В финансовом управлении можно выделить несколько ключевых составляющих и в соответствии с ними условно разделить все задачи финансиста на четыре блока:
• управление персоналом;
• обеспечение менеджмента и внешних пользователей информацией для принятия решений;
• управление активами;
• риск-менеджмент.
Почему «условно»? Потому что эти блоки связаны между собой. Управление персоналом и мотивация стоят в основе всех процессов управления финансами. Аналогично с риск-менеджментом: контрольные точки и процедуры должны быть «зашиты» практически во все процессы финансового менеджмента. Предоставление же информации для принятия решений – это приборная панель, так как исчерпывающие данные позволяют эффективно распоряжаться активами организации. Все вместе эти блоки составляют комплекс взаимосвязанных элементов финансового управления. Правильная для каждого конкретного проекта настройка процессов, обеспечение информационного обмена, синхронизация между участниками, своевременная и достаточная автоматизация – все это обеспечивается грамотным финансовым менеджментом.
Немалое значение в финансовом управлении имеют глубокое знание производственного (операционного) бизнес-процесса, экспертность в юриспруденции, комплаенс-процедурах, понимание технологического стека компании, экспертное знание маркетинговых каналов бизнеса – поскольку это и многое другое влияет на принятие управленческих решений. Но в этом случае мы все-таки фокусируемся на финансовом менеджменте. В этой книге я детально рассматриваю ключевые для управления финансами области, упоминая, но не акцентируя внимание на прочих.
В основу книги я заложил идею помочь всем, кто управляет или планирует управлять финансами, научиться делать это с учетом современных условий цифровизации и высококонкурентной быстро трансформирующейся глобальной экономики. Я надеюсь, что книга даст вам целостное понимание о том, как организовать управление финансами, чтобы помочь компании расти и укреплять свои позиции на рынке.
Глава 1Финансы в управлении компанией
Роль финансиста
Позиция финансового директора принципиально отличается от позиции его коллег по управлению компанией. Он работает в первую очередь на акционеров и только потом на генерального директора. Это универсально в современном бизнесе, общепринято в международном праве, но далеко не всегда интуитивно понятно самому финансисту и его непосредственному руководителю.
При этом финансовый директор выступает не против генерального и управленческой команды, а всегда работает совместно с ними. Его отличие от прочих руководителей заключается в том, что он скорее оппонирует им при обсуждении стратегий, выступая в роли внутреннего скептика и спарринг-партнера. Задача финансового руководителя и его команды – обеспечить все группы пользователей внутри и вне компании достоверной информацией для принятия решений, а также контролировать риски.
Традиционно финансовый директор отвечал за финансовое планирование и анализ, бюджетирование, управленческий, бухгалтерский и налоговый учет, управление ликвидностью. В последнее время его роль расширилась, он все больше участвует в развитии бизнеса и стратегическом операционном менеджменте. Финансовый директор превращается из учетного специалиста в полноценного бизнес-партнера генерального директора и полноправного участника совета директоров.
Как уже отмечалось, за три с лишним десятилетия с момента появления первых финансовых руководителей на постсоветском пространстве их стратегические задачи несколько раз сильно трансформировались. В 1990-е и 2000-е он должен был оптимизировать налоговую нагрузку, как правило, используя условно легальные методы, а также обеспечить своевременное банковское финансирование, зачастую с помощью личных связей и допуская заинтересованность сторон. Не делали этого только единицы, в первую очередь топ-менеджеры некоторых иностранных банков, но это лишь подтверждало общее правило.
В 2010-х произошла стремительная смена приоритетов в финансовом управлении. Повлияло на это все, начиная от роста конкуренции в большинстве отраслей, в том числе с глобальными игроками, стремительного технологического прогресса в сфере государственного управления и налогового контроля в России, до желания и возможности компаний, их акционеров и менеджмента выходить на международные рынки и привлекать капитал через IPO. Демонстрация постоянного роста, инвестиций в электронные каналы продаж и цифровизацию бизнеса шла зачастую в ущерб эффективности привлечения клиентов. Выбор инвестиционных проектов проводился «по одежке», а не исходя из экономических показателей. Акционеры и руководители мотивировали финансовые команды фокусироваться не на эффективности бизнеса и автоматизации операционной деятельности, а на срочном открытии новых регионов и привлечении дополнительных инвестиций, используя красивые прогнозы и креативную отчетность.
