И, конечно, партнер должен запрашивать идеи для развития своего бизнеса в определенном сегменте или на определенном географическом рынке.
Опыт. Поставщику следует делиться со всеми своими партнерами лучшими практиками маркетинга, продаж, сервиса.
Партнерам не нужно стесняться такой опыт запрашивать.
Демо (демооборудование и образцы). Поставщик должен стараться предоставить своим партнерам демооборудование и образцы продукции.
Партнеры должны стараться получать как можно больше образцов продукции и демооборудования – для своих офисов и для конечных клиентов. Специалисты. Поставщик – при возможности – должен предоставить своих специалистов (технических экспертов, менеджеров по развитию) для усиления на старте команды своего партнера.
Это дорогой, но очень сильный ход.
Партнеры должны знать о такой возможности.
Продвижение. Поставщик может помогать своим партнерам в продвижен ии – предоставлять рекламные макеты, маркетинговые материалы; давать возможность участвовать в выставках на стенде поставщика; размещать на сайте информацию о партнерах с их контактами…
Партнеры должны знать все эти возможности и использовать их по максимуму.
Обучение. Поставщик должен обучать своих партнеров, предоставляя учебные материалы, тренеров, места на программах, обучение на производстве и в корпоративных университетах.
Партнерам нужно стараться по максимуму обучить свою команду за счет поставщика.
Лиды. Некоторые поставщики, собирая лиды (наводки на потенциальных конечных клиентов) на сайте, выставках или во время других лидогенерирующих событий, готовы делиться со своими партнерами такими контактами.
Партнеры должны знать о такой возможности и запрашивать лиды от поставщика.
А теперь от теории к практике.
Некоторое время назад один из нас консультировал дистрибьюторскую компанию, работавшую с немецкими поставщиками.
С собственниками компании мы прошлись по этому списку и выяснили, что по большинству позиций они могли бы получать дополнительную поддержку от своих зарубежных партнеров, но не получали.
Они запросили у своих партнеров «упущенные возможности» в тот же день.
И получили все (!!!) в течение двух недель.
Знания – сила ☺
(Ну и, конечно, немецкая исполнительность и дисциплина – тоже сила.)
Коллеги из других отраслей
В замечательной книге «Ваша группа поддержки»[5] Кейта Феррацци описана история, как автору помогли выбраться из его бизнес-проблем коллеги «по цеху» – управляющие директора из других отраслей.
Руководители компаний, работающие в одной отрасли, – прямые конкуренты, и надеяться на помощь, взаимовыручку и поддержку с их стороны вряд ли стоит.
А вот руководители, топ-менеджеры и специалисты из смежных неконкурентных отраслей очень даже могут быть полезны друг другу.
Как?
Давайте посмотрим на некоторые варианты сотрудничества.
Все просто. Договорились на высшем уровне – и вы идете/едете на стажировку к коллегам, они идут/едут к вам.
Лучше это делать на уровне департаментов/ служб/подразделений: например, отдел продаж стажируется у отдела продаж, финансы – у финансов, маркетинг – у маркетинга…
Это для топов.
Я знаю, это широко практикуют мои коллеги – руководители разных компаний, причем топ-москвич может выехать в Екатеринбург, Киев (дружба народов!), Санкт-Петербург… Городов, в которых можно поучиться бизнесу, много!
Это может быть завтрак, обед, ужин – а может быть и целый день, который руководители проведут вместе.
Один из приемов бесплатного обучения, своего рода бартер.
Вы, руководитель или специалист компании, приглашаете в гости руководителя или специалиста из другой компании (другой отрасли), чтобы последний поделился своим опытом.
В свою очередь, вы должны будете нанести встречный визит в компанию вашего гостя и рассказать его сотрудникам о своем/вашем опыте.
Мы помним: нет пророка в своем отечестве. Возможно, то, о чем расскажет гость недели, и не будет откровением, но, когда своим опытом делится внешний эксперт, эффект от выступления выше. Да и подражать хорошему внешнему примеру намного проще…
Причем организовать «гостя недели» очень просто – ведь у каждого руководителя есть приятели или друзья-специалисты, предприниматели, бизнесмены, эксперты, консультанты…
И бартер «гость недели» организовать проще простого: вы обещаете, что поделитесь своим опытом, придя на час-полтора в их компанию; в свою очередь, ваш знакомый или друг придет в вашу компанию и поделится своим опытом (для этого вы или ваши сотрудники должны хорошо подготовиться – тема, контент, слайды…).
