2. Наглядность и прозрачность (есть для этого подходящее английское слово transparency). Члены команд понимают, какие у коллег, других команд OKR на квартал и год, как все взаимосвязано и каким образом вплетено в единое древо целей компании.
Например, инженеры могут самостоятельно оценить значимость и срочность задач, поступающих от коммерческого департамента, если выполнение заданий определено в составе ключевых целей, а также напрямую связано с общими целями на год.
3. Коммуникации внутри команды. Само по себе изменение процесса целеполагания – постановка «снизу вверх», отсутствие наказаний за недостижение и отвязка планирования от денежной мотивации – стимулирует общение между командами.
Очевидно, подобная система полезна не только в работе. Методики OKR применяются в правильном питании, фитнесе, хобби (например, при обучении игре на гитаре или для ведения канала в Telegram), изучении языков, спорте. Там принципы и механизмы системы полезны не меньше, чем в профессиональной деятельности, и уже хорошо себя зарекомендовали.
Говоря о преимуществах, несправедливо умалчивать о недостатках методики OKR. Они есть и – ожидаемо – отчасти являются продолжением преимуществ.
Безусловно, при такой модели снижается управляемость компанией из единого центра. Когда полномочия передаются на уровень исполнителей и команд и появляется много центров принятия решений, то неизбежно возникает плюрализм мнений в моменте, сопровождаемый обсуждениями, и как результат – замедленное принятие решений и выполнение поручений в ситуациях, требующих быстрого подчинения и действий.
Поскольку приоритетность текущих задач определяется сотрудниками самостоятельно, это может вызывать проблемы в координации между командами и подразделениями в те моменты, когда необходимо оперативно принимать общие решения. Соответственно свобода, креативность и гибкость, необходимые для обычных условий, оборачиваются плохой управляемостью в критических ситуациях.
Ключевым фактором OKR становится развитие сотрудников: невозможно делегировать полномочия на принятие ответственных решений без инвестирования в человеческий капитал.
Необходимо развивать предпринимательскую культуру в компании, мотивировать людей подвергать сомнению традиционные подходы, искать новые, более эффективные методы работы, проявлять креативность и самостоятельность.
Безусловно, не каждый коллектив готов к внедрению OKR в свою деятельность. Переход должен осуществляться постепенно и не ломать работающую систему без замены ее эффективной. Нельзя заставить людей стать открытыми и общительными, если ранее в компании процветали интриги и политика, так же как невозможно в одночасье переделать линейно-иерархическую модель управления в гибридную или тем более партисипативную. Это стратегическая задача руководителей: сначала перестроить себя и свои подходы, а дальше работать долго и последовательно со своими линейными подчиненными – руководителями среднего звена, и далее по иерархии.
Целеполагание и планирование в OKR
Люди хотят заниматься интересными для них задачами, которые они самостоятельно выбирают и приоритизируют. Поэтому классическая постановка целей «сверху вниз», от руководителей – лидерам команд и далее на уровень рядовых сотрудников, не работает в креативной экономике, где основной (или даже весь) вклад в создание добавленной стоимости формируется именно людьми, а техника и процессы только повышают эффективность производственной деятельности.
Напомню, суть метода в том, что сотрудники мотивируются во многом самостоятельно, участвуя в постановке целей и достигая сверхрезультатов по собственному выбору, а не принуждением. Распространено мнение, что в OKR цели ставятся отдельно каждым подразделением. Некоторые адепты бирюзовых организаций[6] утверждают, что метод сверху вниз (top-down) неприменим в OKR. Однако на практике в любом среднем и крупном бизнесе, применяющем OKR, работает комбинированный подход к планированию: и сверху вниз (top-downѕ), и снизу вверх (bottom-up).
При внедрении OKR важно распределить обязанности по администрированию процесса планирования. Ответственным за проект на уровне компании обязательно должен быть топ-руководитель, лучше – СЕО организации. Помогать ему должен деятельный проектный менеджер, как правило, опытный агент изменений или профессионал по внедрению OKR – OKR-мастер, который фасилитирует[7] все мероприятия, относящиеся к планированию этой системы и синхронизациям. Также он выступает наставником для команд и сотрудников, которые принимают участие в работе по OKR.
