[6]).
Так, самые амбициозные задачи по продажам и маркетингу в 2020–2021 годах у нас решала триада совершенно разных личностей:
• Андрей (тогда исполнительный директор) – человек практического толка, реалист, которому всегда и во всем важна конкретика.
• Анастасия, на тот момент руководитель отдела маркетинга – человек одновременно собранный и творческий, визионер.
• Наталья, о которой я уже рассказывал в этой главе, – человек с сильно развитым критическим мышлением.
И вот эта троица с разными взглядами на любую задачу, вместо того чтобы бороться за лидерство, стала работать по технике Уолта Диснея[7].
Знаменитый мультипликатор, разрабатывая новые сюжеты, использовал «ролевую игру». Сначала Дисней-мечтатель давал себе максимум творческой свободы, выдумывал небывалых героев и головокружительные спецэффекты, любые идеи сам у себя принимал безоговорочно и без оглядки на возможность их реализации. А потом, когда поток творчества иссякал, переходил к новой роли. Становился реалистом, который скрупулезно высчитывал: какие из идей «безумного творца» технически возможно реализовать, сколько это будет стоить, есть ли способы сократить издержки, насколько это вписывается в планы студии. Когда оставались только реализуемые идеи, в дело вступал Дисней-критик. Саркастичный, где-то даже безжалостный, он отбраковывал сюжеты, которые не найдут отклик у аудитории, искал слабые места и нестыковки, смотрел на будущий мультфильм как зритель, а не как создатель. Так, просеивая свое творчество через три сита, он создавал шедевры.
Учитывая личностные особенности каждого, ребята без труда распределили роли мечтателя, реалиста и критика. В таком составе им удавалось находить максимально взвешенные решения и минимизировать риски даже для, казалось бы, неподъемных задач. Поэтому диверсификация вовсе не обязательно связана с расовыми и гендерными моментами. И это не дань моде – это реальный инструмент роста для компании.
Триединство корпоративного лидерства
В примере эффективной работы команды разных людей не случайно фигурирует именно триада. Еще на начальном этапе развития я понял силу взаимодействия тройками. Вначале в каждой триаде участвовал я сам, руководитель конкретного направления (или сотрудник, если как такового направления еще нет) и внешний лидер: консультант, аудитор, то есть эксперт со стороны, которого я не могу уволить. Именно в таком формате мы разрабатывали прорывные решения, совершали скачки на новый уровень, «расшивали» узкие места, чтобы их усилить.
В прошлой главе я рассказывал, как параллельно создал второй отдел продаж на отдельной площадке. Так вот, новая команда выдала отличный результат как раз благодаря слаженной работе тройки в лице руководителя отдела, внешнего консультанта по продажам и меня самого. Мы выбрали двоих менеджеров – лидеров продаж, переслушали все их звонки, консультант проанализировал каждое слово, и на этой основе был разработан новый скрипт, с которым руководитель вернулся в отдел. Таким образом практика лучших распространилась на всех менеджеров. В итоге продажи возросли настолько, что узким местом стало производство – цеха не справлялись, поэтому решено было строить свой завод. А Андрей, руководитель отдела продаж, с которым мы работали в триаде, дорос до директора одной из компаний в группе «Тамаки». Это, кстати, еще один пример роста внутри компании:
• Январь 2018 – Андрей пришел в компанию руководить отделом продаж.
• Январь 2019 – директор департамента продаж.
• Октябрь 2020 – исполнительный директор.
• Январь 2023 – генеральный директор, в подчинении Андрея 350 человек.
Со временем триадная форма взаимодействия переросла в отлаженную систему – триединство корпоративного лидерства, дающее максимальный результат.
Теперь в роли топ-менеджера не обязательно выступаю я, это могут быть директора, руководители направлений и отделов, то есть лидеры любого уровня. Так сильные решения и успешные практики постоянно расширяются на всю компанию, что и обеспечивает нам высокие темпы роста.
Самая эффективная и мотивированная команда состоит из людей, совпадающих в ценностях, но отличающихся мелкими внутренними настройками. А объединенные в триады, эти разные люди способны максимально усиливать и дополнять друг друга на пути к цели. Здесь как в кулинарии – все ингредиенты блюда разные, но они сочетаются так, что итог всегда получается гораздо интереснее, чем монопродукт. Салат чука с белым кунжутом, грибами и ореховым соусом намного вкуснее, чем просто водоросли.
Чука салат с Ореховым соусом Tamaki
5 критериев успешной команды
• Психологическая безопасность
Члены команды не боятся брать на себя риски и демонстрировать свою уязвимость перед другими.
• Надежность
Члены команды добиваются выполнения работ в срок в соответствии с высокими требованиями качества.
