В Азиатско-Тихоокеанском регионе выполняемые финансовым руководителем функции разнятся от страны к стране: исторически сложилось так, что большее влияние на развитие управленческих принципов компаний в одних странах оказали европейцы, в других – американцы, а где-то велико влияние китайских и японских систем корпоративного устройства и подходов в менеджменте.
Будучи финансовым руководителем, какую зону ответственности вы бы ни приняли, вам необходимо структурировать обязанности, полномочия и ресурсы внутри финансового блока. Учитывайте нагрузку на линейных руководителей: у любого менеджера должен быть некоторый запас свободного времени от текущих операционных задач и запросов. Его он сможет инвестировать в улучшение процессов, менторинг вверенной команды, профессиональное саморазвитие. Также помните о золотом правиле управления: оптимальное количество непосредственных подчиненных у любого руководителя не превышает семь человек. Конечно, многое зависит от функций и набора текущих задач, а также уровня подчиненных – одному лидеру для максимальной эффективности требуется экспертная группа из двоих-троих помощников, другому – команда из пяти-семи человек.
Гибкое управление и планирование
«Современный мир слишком динамичен для долгосрочных планов», «Мы не можем предсказать, что будет через месяц, поэтому планировать на год или тем более несколько лет как минимум бесполезно, а то и вредно» – наверное, вы слышали подобное. Возможно, и сами являетесь сторонником гибкого управления, а вместе с ним и гибкого планирования.
В мире, где в последние несколько лет слишком часто прилетают «черные лебеди», сложно централизованно с более или менее приемлемой достоверностью планировать будущее, строить прогнозы. Однако это верно лишь отчасти. Мы действительно проходим через периоды экономической и геополитической нестабильности вкупе с невозможным еще 50 лет назад прогрессом в технологиях, все это сопровождает стремительное накопление информации, совершенствование методов ее сбора и обработки.
С одной стороны, все невероятно ускорилось и усложнилось, с другой – люди, как центральное звено в принятии и анализе поступающих данных, оказались совершенно не готовы физически и психоэмоционально настолько же быстро развиваться. Вот почему современный руководитель похож на обычного водителя автомобиля, которого без необходимой подготовки пересадили в болид на трассе «Формулы-1» или в кресло пилота находящегося в воздухе военного сверхзвукового самолета. Чтобы не разбиться, новому командиру требуется очень быстро сориентироваться. Он должен понять, какие данные необходимы в текущий момент, молниеносно отфильтровать общий поток поступающей информации, используя только те приборы, которые нужны именно сейчас, не отвлекаясь на второстепенные задачи и данные. Еще ему следует разобраться в ситуации, определить, в чем ее главная угроза и какие задачи действительно приоритетны.
В этом новом для всех мире все равно надо планировать, строить прогнозы, бюджетировать и закладываться на будущее. Иначе без системного подхода, фильтрации гиперпотока информации, определения важного, планирования целей и выстраивания мотивации для их достижения коллективом не получится организовать созидательную долгосрочную деятельность.
Без разумного системного подхода к прогнозированию и планированию невозможно построить бизнес, развить его и провести через все кризисы взросления.
А именно этим мы и занимаемся.
Здесь мы подходим к концепции планирования будущего. Как мотивировать коллектив, используя здоровое стремление к достижениям и саморазвитию, созданию нового и преодолению ограничений, как глобальных внешних, так и внутриорганизационных. Мы делаем это для преодоления собственных страхов, чтобы у нас была возможность сказать себе спустя много лет: «Я делал все несмотря ни на что и ни на кого. Верил в себя, учился, стремился, добивался».
Именно такая концепция самомотивации, организационного целеполагания, гибкого планирования и бюджетирования составляет предмет моего интереса, и ею я хочу поделиться с вами.
Далее в этой и последующих главах мы рассмотрим основные принципы, техники и механизмы подготовки себя, организации и ее процессов, а также ведущих стейкхолдеров компании к гибкому, адаптивному целеполаганию, планированию и бюджетированию.
Потребность в самореализации
Любому действию предшествует определение и постановка цели, выбор пути и методов ее достижения. Для правильного планирования результатов, постановки целей сотрудникам и выбора мотивирующих инструментов руководителям организации следует определиться с индивидуальными для них, их коллективов и компаний ответами на вопросы: «Как ставить и достигать цели?», «Что мотивирует нас?».
Сначала нужно определиться с глубинными целями и мотиваторами: что важно для организации; зачем существует компания, что она несет в мир, какие цели клиентов решает; зачем сотрудники ходят на эту работу, к чему стремятся (помимо денежных вознаграждений); какие есть группы стейкхолдеров в компании и какие у них цели, как последние пересекаются между собой. И в конце концов, как эффективно вместить все мотиваторы и цели в единое дерево целей организации.
