плох тот руководитель, который нанимает людей глупее себя. На каждой ключевой позиции в финансовом блоке должен быть специалист, разбирающийся во вверенной ему зоне ответственности намного лучше и глубже своего руководителя – финансового директора. Это практически одинаково верно как по отношению к разработке продукта, основным производственным и операционным функциям, так и к сервисным внутренним бизнес-процессам, например, финансовому управлению. Этому принципу при изложении основного материала я буду следовать и далее.
Поскольку ваш бизнес и успех зависят от качеств людей и их вовлеченности в работу, то и стратегический приоритет следует отдать повышению эффективности использования этого ресурса. Речь идет о мотивации персонала, как текущей, так и долгосрочной. Важно изначально подбирать правильных людей и транслировать им задачи, ценности и конкурентные позиции компании, в которой они работают. Финансовому руководителю необходимо сформировать в сотрудниках искреннюю заинтересованность операционными процессами и стратегией организации, создаваемыми ею продуктами, а также ощущение возможности их влияния на общий результат.
Безусловно, на любой позиции должны быть люди, бескорыстно интересующиеся своей профессией, работающие по призванию, а не за зарплату. Если вы, как финансовый специалист, чувствуете, что занимаетесь не своим делом, вам неинтересны ежедневно выполняемые рутинные обязанности, если вы не стремитесь самостоятельно, без принуждения развиваться в профессии – это серьезный повод срочно переосмыслить собственные приоритеты и цели, поискать другое применение собственной энергии и времени.
Работа, за вычетом времени на сон, занимает бо́льшую, наиболее продуктивную часть нашей жизни, а значит, глупо заниматься нелюбимым делом. При этом простое удовольствие от работы не отменяет справедливую денежную компенсацию. В идеале она должна покрывать все основные потребности человека и его семьи, ведь это высококвалифицированный труд.
Бывает так, что заработная плата бухгалтеров и финансовых координаторов оказывается низкой по сравнению с доходами остального персонала компании, и это соответствует рынку. К сожалению, если так складывается ситуация, то коммерчески ориентированная организация не может платить существенно больше рынка. В этом случае им следует развиваться индивидуально, расширяя экспертность и зону ответственности. Благодаря чему они сохранят мотивацию и рост уровня жизни.
Поскольку финансовый директор, в отличие от прочих топ-менеджеров, больше работает на акционеров, нежели на генерального директора, то и мотивировать его надо не краткосрочными показателями, а долгосрочными стратегическими – в первую очередь капитализацией бизнеса. Это позволяет нивелировать конфликт интересов, в частности – снизить риск принятия решений с коротким горизонтом планирования в угоду текущим показателям эффективности бизнеса. Часто в компаниях вольно или невольно отчетность подстраивают под требуемые для выплаты годовых бонусов цифры, принятие краткосрочных инициатив, удобных для менеджмента, но невыгодных для долгосрочного повышения стоимости бизнеса.
Задача финансового руководителя вместе с советом директоров и внутренними аудиторами – выстраивать процессы так, чтобы достичь баланса между краткосрочными задачами и стратегическими целями компании и избежать конфликта интересов разных групп персонала с целями организации.
Сотрудников, занимающихся финансовым менеджментом, необходимо мотивировать высокой фиксированной заработной платой, чтобы у них не возникала необходимость в переменной части (бонусах и премиях, зависящих от общего годового результата компании). Последнюю необходимо вводить за отдельные проекты, требующие «героических» усилий для реализации: сделки M&A, привлечение инвестиционных раундов, выход на биржу (первичное размещение IPO и вторичное предложение акций – проведение SPO), проведение аудитов или дью-дилидженсов[2] в рекордные сроки. Это относится не только к финансовому директору, такую систему поощрения необходимо распространять на ключевых сотрудников финансовой службы.
Такой подход к мотивации финансовых работников позволяет выстроить достаточный уровень экспертности и вовлеченности в бизнес, сформировать на вверенном участке работы здоровый перфекционизм и мотивировать на достижение общих результатов. Руководитель же финансового блока должен обладать существенной независимостью в рамках команды менеджмента. Тогда он сможет выстроить эффективные контрольные процессы, организовать систему информирования руководителей продуктовых направлений, функциональных лидеров, акционеров и инвесторов.
Только обладая независимостью и незаинтересованностью в краткосрочных результатах, финансовый руководитель сможет на советах директоров комментировать показатели прочих топов, ведь он менее подвержен влиянию текущих целей, а значит, доверие к его комментариям будет априори выше, и конфликт интересов значительно меньше или, в идеале, отсутствует.
Важно отстраивать (и настраивать) систему, в которой суждения и управленческие решения лидера финансового подразделения не подвержены прямому или косвенному влиянию мотивирующего краткосрочного фактора, вроде бонусов за квартал, полугодие, год. А среди качеств финансового директора должна быть добросовестность (англ. integrity): акционеры должны быть уверены, что он всегда прозрачно и честно описывает результаты, даже если это не выгодно лично ему.
Найм финансового директора
Найм финансового директора – интимный процесс для организации и работника. Компания пытается найти квалифицированного сотрудника, соответствующего корпоративной культуре и подходящего под ее задачи по навыкам и опыту. Первый момент очень важен. Финансовый директор формирует культуру работы внутренних сервисов: по кадровому и бухгалтерскому документообороту, платежам, бюджетированию, финансовому анализу, автоматизации и многому другому.
Вы: как опытный руководитель, должны задавать прямые, подчас резкие вопросы о состоянии финансов и связанных с ними в компании процессах, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, – запрашивать основные внутренние финансовые документы организации для собственного экспресс-анализа. Как правило, это:
1). отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения;
2). актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии);
3). последний актуальный пакет документов, который направлялся на регулярное заседание совета директоров.
Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются существенные решения: какие из них принимает только СЕО, а какие – непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и о зоне ответственности других топ-менеджеров: кто входит в круг СЕО-1, какие решения руководитель принимает самостоятельно, какие – только совместно со вторым топом или с СЕО, какие решения СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.
Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что расширяет диапазон их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.
С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем и тут часто встречаются «серые зоны», которые акционеры иногда умышленно оставляют для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Наличие «серых зон» не страшно, но важно, чтобы топ-менеджер понимал, где проходит граница между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки «серой зоны».
Поэтому на этапе найма вам как финансовому директору следует прямо задавать интересующие вопросы, уточнять наличие конкретных процессов и процедур в компании, спрашивать о регламенте подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также об отношении руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.
Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров – тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним, – понять и переосмыслить мотивы и задачи при принятии на работу финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.
Следует помнить, что найм руководителя похож на заключение брака: решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане. Вместе с тем на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества сто́роны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман – такие ошибки исправлять достаточно сложно, долго, дорого, да и болезненно в конце концов.
На этой ноте я предлагаю перейти к целеполаганию и мотивации сотрудников.
Глава 2Мотивация и целеполагание
Цели работы финансовой службы
Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда у клиента уменьшается потребность в товарах, услугах, сервисе, появляется заменитель товара или более эффективный конкурент. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то компания обанкротится, поскольку клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия или перейд