• Структура и четкость
Члены команды имеют четко установленные функции, планы и задачи.
• Осмысленность
Работа имеет для каждого большое личностное значение.
• Воздействие
Члены команды ощущают важность своей работы и свой вклад в осуществляемые изменения.
Глава 3Бренд как главный фактор успеха компании
Несколько лет назад в нашей продуктовой линейке был рис под брендом ASA. На упаковке – фото женщины на фоне рисового поля и логотип. Выглядело стильно и по-японски, продукт хорошо покупали. Но 90 % клиентов и даже наши собственные сотрудники называли его «рис с бабкой». Такая ситуация – четкий сигнал: бренд не работает и не дает компании той силы, на которую способен. Когда «бабка» ушла в историю, и мы заменили все торговые марки на единый бренд «Тамаки», то на себе почувствовали разницу. Преимущества продуманного брендинга стоят усилий, причем на любом этапе жизни компании: и когда вы только создаете бизнес, и когда уже проработали на рынке лет 10.
Брендинг подробно описан в профессиональной литературе, этому учат маркетологов в вузах, но теория сильно расходится с практикой. В этой главе я расскажу, как в реальности проходит процесс брендинга и ребрендинга современной российской компании и как выстроить по-настоящему сильный бренд, который станет фундаментом для успеха.
Упаковка риса после ребрендинга
Среди всех бед важнейшая – нейминг[8]
Построение бренда начинается с выбора имени компании, и наше первое название рождалось мучительно.
Представьте: 2009 год, мы с партнерами сидим в ресторане и думаем над названием своей будущей компании. Уже 2 дня каждый из нас набрасывал идеи, и вот мы собрались на общий мозговой штурм. Перебрали тысячу вариантов и сошлись на том, что назовемся Торговый дом «Япония». Мы же собираемся поставлять товары для японской кухни, вот и будет у клиентов прямая ассоциация. Довольные собой, подали заявку на регистрацию – и получили отказ. «Япония» не прошла, так как в названиях юрлиц не может содержаться наименование иностранного государства. Мы стали думать дальше.
Ассоциация с Японией показалась удачным ходом. А какое блюдо является визитной карточкой японской кухни? Конечно, суши. К тому же название должно было отражать глобальные амбиции компании, мы планировали завоевать мир. Так и получился «Мир суши». На этот раз регистрация прошла без проблем, и мы приступили к работе.
Через год, когда я стал больше путешествовать, участвовать в крупных бизнес-мероприятиях, то понял, что с «миром» вышел промах. Похожих названий вокруг было бесчисленное множество: Мир техники, Мир обуви, Мир шин и даже стеклотары. Раньше они проходили мимо меня, но, создав свой «Мир», я стал цепляться взглядом за схожие вывески. Этот эффект называется избирательное внимание. Так, беременной женщине кажется, что все вокруг беременные, человек с тростью постоянно видит людей с проблемами движения. Ты начинаешь замечать множество похожих людей и ситуаций только тогда, когда уже вступил в этот «клуб». Выбрав название сходу, не поварившись в бизнес-среде, мы оказались совершенно не оригинальны. Но все процессы уже были запущены, к тому же, как я думал, для импортера название не так уж важно, смотрят-то на бренды продуктов.
Когда компания перешла от импорта к собственному производству, вопрос названия снова встал ребром. Оказалось, что зарегистрировать словесный товарный знак «Мир суши» нельзя – только в виде картинки, так как это общеупотребительные слова. Как раз в это время я поехал на крупную выставку пищевой индустрии в США, стал присматриваться к компаниям. Оказалось, что многие названы, как и мы, достаточно обыденно, а продукты при этом выпускают под совершенно другими брендами. И если в случае с такими гигантами как Procter&Gamble или Unilever, все знают и материнскую компанию, и бренд, в нашей сфере наименование производителя чаще остается в тени. Так было решено превратить «Мир суши» в мультибренд.
От дома брендов к единому бренду
Первой, в 2011 году появилась торговая марка Hanasyo, затем ASA, Kasho, Fukusuke. Росло количество продуктовых линеек, множились бренды, и в один прекрасный момент в портфеле появилась торговая марка «Тамаки». С человеком по фамилии Тамаки я познакомился на одной из международных выставок и обратил внимание, как красиво это звучит: звонко, легко, аутентично. К тому же в Японии, на острове Хонсю есть такой город. Почему бы не сделать «Тамаки» одним из брендов «Мира суши»? Тогда я не строил больших планов на это название. Все изменилось в 2018 году.
Война миров суши
На Российском инвестиционном форуме в Сочи я подписал с правительством Московской области договор на строительство завода в Лыткарино, об этом прошел сюжет на Первом канале – и началось.