В оцифровке целей и каскадировании количественных показателей (top-down и наоборот) непосредственное и административно-методическое участие принимает финансовая служба, обычно в лице менеджера по финансовому планированию и анализу. Это наиболее разумно, так как OKR’ы должны быть связаны в единую систему планирования с бюджетированием и долгосрочным финансовым планированием.
Финансовый менеджер помогает перевести стратегические цели компании в конкретные числа и измеримые показатели, то есть создает финансовую модель. Затем все это декомпозируется на более мелкие задачи для каждого подразделения или даже сотрудника. Здесь есть существенный нюанс: цели декомпозируются и каскадируются с учетом OKR-коэффициента. Что это?
Поскольку полным успехом считается выполнение ключевых показателей на 70–75 %, то и в планировании для целей OKR бюджетные цифры необходимо увеличивать на 25–30 %. Это позволит достичь требуемой амбициозности, чем и славится планирование по OKR. Соответственно цифры, вырабатываемые каждым подразделением, должны включать умножение на коэффициент, а в общей таблице целей лучше сразу предусмотреть для него поле, чтобы отследить, как те или иные цели и повышающие коэффициенты балансируются и приводят к промежуточным результатам – показателям подразделения, и к итоговым результатам – показателям компании.
Например, в онлайн-бизнесе форма для планирования должна позволить лидерам команд строить различные сценарии с помощью ключевых переменных (трафик, конверсию, количество новых и повторных клиентов, кросс-продажи и пр.), обсуждать их со своими руководителями (business owners – так в современных международных компаниях часто называют топ-менеджеров), а также согласовывать с командами.
Для синхронизации всех промежуточных целей и обсуждения взаимодействия команд между собой организовывайте квартальные встречи, первую-вторую из которых целесообразно разделить на два дня: в один проводится обучение, а в другой – работа по планированию. Если в компании существует выраженное деление на продуктовые и сервисные команды, то в некоторых случаях, во избежание расфокусировки, можно попробовать разделить второй день на два[8], но команда менеджмента при этом участвует в обоих.
Для проведения квартального планирования собирайте лидеров и ключевых сотрудников. Причем не только активно обсуждающих и презентующих руководителей команд (например, сервисных), но и взаимодействующих с ними продуктовых лидеров. Все должны понимать повестку и планы коллег и обсуждать требуемые ресурсы и вовлечение в собственные задачи. Планирование проводится в формате Big Room Planning, то есть все участники находятся в одном помещении или виртуальном пространстве и могут видеть результаты работы друг друга и обсуждать зависимости.
Очень важно, чтобы команды ставили себе измеримые цели, которые трассируются из стратегических целей верхнего уровня, – в таком случае становится очевидным вклад каждой команды в достижение общекорпоративных целей. Как правило, цели верхнего уровня довольно часто «запаздывающие», то есть обладают слабой динамикой изменения или сложны в измерении. Поэтому для квартальных целей уровнем ниже выбирают «опережающие» ключевые показатели, которые позволят с достаточной достоверностью прогнозировать рост основных «запаздывающих» метрик. Например, для стратегической цели «рост дохода» можно использовать метрику количества лидов в воронке и их среднюю конверсию – у этих показателей динамика намного выше. Это позволит командам отслеживать результаты, в том числе запаздывающие показатели, в течение квартала и влиять на основной стратегический показатель.
Каждая команда самостоятельно управляет бэклогом своих задач и ранжирует их по статусу и приоритетности. Например, сотрудники нашей финансовой службы еженедельно по утрам понедельников встречаются для обсуждения задач и синхронизации по текущим статусам и требуемым ресурсам.
Главная задача руководителя, финансового директора и лидеров команд – обеспечить бесконфликтное определение приоритетов и достижение целей, а также предоставление командам ресурсов, необходимых для работы и развития, в том числе от других подразделений.
Раз в неделю или две проводите общую синхронизацию команд по текущим квартальным целям и ключевым результатам. Обычно это делает в онлайн-формате с презентацией результатов по группам владелец OKR по команде (как правило, ее лидер или замещающий его сотрудник). Выступления проходят по очереди, выделяется один человек от каждой команды. Онлайн-встречи удобны, поскольку возможно практически неограниченное число участников от команд и компании в целом. При правильной модерации со стороны фасилитатора[9] по OKR это хорошо работающий инструмент. Как правило, типовое прогресс-собрание (Check-In) состоит из двух частей: отслеживания изменений ключевых результатов, а также обсуждения, приоритизации или добавления задач в бэклог для дальнейшей работы.