OKR он должен заранее понимать, что достичь цели с сохранением текущих методов работы невозможно. Изменение последних и должно привести к прорыву и кратному росту целевых показателей.
Второе определяющее отличие – планирование «снизу вверх». В отличие от большинства классических подходов в OKR от 30 % до 80 % целей и ключевых результатов формируется не руководством, а непосредственно командами исполнителей. Сотрудники самостоятельно оценивают свои возможности, обсуждают и предлагают цели на квартал и год. Важно, чтобы коллектив обсуждал цели и между людьми происходило живое горизонтальное согласование и взаимная синхронизация. Это работает, если в компании доверительные отношения и отсутствует (по крайней мере, не превалирует над бизнесом и здравым смыслом) политика. Важно понимать, что подобный подход не означает полное самоуправление или отсутствие контроля: команда лидеров задает контекст и основные стратегические направления, а вот то, как двигаться в этих направлениях и принести результат, – решать сотрудникам. При этом с ростом их профессиональной зрелости процент целей, формируемых сотрудниками самостоятельно, увеличивается, что повышает влияние работников на рост бизнеса и, соответственно, их мотивацию.
Согласитесь, это кардинально отличается от ранее общепринятых систем планирования результатов и мотивации персонала.
Иногда в компании с классической линейно-функциональной организационной структурой проникают веяния современного управления, и тогда руководители подразделений позволяют главам отделов (тимлидам) самостоятельно планировать и предлагать цели. Но и в этом случае неизменно происходит серия торгов, которые приводят к общему, спущенному сверху, результату.
Что же плохого в таком процессе? Может показаться, что все нормально, ведь он существует уже не одну тысячу лет. Используя его, строили Великую Китайскую стену, египетские пирамиды, Суэцкий канал, БАМ и многие другие сооружения, которые нас окружают. Все, за исключением новых отраслей, прорывных технологий и IT-компаний, потеснивших конгломератов-лидеров прошлого века из традиционных бизнесов. Многие скажут, что освоение космоса и создание атомных электростанций велось теми же людьми, на той же модели мотивации и управления, что и в традиционных секторах. Это только так кажется. На самом деле в разработке прорывных проектов прошлого века были вольно или невольно задействованы методики, аналогичные OKR.
Передовые технологии XX века в СССР и США в большинстве своем разрабатывались на энтузиазме. Ракетостроение, проекты военного и мирного атома, первые спутники и освоение космоса – это, безусловно, национальные проекты ведущих стран того периода, но вместе с тем прорывы в них достигнуты за счет энергии и глубинной мотивации отдельных личностей.
Их сотрудники работали в меньшей степени за деньги и статус. Исследования и проектная деятельность обеспечивались оборудованием и материалами, но имена участников проектов часто оставались засекреченными на многие годы или даже десятилетия. Соответственно, мотивация социальным статусом – под большим вопросом, а материальной, по сути, не было. Денежная компенсация была обычной для занимаемой должности, без особенных привилегий или премий в течение многих лет работы над проектом. Да, в случае успеха руководитель проекта и его сотрудники получали премии и повышения, но до этого момента еще надо было добраться.
Самые успешные из тех специалистов работали только потому, что искренне любили свою деятельность, она была интересна им. Именно прорывные технологии крайне сложно разрабатывать на отрицательном подкреплении[5]или, иными словами, на отрицательной мотивации. И речь даже не о посредственных материальных условиях жизни: они не мешали талантливым людям заниматься тем, в чем они видели свое призвание, что у них получалось и приносило удовлетворение, а об атмосфере шпионажа, гонки вооружений и не такой уж призрачной перспективы лишения свободы. По сути, специалисты того времени – коллективы стартаперов, но без участия в получении прибыли.
Естественно, никто не призывает вас использовать методы прошлого века в своих компаниях. Да это и невозможно в текущей реальности – для их функционирования должно быть как ограничение свободы выбора у сотрудников, так и прямой конкуренции между компаниями. Хотя про конкуренцию вопрос дискуссионный. Даже в авторитарной коммунистической системе она присутствовала между группами элит, отраслями, предприятиями и, конечно же, между рабочими и инженерами. Люди самоутверждались и показывали себя, как и в современных компаниях, через «стахановские» результаты и сверхбыструю реализацию проектов – работали буквально на одном энтузиазме и на пределе возможностей.
В современном мире для долгосрочной успешности сотрудников и компании в целом необходима мотивация через OKR. Она должна базироваться исключительно на положительном подкреплении, позитивных и жизнеутверждающих принципах и идеях. Необходимо выстраивать в организации доверительные отношения, способствующие коммуникации и сотрудничеству. Я уверен, что подобная культура всегда исходит от собственников и руководителей.
