Когда вы звоните человеку, чтобы узнать его мнение о чем-либо, это означает, что его мнение является для вас достаточно ценным. Когда мне позвонили из BusinessWeek и OrlandoSentinel, они дали мне понять именно это: мое мнение ценно для них. Польщенный и стремящийся оправдать доверие редактора, я поведал им все.
Я знал, что моя болтливость типична для этой ситуации. Когда мне впервые пришлось проводить опрос покупателей, меня так поразила длительность разговоров, которые покупатели были готовы вести со мной, что я начал записывать продолжительность этих бесед. В среднем она составляла 24 минуты.
Снова и снова я убеждался в том, что устные опросы работают лучше, чем письменные. Почему?
Прежде всего, говорить физически легче, чем писать. Поэтому во время устных опросов люди говорят больше, чем пишут во время письменных. (Устные опросы, проводимые моим агентством, в среднем дают пять страниц печатного текста; средний письменный ответ составляет менее двух страниц.) Устные опросы дают больше информации.
Опытный интервьюер может вести себя с опрашиваемыми более раскованно и свободно и отступать от сценария, чтобы глубже коснуться какой-либо проблемы. Все это способствует получению дополнительной информации.
Как правило, только 40 процентов людей откликаются на письменный опрос. (На самом деле количество ответов может быть еще меньше.) При устном опросе вы зачастую получаете почти стопроцентную реакцию.
Человек, проводящий устный опрос, устанавливает с опрашиваемым личный контакт. Это указывает на более глубокий интерес к мнению опрашиваемого и лучше характеризует готовность вашей компании услужить ее клиентам.
И, наконец, голос человека отражает его чувства, которые в письменном выражении часто остаются за кадром. (Прекрасный пример: президент национального агентства по сбору налогов был уверен в том, что работа его агентства полностью удовлетворяет клиентов, потому что он только что прочитал дословную запись бесед с семьюдесятью пятью из них. Я тоже прочел эти расшифровки, и они, на первый взгляд, казались вполне убедительными. По-прежнему сомневаясь в результатах, я позвонил женщине, которая проводила эти беседы, и спросил: «На ваш взгляд, как обстоят дела у этого агентства?» — «Ужасно!» — «Почему же, — спросил я, — ответы клиентов не звучат так ужасно?» — «Ну, — ответила она, — на самом деле многие из них звучали ужасно. Дело не в тех словах, которые они произносили, а в том, как они говорили. Услышав их слова, вы смогли бы ясно почувствовать весь их гнев и раздражение».) Устные опросы дают более ясное представление о том, что думает и чувствует респондент.
По многим причинам проводите устные опросы, а не письменные.
Один вопрос, который никогда не следует задавать
Не задавайте вопроса «Что вам не нравится в этой компании или предлагаемых ею услугах?». Вы просите человека признать, что он сделал ошибку, выбрав эту компанию. Люди не любят этого, люди хотят выглядеть умными. Никогда не спрашивайте, что им не нравится.
Целевые группы не работают
Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». — «Отлично, давайте опросим целевую группу».
Обратиться к целевой группе — большое искушение. Во-первых, термин «целевая группа» психологически привлекателен. «Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только приблизительное представление о проблеме. «Целевая группа», напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой цели.
Или вам так только кажется.
Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам. Целевая группа дает больше информации о динамике внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди, склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные, но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под воздействием чужого мнения.
Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с ин дивидуумами.
Маркетинг — это не отдел
У компании Twin Cities — превосходное обслуживание, сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и маркетинг — забота отдела продаж и маркетинга.
В результате компания несет огромные маркетинговые потери. Их главный финансовый администратор нерадив, невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с этим администратором, получает искаженное представление обо всей компании, хотя он — единственный плохой пример, с которым им пришлось в этой компании столкнуться.
Этот главный финансовый администратор стоил компании более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только одному источнику — мне.
Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер подчеркивает, сколь хрупок успех предприятия в сфере услуг: «У нас может быть множество талантливых сотрудников, отличный товар, низкие цены и хорошая реклама. Но если в конце этой цепочки окажется плохой продавец — ничто не поможет, покупатель уже не вернется. А если покупатель получит очень неблагоприятное впечатление, то он и своим друзьям скажет, чтобы они сюда не обращались».
Каждый в вашей компании отвечает за маркетинг всей компании. Каждая ошибка будет стоить денег.
