– Давайте договоримся о времени. Сколько займет лекция?
– Столько, сколько необходимо. Я думаю, мы быстро справимся.
– У нас 20 минут. Вы уложитесь?
– С божьей помощью уложимся.
– Давайте распланируем, сколько мы сможем уделить каждому вопросу.
– Значит, так: либо у нас есть время, либо у нас времени нет.
Что я сделал? Не позволил им управлять временем.
Главный в переговорах тот, кто не только управляет временем, но и давит с помощью него. Если вы слышите, что у вас осталось только 24 часа, чтобы принять решение, то вами управляют. Если хотите выиграть переговоры, то право устанавливать время должно быть за вами. Если начинаете вести переговоры в нужное вам время, вы – лидер в них, люди подсознательно это понимают.
Далее рассмотрим переговорные сценарии и ролевые модели. Если вы планируете принимать участие в командных переговорах, запомните основной набор ролей, которые должны быть в любой переговорной команде.
Закрытая модель переговорной команды. Первый человек в ней – переговорщик, тот, кто обладает высочайшим уровнем переговорной гибкости. Второй человек в такой команде – профайлер. Это кто-то, у кого развит навык калибровки состояний, эмоций, голоса. Третий человек – оперативник. Не путать с полицейским, но отчасти это то же самое. Зона ответственности оперативника – максимально быстрое предоставление необходимой информации переговорщикам. Он может и не присутствовать за столом переговоров, просто быть всегда на связи. Четвертый участник команды – тень. Человек, который работает в противофазе с переговорщиком, предлагает ему альтернативные версии, другие варианты решения задачи и дает обратную связь («Давай поменяем стратегию, сделаем вот это… Почему? Во-первых…»). Пятый участник команды – человек, который решает конкретную задачу в зависимости от формата. Он выполняет дополнительную функцию, исходя из переговорного контекста. Например, вы понимаете, что противоположная сторона прекрасно играет в покер, и говорите: «Слушайте, а вот мой друг Роман прекрасно в этом разбирается. Он готовил человека, и там случайно оказалось…» Это ориентир, шаблон, использование которого позволит работать эффективно. Но нужно понимать, что команда стоит дорого.
Открытая модель переговорной команды. Здесь все вышеперечисленные функции вы выполняете самостоятельно. В таком случае вы должны составить план развития в проекте. По-другому не получится. Как вы будете вести переговоры, если у вас нет коммуникативной гибкости, если вы не знаете психотип человека и не понимаете, когда он говорит неправду, если у вас нет навыка быстрого сбора информации, если у вас не будет обратной связи от других людей?
Следующее, что мы рассмотрим, – это сигналы, которые вы посылаете своей команде. А если вы работаете в открытой модели переговоров? Сигналы для вас тоже есть. Выработайте для себя систему знаков, каждый из которых будет связан с определенным состоянием. Например, когда вам нужно обсудить какую-то негативную тему, вы кладете руки на стол и произносите: «Что? А теперь давайте поговорим. И снова здравствуйте». И включается ваш внутренний «демон». Если вам нужна позитивная калибровка, вы щелкаете пальцами и говорите: «Ну наконец мы договорились!» Или с возгласом «прекрасно!» делаете такой жест, как будто хотите поцеловать человека, который сидит напротив вас. Изменение невербальной коммуникации так же важно, поскольку тело и сознание – части одной системы. Поэтому для каждой команды разрабатывается своя система сигналов, и вы регулярно используете, отрабатываете их. Особенно важно это делать в детекции лжи («правда», «неправда», «есть сомнения», «задай вопрос»).
Еще поговорим о правиле позиционных переходов. В любых переговорах существует три позиции, исходя из которых предпринимаются определенные действия. Первая позиция – это когда есть некоторые общие правила и закономерности, которых необходимо придерживаться (на ней основана гарвардская модель переговоров). Вторая – это позиция человеколюбия и исключения из правил. Здесь включается жалость. Например, Михаил Михайлович может сказать: «Евгений, я сейчас мороженого хочу съесть, поэтому я в магазин быстренько съезжу, а ты тут проведешь все сам, скажешь что-нибудь ученикам». И услышать в ответ: «Все прекрасно, я тебя понимаю, мороженое – очень нужная штука, но у нас есть определенная договоренность, мы же людям объявили, что мы вдвоем ведем этот тренинг. Поэтому надо как-то соответствовать». На что Михаил Михайлович может сказать: «Ну вот, Женя, если бы ты был на моем месте, то ты бы почувствовал, как жарко. Я же тебе не говорю, что все время буду за мороженым ездить. Это в виде исключения, всего один разочек, только сегодня. Понятно же, что если человек хочет мороженое, то ни о чем другом он думать не может». И дальше по-детски: «Ну пожа-а-алуйста…» Это, конечно, утрированно, но тем не менее.
В России вторая позиция достаточно хорошо работает, она пробиваема. С западными же контрагентами это невозможно, поскольку они придерживаются принципа «если есть правило, то там нет исключений». Это очень странно с нашей точки зрения, потому что мы привыкли совсем к другому. Вспомните Салтыкова-Щедрина, который сказал: «Строгость российских законов смягчается необязательностью их исполнения».
Однако есть случаи, когда и в России вторая позиция невозможна. Главным образом это касается силовых структур. Например, военные привыкли к ее отсутствию. Однажды у нас на тренинге был человек, который из силовых структур пришел в налоговую инспекцию руководителем отдела «тетенек», работающих с клиентами. И он сказал: «А-а-а, я понял, что происходит. Я смотрю, анализирую ситуацию. Если человек что-то нарушил, не вовремя сдал отчет, например, по правилам ему должны выписать соответствующий штраф, но он начинает говорить: “Ну поймите, сейчас и так сложно, а у нас еще такой бизнес, в котором вообще… Так все навалилось, войдите в мое положение”. А ему говорят: “Ну ладно, вы смотрите, но в следующий раз такого не допускайте”, а я про себя думаю: “Стой, ты что творишь?! Какая разница, у нас же есть четкие правила: если человек не вовремя сдал, то штраф”. Мне сразу было непонятно, в чем дело, а теперь ясно. Потому что моя предыдущая работа, служба, вторую позицию отрезала напрочь. Солдат не может сказать, что ему сегодня как-то не хочется на построение, а хочется полежать».