Если вы, как руководитель, обнаруживаете себя в жесткой иерархической культуре с молчаливыми сотрудниками-исполнителями, то это та культура, которую вы сами себе построили и сохраняете. Если ваш персонал занимается плетением интриг и политикой – таковы плоды работы начальников и, вероятно, отражение их собственного поведения в команде топ-менеджеров.
В современных реалиях строить успешный, конкурентоспособный в рыночных условиях технологический бизнес можно только при условии, что ваши сотрудники самомотивированы, открыто общаются друг с другом, делятся проблемами, нацелены на общие цели и сотрудничество. Вы, менеджмент, акционеры, ваши команды должны откровенно общаться и взаимодействовать – только так можно конкурировать с лидерами отраслей.
Сотрудник или команда ставят себе цели – как правило, от одной до трех – ежеквартально или на год. Эти цели должны вызывать мотивационный прилив сил у персонала. Примеры формулировок: «Вырастить сотрудников и бизнес», «Стать новым Amazon», «Зажечь пользователей новой экосистемой» и т. д. По сути, цель в подходе OKR – это аналог праздничного тоста, по сути, лозунг команды или подразделения. А вот момент, когда мы все-таки сможем этот тост произнести и поднять бокалы с шампанским, определяется набором ключевых результатов (KRs) – перечнем конкретных и количественно измеримых метрик. Одной цели присваиваются от двух до пяти ключевых результатов.
Важно отслеживать динамику этих метрик и заранее понимать, как именно будут сниматься показатели. Неслучайно именно два – минимальное количество ключевых результатов для цели: один из них обязательно должен служить балансом для другого. Приведу пример: наша цель – «Порвать рынок продажами нового продукта» с одним ключевым результатом «Рост продаж продукта Х на 70 %» – легко может быть выполнена при существенном снижении цены на него. Поэтому для того, чтобы сохранить полезный эффект от роста одного из ключевых показателей без каннибализации значений других, нужно использовать минимум две метрики (например, «Сохранение средней маржи на уровне не ниже ХХ%»).
В конце квартала обязательно происходит подведение итогов по всем целям подразделения, компании или команды. Также проводится обязательная ретроспектива, но не в виде поиска виноватых, а в формате выученных уроков и поиска улучшений в процессах работы. В конце отчетного периода сотруднику (и любому наблюдателю) должно быть понятно, насколько реализована цель. Желательно, чтобы все цели внутри компании были публичными, – это создает общественный контроль и дополнительную мотивацию для их достижения, а также способствует более прозрачному управлению зависимостями.
Преимущества и недостатки OKR
Поскольку многие руководители пользуются более ранними и часто более привычными методами целеполагания и мотивации, особенно это касается не технологических, а обычных производственных и торговых компаний, следует обозначить ключевые преимущества и недостатки OKR.
На мой взгляд, достоинства этого метода в перераспределении части ответственности руководителей и собственников на команду. Такое отношение ментально переводит сотрудников из статуса «подчиненных-детей», которые не готовы самостоятельно принимать решения и нести ответственность, в «партнеров-взрослых». Это внедрение предпринимательского мышления и подхода в работу компании, и что особенно важно – на уровне среднего менеджмента.
Поначалу подобный переворот в подходе к работе обычно вызывает у сотрудников ступор, так как многие из них никогда не связывали свою деятельность с достижением стратегических показателей верхнего уровня или не занимались планированием их целевых значений, да еще и в амбициозном ключе. Однако спустя один-два цикла планирования это входит в привычку, и команды начинают активно включаться в процесс, продвигая бизнес вперед и самостоятельно беря на себя ответственность за результат.
Для определения базовых понятий ниже я выделю основные особенности OKR по сравнению с предшественниками: KPI (Key Performance Indicators), MBO (Management by Objectives), BSC (Balanced Scorecards). При переводе организации на систему OKR важно постоянно повторять эти тезисы и показывать их эффективность на примере работы и взаимодействия топ-менеджеров.
1. Самомотивация и ответственность. Каждая команда самостоятельно ставит цель, выводящую ее из зоны комфорта, и стремится ее достичь. Конечно же, в рамках своих функций и в соответствии с общей стратегией.
Важно, чтобы это было собственное осознанное решение, а не нечто спускаемое насильно по иерархии управления. Руководитель выступает больше ментором и наставником, чем административным начальником.