В условиях ускоряющегося технологического прогресса и креативной экономики ключевое конкурентное преимущество компании – правильно мотивированные, эффективные и лояльные сотрудники. В данном случае «правильная» мотивация – это создание в компании среды, способствующей творчеству, самовыражению, постоянному саморазвитию сотрудников и, в свою очередь, развитию организации. Такое невозможно в строгой иерархической корпоративной структуре крупных компаний ХХ века.
Многие руководители считают, что сокращение цепочек принятия решений, максимальное удаление промежуточных звеньев управления, внесение элементов дискуссии в принятие решений, отказ от строгого соблюдения дресс-кода и переход на гибкие рабочие часы – все это расхолаживает сотрудников, подрывает дисциплину в коллективе, и, как следствие, приводит к снижению управляемости, анархии и распаду организации. На самом деле такие традиционалисты в первую очередь боятся потери авторитета и снижения собственной значимости в компании, а возможно, даже потери работы.
В современной науке превалирует мнение, что в работе, бизнесе, созидательном труде нас мотивирует стремление самореализовываться. Причем по большей части через собственные установки, внутреннее стремление к достижениям. И делаем мы это, как правило, неосознанно. Подсознательно стремимся заниматься тем, что доставляет нам удовольствие. Если в повседневной работе не получать удовольствие от своей деятельности и ежедневной реализации целей, то и качественного результата не получится достичь.
Мой опыт, изучение практик управления успешными компаниями, выводы международных консультантов и исследователей в области управления и мотивации – все говорит о том, что современная организация, стремящаяся оставаться эффективной, должна совмещать свою стратегию и цели с целями сотрудников.
Только счастливые работники, которые находятся на правильных местах и ежедневно занимаются приносящим удовольствие делом, позволят компании достаточно быстро развиваться и гибко подстраиваться под стремительно меняющиеся внешние факторы и конкурентную среду.
На первый взгляд это может показаться утопией, но только через подобную установку можно долгосрочно строить успешный бизнес.
Кстати, здесь можно провести параллель с взаимодействием членов семьи. Ведь недавно в методиках воспитания детей современное общество прошло тот же самый путь: от жесткой иерархичности, авторитарности в отношении подрастающего поколения (и женщин, кстати) и отрицательных способов подкрепления и мотивации до воспитания через личный опыт и свободное исследование мира, сопереживание, открытость и проговаривание острых вопросов, а также коллективное обсуждение решений, влияющих на быт, жизнь и судьбу ребенка.
И здесь я обращаю ваше внимание на то, что наша собственная жизненная стратегическая установка должна соответствовать компании и ее ценностям. Если вы сторонник традиционных авторитарно-иерархических подходов, то свободолюбивая атмосфера молодежного стартапа будет вам казаться несерьезной и несоответствующей рабочим ценностям, а вы, в свою очередь, окажетесь токсичным для коллектива. И наоборот: демократичный лидер, исповедующий гибкие подходы в управлении и планировании, будет не к месту в компании с агрессивными практиками менеджмента. Подобные союзы, как и в личной жизни, приносят обеим сторонам только страдания.
Есть подход, который отвечает требованиям времени. Он называется Objectives and Key Results (OKR) – фреймворк целеполагания, применяемый для систематического исполнения стратегии, повышения мотивации и фокусировки сотрудников на самом важном и ценном для компании. OKR возник не на пустом месте – это аналог и продолжатель традиций систем целеполагания прошлого века MBOs, SMART goals, BSCs, KPIs, но с актуальным современному бизнесу фокусом на людей, децентрализованность, гибкость.
Метод изначально разработан и внедрен в Intel, потом предложен Джоном Дорром (John Doerr) руководству Google в первый же год существования компании. По мере того как ее сотрудники переходили из компании в компанию, методика OKR стала известна и распространилась среди технологических корпораций (Oracle, Netscape, Amazon, Flipboard, Twitter, Spotify). Сейчас даже небольшие (но передовые) компании и стартапы внедряют OKR в систему управления. Сильнейшему скачку в популяризации подхода способствовал и известный консультант Фелипе Кастро (Felipe Castro), автор знакомой многим книги «OKR для начинающих» (в оригинале The Beginners Guide to OKR).
В последующих главах мы рассмотрим практику применения OKR c основными техниками и подходами. Расскажу о распространенных ошибках, которые допускаются при его интеграции. Также покажу, как внедрить в финансовом блоке и в целом в компании