Важно:
– задайте гостю недели определенные правила – расскажите, о чем вы хотите услышать, кто будет в аудитории, кто и на какую тему выступал раньше;
– не забудьте о роли ведущего встречи с гостем недели. От него зависит многое;
– все-таки лучше попросить гостя выступать со слайдами – картинки врезаются в память сильнее, чем истории (не забудьте, что гость может приехать с компьютером, не совместимым с вашим проектором, или даже попросить включить AirPort… пусть ваши айтишники будут готовы);
– можно попросить разрешения снять «гостя недели» на видео и поделиться этим роликом (снова с разрешения спикера) в соцсетях (это должно заставить и другие компании начать использовать такой подход в обучении), переслать видео сотрудникам, которые не смогли прийти на встречу;
– помните о гостеприимстве – напоите гостя чаем, угостите выпечкой или конфетами, покажите офис, подарите фирменные сувениры, попросите оставить пару слов в книге отзывов;
– поинтересуйтесь у сотрудников, кого им будет интересно увидеть у себя в гостях, на какие темы им интересно будет послушать выступления;
– просите ваших сотрудников быть активными слушателями, готовить вопросы (по моему опыту, самый простой способ начать дискуссию – задать вопрос «А как это делается в вашей компании?..»);
– создайте график «гостей недели» – если что-то не происходит регулярно, это не становится традицией, не приживается.
Заключение
Компания, в которой продает каждый, всегда продает больше тех компаний, в которых продает только отдел продаж.
Подключайте к продажам и к продвижению – всегда! – всех, кого можно и выгодно для вас.
Увеличивайте узнаваемость, увеличивайте продажи.
Мы думаем, что будем выглядеть не очень профессионально, если не закончим нашу книгу словами: «Пожалуйста, если вам понравилась книга, порекомендуйте ее своим коллегам, знакомым, клиентам и партнерам» – читатели тоже могут продавать» ☺
Будут вопросы, идеи – пишите нам.
Мы обязательно ответим.
Игорь Манн:igor@mchep.ru
Дмитрий Турусин:dturusin@gmail.com
Приложения
Приложение 1: NPS и eNPS
NPS (Net Promoter Score) и eNPS (Employee Net Promoter Score) – это показатели, показывающие лояльность и готовность целевой аудитории рекомендовать вашу компанию друзьям или коллегам. В случае NPS целевая аудитория – ваши клиенты. В случае eNPS – ваши сотрудники.
Существует много разных способов измерять лояльность клиентов, но большой плюс исследования NPS – простота.
В классическом варианте опроса вы задаете всего два вопроса, а пользы от исследования очень, очень много.
Исследование NPS позволяет выявить соотношение промоутеров (лояльных клиентов и сотрудников), пассивных (нейтралов) и детракторов (критиков).
Промоутеры довольны вашей компанией. Они не уходят к конкурентам, реже обращаются с жалобами и активно рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым.
Пассивные к вам равнодушны – они считают, что вы оправдали ожидания, но не превзошли их. Они не будут писать о вас хвалебные отзывы или рекомендовать вас, но и ругать тоже не будут.
Детракторов вы раздражаете, вы им не нравитесь (по тем или иным причинам), и они готовы вам это припомнить.
Они могут уйти к конкурентам, будут писать жалобы, отговаривать знакомых к вам обращаться или с вами/у вас работать.
В ходе исследования NPS вы получаете:
1. Статус каждого респондента (промоутер/пассивный/детрактор).
2. Индивидуальную обратную связь (что конкретный респондент про вас думает).
3. Общую оценку индекса NPS.
Своими силами измерить NPS можно, обеспечив должный уровень объективности:
1. Вы должны опросить всех (или критически большую часть) клиентов/сотрудников.
2. Опрашивающий не должен быть менеджером, обслуживающим опрошенных клиентов, или непосредственным руководителем (он должен быть независимым лицом, которому опрашиваемые не постесняются/не побоятся сказать правду).
3. Опрашивающий должен понимать смысл исследования и уметь направить респондентов в нужную сторону (например, при личном разговоре он должен уметь считывать язык жестов собеседника).
Лучше всего проводить исследование по телефону – так вы почти всегда получите честную обратную связь.
По этой причине проводить исследование NPS самостоятельно проще компаниям, у которых менее 150 клиентов.
Если вам повезло и клиентов у вас больше – лучше обратиться к профессиональному подрядчику (рекомендуем компанию «Клиентомания» и ее генерального директора Алёну Грачеву).
Шаг 1. Сформулируйте вопросы
В классическом варианте исследования NPS всего два вопроса.
Первый дает вам оценку NPS.
Второй – индивидуальную обратную связь.
Первый вопрос звучит так:
«Насколько велика вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете нас своему другу или коллеге, где 0 – “точно никогда не порекомендую”, а 10 – “обязательно порекомендую”?».