И наконец, третья позиция – позиция норм и правил. С точки зрения позиционных переходов она сильнее, чем первая. Мы все с детства привыкли к тому, что существуют некоторые правила, на которые мы никак не можем влиять. Так, например, разные дети пришли в первый класс. Кто-то говорит: «А можно, чтобы уроки в 10:00 начинались? А то я не выспался». А другой говорит: «А давайте первым уроком всегда будет физкультура?» Третий предлагает еще один вариант. Но тут приходит завуч и говорит: «Значит, так, дети, уроки у нас начинаются в 9:30 и проходят по расписанию. Тот, кто не соблюдает этот распорядок, считается нарушителем правил». И мы к этому привыкли. И если человек застревает в первой позиции, то один из способов сдвинуть его – перейти в третью: «Поймите, в нашей корпорации так не принято». Так, на «я хочу получить от вас скидку» отвечаем: «Решение о скидках принимает совет директоров». То есть каждый раз мы ссылаемся на правила, на которые нельзя повлиять.
При столкновении первой позиции с первой получаются жесткие переговоры. Если первая позиция очень сильная, то мы переходим в кремлевскую модель. На третьей позиции основана гарвардская модель, где никаких эмоций, никаких личностей – мы договорились об этом, значит, об этом и будем беседовать. Вторая позиция характерна для восточной модели переговоров, когда мы «затягиваем» человека во вторую позицию, ставим его в неудобное положение. Именно здесь мы как раз и задействуем то, что в НЛП называется раппортом. Мы всячески демонстрируем человеку, что его позиция для нас важна, но так, чтобы ему потом было неловко, неудобно возвращаться к этому вопросу. Никто ни на кого не давит, но человек сначала объявляет определенную цель, заявляет: «Вот так нам нужно», а потом при переходе к другой теме говорит: «Я хотел к этому вернуться, ну ладно, уже не будем это обсуждать». Получается такое когнитивное искажение: вроде бы все хорошо, здорово общаемся, но произошла интересная манипуляция – вы «затянули» своего оппонента во вторую позицию.
Глава 4. Принципы эффективной коммуникации
Поговорим о базовых вещах, без которых заниматься эффективной коммуникацией достаточно сложно. В основе любой науки, физики или философии, лежат пресуппозиции, в рамках которых определенная модель является рабочей или нерабочей. Система существует и действует только тогда, когда есть основополагающие принципы. Нельзя с помощью нейролингвистического программирования описать квантовую физику, а с помощью квантовой физики – религию. Вы можете быть успешным переговорщиком только в том случае, если применяете все техники в рамках основополагающих принципов коммуникации. Если у вас что-то не получается, то вы должны задать главный вопрос: не какую технику вы используете, а какой принцип нарушаете. Принципы, о которых мы поговорим далее, только помогают вам. И в их рамках ваша коммуникация будет эффективной.
Первый принцип: карта не есть территория, меню не равно обед, а значит, наше представление о мире этим миром не является. Вспоминается такая история. После первой чеченской кампании, когда я[4] побывал на войне (мне тогда было 24 года), я понял, что после возвращения оттуда мне нужна реабилитация. Я тогда еще не был женат и находился в отношениях с приятной молодой девушкой. Мы поехали в Крым восстанавливаться. Мне было очень плохо в тот момент (те, кто знает, что такое посттравматическое расстройство, меня поймут). Я просыпался, брал хлеб и воду, на всякий случай нож и спокойно один поднимался в горы, смотрел на любимую бухту, где снимался фильм «Пираты XX века». Только тогда мне было хорошо. Поскольку я не был близок с коллегами, с которыми мы поехали, девушка мне сказала: «Милый, возьми меня с собой». Я ей ответил: «А там горы, тяжело идти, может, не надо?» Она настояла: «Нет-нет, я с тобой». В общем, пошли вместе. Конечно, я проклял все, что только можно проклясть. В девять часов мы вышли, в половину одиннадцатого я сказал: «Всё». Взял ее за руку, спустил, оставил, сказал: «Вот твоя кока-кола, чипсы, вот тебе все необходимое, там пляж, иди отдыхай. Меня до пяти вечера не будет. Не трогайте меня». В один прекрасный момент, когда я спустился, услышал: «Вы не представляете, какая там красота! Бабочки летают, а какой там ручеек. Так красиво! Когда Женя придет, я обязательно с ним еще раз туда пойду. Я сказал: «Я не понял, это ты сейчас о чем рассказываешь?» Она ответила: «Как о чем? Это когда мы поднимались в горы…» Я спросил: «Это тогда, когда был серьезный скандал?» На что она ответила: «Да не было там никакого скандала, мы чуть-чуть не поняли друг друга. Но там так красиво, я в следующий раз точно пойду с тобой». Одно и то же событие – и как оно по-разному было описано. Потому что карта не равна территории. В одном и том же месте, в одном и том же событии вы можете наблюдать совершенно разные вещи. Ручеек, бабочки, цветочки – я этого не видел. Я видел горы, вершины. Мы были вдвоем, но на разных территориях. Поэтому главное, что мы делаем, – наблюдаем, исследуем с помощью карты территорию другого человека. Профессиональный коммуникатор занимается одним – изучает опыт другого человека.