• Представьте, что имя бренда – это ваше имя. Станете откликаться? Как будете себя чувствовать при этом? Если вам комфортно, то название можно брать в работу.
Глава 4В2_? Какую поставить букву
Долгое время «Тамаки» занималась только оптовыми поставками, и у меня не было шансов увидеть свой продукт на полке в магазине или на столе в каждой семье. А хотелось! Поэтому, когда я узнавал вкус наших соусов, сухарей или имбиря в ресторанных блюдах, то просил позвать шефа и спрашивал марку. Было так приятно убедиться, что это именно мы! Предпринимателю всегда хочется увидеть результаты своего труда, получить максимально широкую известность, это естественно. Но при выборе стратегии и рынка сбыта нужно смотреть глубже.
Сегодня «Тамаки» продает свои продукты оптом и в розницу. Мы пришли к этому постепенно, были как удачные решения, так и ошибки, и в этой главе я опишу весь путь от поиска первых клиентов до создания новых, неожиданных рынков сбыта для компании.
На кого вы работаете на самом деле?
Часто предприниматели фокусируются лишь на клиентах, но в реальности схема функционирования бизнеса включает четыре базовых элемента.
Рисунок 1. Организация: акционеры, сотрудники, общество, клиенты
Как только мы перестаем учитывать мнение даже одного из этой четверки, в бизнесе возникают проблемы. Хотим мы того или нет, общество и государство тоже являются нашими акционерами. Если общественные настроения и политика идут в одну сторону, а бизнес в другую, успешного будущего в этой стране у него не будет. Если игнорируем интересы сотрудников – они увольняются, не обращаем внимание на потребности акционеров – они выводят свои деньги из бизнеса, не думаем о клиентах – они не покупают.
Поэтому успешная стратегия должна устраивать всех участников схемы:
• Клиентам нравится продукт.
• Сотрудников вдохновляет их мотивация и идея бизнеса.
• Акционеров удовлетворяют прибыль и перспективы роста.
• Общество и государство одобряют деятельность компании, так как она привносит на рынок новые технологии и продукты, платит налоги, обеспечивает рабочие места.
Важно держать это в голове на всех этапах развития, и в том числе при выборе категории клиентов: кто будет у нас покупать – другой бизнес (B2B) либо конечный потребитель (B2C)?
B2B как входной билет в бизнес
Примерно в тот же период, когда я создавал компанию, моих знакомых разорил супермаркет. Ребята поставляли сельдь в масле в одну из крупнейших торговых сетей, и условия по цене там были настолько жесткими, что они едва зарабатывали на свою зарплату. Рынок сбыта был, а прибыли фактически не было. Мои знакомые сократили все, что можно было, влезли в кредит, но настал день, когда выплачивать его стало нечем. Они попытались поднять цену, и тогда сеть прекратила с ними сотрудничество. А что происходит, если уходит клиент, составляющий 80 % твоего портфеля? В итоге ты – банкрот. История разворачивалась у меня на глазах, поэтому я заходил в бизнес с установкой на максимальную диверсификацию: риски нужно делить, иначе ты будешь на крючке у своего клиента.
Для начинающей компании реальнее всего диверсифицироваться именно при оптовых поставках. К тому же под сеть нужно выстраивать систему работы, которую далеко не все новички осилят – это и оклейка, и отгрузка по часам, и большая отсрочка платежей. С оптовиками все проще, и деньги ты получаешь либо сразу, либо через 14 дней. Так что мы изначально ориентировались на сегмент отели/рестораны/кафе (HoReCa[12]).
Однако работать с ресторанами по отдельности было бы нерентабельно – заказы в каждом заведении маленькие, а объем работы для компании при этом очень большой. Было решено искать дистрибьюторов, которые поставляют продукты в рестораны. Контакты некоторых мы получили через знакомых, других искали по ресторанам: звонили и представлялись коллегами из другого заведения, спрашивали, с кем из дистрибьюторов они работают, кого могут порекомендовать. Так собралась база из 10 контактов, мы начали холодный обзвон, получили первые заказы, а затем масштабировались.
Зачем им покупать у тебя?
При первом контакте в В2В важен имидж. Нас в каждом разговоре спрашивали: «Кто вы такие, откуда взялись?», и это понятно. Делать большой заказ у никому неизвестной компании – риски для дистрибьютора.
Чтобы заполучить клиента «здесь и сейчас», можно идти двумя путями: предлагать самую низкую цену или самую большую отсрочку платежа. Мы чаще пользовались вторым вариантом и одно время филигранно управляли дебиторской и кредиторской задолженностями: со своим поставщиком договорились об отсрочке на месяц, а дистрибьютору давали отсрочку две недели. На начальном этапе это вполне рабочая схема.