Далее, начиная с 2020 года, в результате пандемии, цифровизации бизнеса (уже вынужденной, а не по веянию моды), геополитической напряженности и, соответственно, фрагментации ранее глобального мира, в большинстве отраслей выросла конкуренция. Серьезно усложнились операционные процессы, особенно для компаний с выходом на международный рынок: обострилась зависимость от иностранных поставщиков и инвесторов, возникли проблемы с кредитованием в зарубежных банках, с закупкой оборудования, сырья и пр. Перечисленные изменения привели к практически полной остановке инвестирования международными фондами, причем не только на постсоветском пространстве, но и глобально: наступила «венчурная зима». Именно поэтому рост показателей, достигаемый любой ценой, часто за счет инвесторов или без оглядки на маржинальность, стал невозможен.
Сегодня фокус в организациях на другом: на прибыльности и операционной эффективности. В большей степени это касается среднего бизнеса. Те самые выжившие – успешные предприниматели и топ-менеджеры – поняли, что дальнейшее устойчивое развитие бизнеса невозможно без регулярного управленческого учета, системы внутренних контролей, сквозной автоматизации процессов. В конце концов без кардинально нового подхода к управлению компанией, в основе которого – финансовый менеджмент в современном, широком понимании.
Среди тенденций последних лет я бы выделил стремление к эффективному сервисному подходу в работе организации. Это выражается в простом лозунге: необходимо отдать на аутсорсинг то, что будет эффективно работать именно так, а внутренним подразделениям нужно считать свою экономику и внедрять клиентоориентированный конкурентный подход на рыночных условиях.
Если внутренний юрист или рекрутер в компании будет плохо выполнять свои функции, не будет проявлять клиентоориентированность, то его внутренние клиенты наймут таких же внешних специалистов, а внутренние останутся без работы. Для адекватной оценки результативности сотрудника требуется создать инструменты: базовые финансовые дашборды с метриками его эффективности, доходов и затрат подразделений и команд, сравнением с бенчмарками на рынке, расчетами и анализами показателей удовлетворенности клиентов.
Все это – разработка методологии расчетов, сбора и интерпретации данных из множества источников, автоматизация процессов и работа с конечными потребителями (в свою очередь, внутренними клиентами финансового подразделения, которые также будут оценивать предоставленный сервис), клиентоориентированность и рыночность получаемых услуг – безусловно, задачи финансиста. Новый вызов профессии. Нужно успеть не только самому перестроиться на новый лад, но также изменить работу и отношение к новым задачам своих команд (если вы еще не сделали этого – поспешите). Необходимо помочь всей компании сделать то же самое. Такова лидирующая роль финансового директора, ключевая задача руководителя по финансовому планированию и анализу, основная функция финансовых бизнес-партнеров.
От бухгалтера к бизнес-партнеру
При современном подходе финансовый менеджмент рассматривается как системообразующая деятельность: любой процесс в компании, любое бизнес-начинание должно вести к реализации ее стратегических целей, как количественных, так и качественных. Да, финансовое управление – это не только про количественный подход, не только про цифры. Хотя и принято так считать.
Современный финансовый менеджмент в первую очередь про стратегическое целеполагание бизнеса, про фокусировку на нескольких действительно важных качественных и количественных целях, про гибкое планирование в условиях стремительно меняющихся внешних факторов и конкурентной среды. Это значительно шире и глубже по проникновению в бизнес-процессы, нежели традиционный, «учетный» финансовый менеджмент.
Классический финансовый блок включает бухгалтерию, финансово-экономический отдел, казначейство. В современных компаниях их дополняют отделом автоматизации и сопровождения финансовых систем, а также финансовыми координаторами, которые занимаются закрытием месяца с контрагентами-клиентами, контролируют сбор дебиторской задолженности и управляют кредитными лимитами для контрагентов. Более расширенные функции финансового директора также включают в себя работу с акционерами и инвесторами (по-английски investor relations и corporate governance, также сюда часто включается ESG-повестка, или Environmental, Social and Governance), юридическую службу, комплаенс-контроль, контроль рисков, кадровый документооборот.
Недавно появилась такая тенденция: сервисные подразделения – HR департамент, финансовая служба, юридический отдел – предоставляют бизнесу функциональных экспертов (бизнес-партнеров), которые замотивированы на общие результаты компании. Бизнес-партнеры отличаются от рядовых сотрудников сервисного подразделения бо́льшим опытом и экспертностью в смежной функциональной или коммерческой сфере. Они сравнительно хорошо разбираются в бизнесе и помогают работникам коммерческих подразделений решать вопросы, связанные с соответствующим внутренним (или внешним, если привлекается аутсорсинг) сервисом. Они понимают производственный процесс и ориентированы на результат.