Большая часть японских компаний вообще не имеет никакого отдела маркетинга, потому что они верят, что каждый в компании является частью ее маркетинга.
Маркетинг — это не отдел. Это весь ваш бизнес.
Маркетинговая близорукость
Большинство руководителей так заняты лавированием между падающими на них деревьями, что не в состоянии разглядеть за ними леса.
Подобный туннельный эффект, сужение поля зрения так характерны, что Теодор Левит придумал специальный термин, который сейчас стал широко известен, — маркетинговая близорукость.
Это неспособность людей охватить взглядом всю картину своего бизнеса.
Мой друг Джеффри Мур, консультант высокотехнологичных компаний и автор книг «Переход через бездну» и «Внутри торнадо», так описывает эту близорукость, когда говорит о своей работе с компаниями Силиконовой долины:
«Вы приходите в офис руководителя компании и беседуете с президентом. Выходя, вы замечаете, что у него расстегнута ширинка. Вы ничего не говорите и отправляетесь к директору отдела продаж. Вы замечаете, что его ширинка тоже расстегнута.
Затем вы отправляетесь навестить Джоан. Приятно поболтав с ней, вы поднимаетесь, чтобы уходить, и замечаете, что и у Джоан ширинка тоже не застегнута.
Вы уходите, пишете свой отчет и возвращаетесь, чтобы представить его. Вы начинаете его словами: «Леди и джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками».
Все поражены. "Как он об этом догадался?» — думают они. Это кажется глубокой проницательностью.
Очень большую часть того, что при консультировании компании воспринимается как глубокая проницательность, составляет простое указание на то, что любой в компании мог бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность к ясному видению».
Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса. Обратитесь за посторонней помощью.
Туннельный эффект
Входя в помещение большинства компаний, я сразу начинаю чувствовать, как вокруг меня сдвигаются стены.
Эти стены не просто защищают находящихся внутри от холодного воздуха. Они мешают им увидеть четкую картину окружающего мира.
Когда компании обсуждают свои проблемы, все говорят только о себе. Это происходит отнюдь не по причине эгоцентризма. Просто люди склонны говорить о том, что они знают, а то, что люди знают, — это их собственная компания.
Но то, что людям следует знать, что следует знать вам, — это ваши клиенты и потенциальные потребители.
Выйдите, выберитесь сами или попросите кого-нибудь вытащить вас из этого туннеля.
Начните с себя и своих подчиненных
Не открывай лавку, если не умеешь улыбаться», — гласит старинная еврейская пословица, и этот совет применим к каждому в вашей компании. Самый простой, быстрый и лучший способ маркетинга вашей услуги зависит от ваших подчиненных.
Каждый из них должен знать, что любое его действие является частью маркетинга, от которого зависит общий успех.
Проверьте каждый шаг: от того, как отвечает на звонки ваш секретарь, до формы оформления счета, — и спросите себя, что можно сделать иначе, чтобы привлечь и удержать больше клиентов.
Каждое действие является частью маркетинга. Сделайте так, чтобы каждый ваш служащий занимался маркетингом.
Какого цвета парашют вашей компании?
.Неважно, каким бизнесом вы заняты, скажите: что вам удается лучше всего?
Ричард Боулз, автор книги «Какого цвета ваш парашют?» (What Color is Your Parachute?) рекомендует каждому ищущему работу начать с ответа на этот вопрос.
Каждое предприятие, планирующее свое будущее, также должно ответить на вопрос: «Что нам удается лучше всего?»
Очень немногие фирмы действительно отвечают на него, потому что лишь немногим приходит в голову его задать. Вместо этого практически каждый человек на любом предприятии сферы услуг попадает в одну и ту же ловушку. Эта ловушка — стандартное представление, и частью этого стандартного представления является образ действий, общепринятый для той отрасли, к которой принадлежит предприятие. Поэтому на вопрос «Что мы делаем лучше всего?» неизменно следует ответ: «Мы — хорошие архитекторы (промышленные психологи, работники кафе и т.п.)».
«Мы — архитектурное бюро», — говорит архитектор, и на этом стандартном представлении он основывает все, от служебной иерархии до оформления офиса.
Это представление — «Мы — архитектурное бюро» — ловушка. Оно заставляет вас делать то же, что и другие, говорить то же, что и другие, и предлагать вашим клиентам то же, что предлагают другие фирмы. Оно заставляет вас быть таким же, вместо того, чтобы искать способы отличаться.