А для того чтобы создать тот самый имидж в глазах своей целевой аудитории, мы параллельно знакомились с дистрибьюторами, рассказывали о бренде, ценностях, подходе к работе, привозили продукты на дегустацию. Вообще, работа на В2В рынке – это цепочка взаимодействий. Клиент не видит вас на рекламных щитах и по телевизору, чаще всего первое касание происходит в режиме диалога между вашим менеджером по продажам и их менеджером по закупкам. Поэтому кроме конкурентных преимуществ продукта, важен коммуникативный уровень менеджера и понимание: что нужно другой компании, чтобы купить именно у вас.
Потребности могут отличаться. Где-то это будет низкая цена, где-то продуманная логистика, где-то качество продукции, где-то удобная фасовка. В каждой отрасли есть свои ключевые моменты, которые диктуют поведение закупщиков. Например, в авиастроении главное – безопасность пассажиров и соответствие всех механизмов и деталей определенным стандартам качества, а цена уходит на второй план. Когда ты находишь 2–3 важных точки для своего клиента и правильно их презентуешь в личном общении, то попадаешь в струю.
Одно время мы допускали серьезную ошибку в определении своей целевой аудитории и ее важных точек. Считали, что наш клиент – это повар, который готовит блюдо, и ориентировались на его потребности. Но закупает-то у нас не повар, а дистрибьютор! Если мы закрываем потребности повара и забываем о менеджере по закупкам, то распространения продукта не будет. Нужно отдельно показать, на чем заработает конечный покупатель (в нашем случае – повар), а на чем – организация, играющая роль промежуточного звена.
Следующий шаг – сделать так, чтобы менеджеры дистрибьютора грамотно презентовали продукт конечному клиенту и понимали не только зачем, но и что они вообще продают. Так что общение между нашими сотрудниками и командами дистрибьюторов идет практически нон-стоп: мы проводим онлайн-встречи, обучение, презентации новинок, реализуем мотивационные программы.
Когда мы опытным путем вывели эту систему взаимодействия – нашли важные точки для дистрибьюторов и способы вложить в них знание о продукте – продажи кратно выросли. А затем мы пошли еще дальше и решили создать запрос на свой продукт со стороны конечного потребителя, чтобы закольцевать схему.
• С одной стороны, мы предлагаем дистрибьютору важные выгоды и мотивируем его покупать именно у нас.
• С другой – повара запрашивают у дистрибьютора наш продукт, также мотивируя его на закупки.
Реализовать эту идею помогло комьюнити поваров. Мы решили объединить профессионалов и создать удобную площадку для общения, обмена опытом и презентации наших продуктов. В рамках комьюнити #готовимстамаки создали:
• библиотеку мастер-классов от лидеров рынка, которая постоянно пополняется;
• чат для профессионального общения;
• систему онлайн и офлайн мероприятий и дегустаций;
• возможность стать амбассадором бренда, бесплатно получать продукты и интегрировать их в свои рецепты;
• шанс стать бренд-шефом «Тамаки» и выйти на широкую аудиторию поваров по всей стране и за рубежом;
• возможность познакомиться с нашими продуктами, получить образцы и первыми попробовать новинки.
Комьюнити поваров «Тамаки» – это объединение лидеров рынка, открывающее новые гастрономические горизонты и созданное для общения, обмена опытом и взаимной поддержки
На момент написания книги в комьюнити «Тамаки» состоят 40 000 поваров. Так мы вовлекли конечного потребителя в наш бренд, сделали его известным и желанным, а значит – привлекательным для дистрибьюторов.
Это продолжает работать, даже когда клиент меняет свою географию. Например, известная ресторанная сеть, развивая бизнес в Турции, искала там именно наши продукты. Местных поставщиков схожего уровня, очевидно, подобрать не удалось, так что у дистрибьюторов был специальный заказ на «Тамаки».
Имбирь-локомотив
Второй важнейший момент выстраивания продаж в B2B после коммуникации – наличие продукта-локомотива. У нас таким локомотивом неожиданно стал не васаби, на который мы сами делали ставку, а имбирь – именно на него был самый большой спрос. Заметив это, мы стали еще более скрупулезно контролировать качество: ездили на заводы в Китай и смотрели, чтобы все было, как нам надо – нарезка, фасовка, цвет. В итоге, все дистрибьюторы и рестораны знали, что лучший имбирь в России – у нас. А все остальные товары шли «вдогонку»: имбирь заказали, ну, положите еще пачку васаби, пачку сухарей, три-четыре бутылки соуса. В какой-то момент мы даже перестали зарабатывать на имбире и отдавали его практически по себестоимости, но не поднимали цены и не убирали его из ассортимента, потому что получали прибыль от сопутствующих товаров. Перед менеджерами по продажам стояла задача максимально расширить сетку того, что добавит к имбирю каждый клиент. Так, за счет товара-локомотива, мы постепенно набирали объем продаж других продуктов и делали себе имя уже как поставщик целой линейки лучших продуктов для паназиатской, европейской и фьюжн-кухонь.
Продавец, покупатель и снова продавец