, становилось понятно по ходу беседы.
На некоторые должности мы проводили и до сих пор проводим групповые собеседования, особенно если набираем сразу несколько сотрудников. По отношению кандидатов к ситуации сходу просматривалось наличие важной для нас ценности – соревновательности: насколько человек вообще готов к соревнованию, адекватно ли себя ведет, умеет ли конкурировать экологично.
Конечно, на первых порах были ошибки. Иногда я нанимал многообещающих специалистов, которые, хоть и были о себе высокого мнения, но абсолютно ничего не давали компании, и с ними приходилось прощаться. Другие люди уходили сами. Но после двадцатого увольнения по собственному или несобственному желанию сотрудника появляется чутье, и директор сразу видит, нужный это человек или нет. В «Тамаки», конечно, есть положенный по закону испытательный срок, но, как показывает опыт, все становится ясно либо уже на собеседовании, либо в течение двух недель после найма.
Со временем на основе моих заданий мы разработали систему тестовых упражнений на должности, которые в моменте показывают, есть ли у человека нужные нам компетенции. В инструкциях для кандидата дана вся вводная информация для успешного выполнения упражнения. Также к каждому тесту прилагается инструкция для сотрудника «Тамаки», проводящего собеседование: на что обратить внимание, какие моменты зафиксировать, как себя вести с кандидатом. Это экономит время и делает систему отбора максимально точной.
Ценностные вопросы, которые помогают понять, приживется ли человек, наш ли он по духу и степени «засолки», задают руководители подразделений и HR.
Тест на должность менеджер по продажам в «Тамаки»
Упражнение «Продажа новинки»
Система мотивации
Набор людей – это первый шаг на пути создания успешной команды, а дальше необходимо выстроить систему материальной и нематериальной мотивации, которая максимально раскроет потенциал сотрудника. Мы в «Тамаки» используем следующие инструменты:
• Система оклад + бонус
Деньги – это главная мотивация работать для абсолютного большинства людей, что естественно. Но есть разница между деньгами, которые получишь в любом случае, хоть надрывайся на работе, хоть кофе пей весь день, и ситуацией, когда сам влияешь на размер оплаты своего труда. Для большинства должностей в «Тамаки» предусмотрено разделение: 70 % – окладная часть и 30 % – бонусная. Для каждой сферы и должности прописан свой KPI[5]. Например, у сотрудников производства это нормировка – сколько продукции нужно выработать за смену на каждом виде оборудования. В отделах, которые генерируют прибыль, например в отделе продаж, переменная бонусная часть увеличена: 60 % оклад, 40 % бонус. KPI здесь, помимо очевидных показателей (оборот, валовая прибыль, количество клиентов, количество номенклатурных строк), содержит и дополнительные – охват клиентов звонками, длительность разговоров, качество презентации продукта, следование скрипту. По каждому звонку независимый специалист проставляет рейтинги.
Вся система разрабатывалась в контакте с руководителями направлений и отделов, чтобы бонусы были максимально адекватны каждой конкретной сфере деятельности и должности.
Как видите, зарплата у нас не сдельная, у каждого есть гарантированный оклад. Но даже те проценты ежемесячного дохода, на которые влияет сам сотрудник, дают сильную мотивацию: не просто выполнить, а перевыполнить план и получить еще больше.
Кроме KPI, в каждом отделе есть внутренние программы мотивации. Например, если в линейке товаров появляется новинка, задача продаж – по максимуму представить ее клиентам. Тогда в отделе включается внутреннее соревнование: кто продаст больше новинок. По итогам лучший сотрудник получает премию плюс нематериальное поощрение, например награждение на корпоративном мероприятии. Такая мотивация работает не хуже денежной, люди ценят признание и внимание.
• Система обучения
Мы создаем своим сотрудникам развивающую среду. Обучение персонала в «Тамаки» идет практически нон-стоп:
✓ Собираем интересные практики и подходы к работе внутри подразделений компании, а затем через систему тренингов масштабируем их на всех.
✓ Анализируем лучшие практики других бизнесов, стран и отраслей, чтобы внедрить их у себя; например, многое из концепции бережливого производства почерпнули в Японии.
✓ Оплачиваем сотрудникам обучение на сторонних курсах, если видим, что полученные навыки позволят им работать эффективнее.
Кроме этого, я сам провожу курсы для сотрудников по тем компетенциям, которые они хотели бы подтянуть. Недавно меня спросили: «Андрей Борисович, а как это – быть лидером? Мы не понимаем», и тогда я провел авторский курс по лидерству. Эта атмосфера постоянного развития и возможность серьезно вырасти в компетенциях, не отрываясь от работы – важная часть той силы компании, которая мягко работает на удержание и мотивацию сотрудников.
• Карьерный рост
Сейчас мы редко набираем руководителей со стороны, в основном ключевые должности занимают наши же сотрудники, выросшие внутри компании.
Вот пример карьерного роста в «Тамаки». Наталья пришла на собеседование в компанию прямиком из декрета. Представьте: несколько лет дома, квалификация и навыки с прежнего места работы подзабыты, их место в голове прочно заняла песенка про синий трактор. Впереди – неопределенность. Возьмут ли? И на какую должность? Наталья претендовала на должность менеджера по продажам, но руководитель разглядел в ней потенциал, и она сразу стала региональным менеджером. А потом карьера просто «выстрелила»!
• В 2020 году Наталья – супервайзер.
• В 2021-м – руководитель отдела продаж.
• В 2022-м – руководитель коммерческого управления (отдел продаж + отдел закупок).
• С 2023 года – директор по управлению и развитию бизнес-процессов.
Каждый год – скачок по карьерной лестнице. Неудивительно, поскольку Наталья досконально знает компанию изнутри, понимает все слабые и сильные места, чувствует, как правильно выстраивать коммуникацию между департаментами. У человека со стороны, сразу пришедшего на должность директора, на погружение в нашу специфику ушли бы месяцы. При этом, по словам Натальи, для нее важно и ценно добиться результата, спуститься в цех и увидеть на лицах сотрудников улыбки, услышать спасибо за свою работу. Эта мотивация не менее сильна, чем денежная.
Возможность роста открыта для каждого сотрудника, который сам к этому готов. Выгорание после многих лет на одном и том же месте – страшная вещь, оно полностью отбирает энергию, не зря психологи советуют каждые 2–3 года менять работу. Но мы в «Тамаки» дорожим сотрудниками, стараемся разнообразить их задачи, дать новую ответственность, позволяющую вырасти в должности, оставаясь в компании. Так мы, с одной стороны, сохраняем стабильный костяк команды, с другой – не даем людям закостенеть и мотивируем на работу с максимальной отдачей. Будут результаты – будет карьерный рост.
Способы тереть лед еще лучше
Мы начали эту главу с разговора о керлинге: чем лучше ваша команда трет щетками лед, тем больше шансов обогнать конкурентов. Конечно, важно набрать в команду правильных людей и мотивировать их на победу, но этого может быть недостаточно, ведь соперник тоже отбирает и мотивирует. В процессе роста бизнеса мы придумали несколько особых способов тереть лед еще лучше.
Принцип невозвращения к проблеме
Работу команды можно считать по-настоящему эффективной, если руководителю не нужно решать рутинные проблемы, а если приходится вмешиваться, то только один раз.
Я воспользовался этим принципом невозвращения к проблеме, когда в «Тамаки» буксовала работа склада: все время появлялись какие-то сложности с логистикой, неправильно отправлялись товары, возникала пересортица. Тогда я спустился на склад и сказал: «Все коммуникации теперь проходят через меня». С любым вопросом сотрудники подходили ко мне лично, но было правило: я решаю проблему только один раз и больше к ней не возвращаюсь. Через две недели склад начал работать совершенно по-другому. Конечно, ушел прежний руководитель, а с новым мы перестроили все бизнес-процессы, внедрили правило фотографировать каждую партию перед отправкой и еще массу нововведений. С тех пор вопросов к работе склада не возникает ни у меня, ни у коллег.
Принцип разнообразия по-русски
Команда, состоящая из одних звезд, скорее всего, провалится, потому что они не смогут поделить между собой задачи, обязанности и лидерство, будут без конца выяснять, кто из них лучше. И любая команда одинаковых людей – одних лишь тактиков или одних стратегов, одних холериков или одних флегматиков – тоже потерпит фиаско. Чтобы эффективно работать, сотрудники должны быть разными: с разными скоростями и механизмами принятия решений, темпераментами, уровнями усидчивости, способностями к творчеству и так далее. Уникальность каждого, по-моему, лучше всего переносит на российскую почву распространенный в иностранных компаниях принцип разнообразия (diversity