Как мы понимаем, согласен человек с нами или нет? Есть такой термин – «сенсорная очевидность». Это критерий, благодаря которому мы можем точно сказать, готов ли человек к сотрудничеству. Он описывает, как это выглядит, слышится или ощущается, с опорой на органы чувств или четкие классификации. Это означает, что мы с помощью слов передаем сенсорику: говорим не «у нее горят глаза», а «верхние веки приподнялись, нижние напряглись, появились гусиные лапки». Не «она весело улыбнулась», а «уголки губ поднялись, напряглись большие скуловые мышцы, рот приоткрылся». Мы не используем метафоры, мы описываем изменение поведения человека. Нам на помощь приходят различного рода классификации. Когда мы с вами будем изучать лицо, эмоции, то рассмотрим, как Пол Экман с помощью классификации emotion fax закодировал лицо. Есть классификации, которые опираются на сенсорную очевидность. Мы уложили все это в несколько цифр, определенных терминов, классификаций. Это более точная калибровка, наблюдение за состоянием человека, более эффективное, нежели просто описание. Итак, сенсорная очевидность – это то, что мы видим, чувствуем и слышим, и то, что мы описываем конкретно с помощью измеримых, реальных критериев. Человек произнес фразу – какими у него были тембр, скорость речи, присутствовал ли фальцет. Мы опираемся на реальный сенсорный опыт и классификацию.
А что такое сенсорная чувствительность и какое она имеет отношение к приему присоединения и всему остальному? Сенсорная чувствительность – это навык подмечать более тонкие и более полезные различия в сенсорной информации, которую мы получаем из окружающего мира, точнее, от оппонента в переговорах. Это когда вы держите в фокусе внимания вещи, которые ранее были для вас малозаметными. Когда мы разбираем фокусы внимания, мы развиваем нашу сенсорную чувствительность. Так, раньше вы не замечали, насколько информативным может быть нижнее веко, а теперь замечаете. Основная задача профессионального коммуникатора – опираясь на сенсорную очевидность, замечать, как изменились калибровка, невербальное поведение собеседника, тонус мышц его лица, тела, и делать правильные выводы. Какое отношение это имеет к присоединению? Если вы увидели, что человек согласен, значит, он подпишет договор. Когда вы присоединяетесь к картине мира человека, вы наблюдаете за ним, отслеживаете его состояние, чтобы в нужный момент вложить ему в голову нужные вам мысли. Что происходит, когда человеку нравится, что вы предлагаете, и он кивает головой? Абсолютное согласие. Что будет происходить, если человеку сильно что-то не нравится? Полное несогласие. И здесь присоединение нужно осуществлять еще более тщательно. Вы должны понять, как же на основе сенсорной очевидности и сенсорной чувствительности быстро подстроиться под человека, чтобы добиться от него абсолютного согласия. Если человеку все нравится, но при этом он не соглашается, то с высокой долей вероятности у него нет каких-то ресурсов, чтобы получить то, что ему нравится. В этом случае мы должны понять, каких именно ресурсов ему недостает, чтобы он перешел в состояние абсолютного согласия. Если же человеку что-то не нравится, но он все-таки говорит «да», то, скорее всего, будет иметь место саботаж: он будет делать все возможное, чтобы получить еще какие-то ресурсы. Если в этой калибровке человек подписал договор, то он на бессознательном уровне все равно будет саботировать. Подумайте, какие критерии в рамках этого договора его не удовлетворяют, что не прописано в этом договоре. Изучите картину мира человека, карту его предприятия, чтобы он из состояния «не нравится» перешел в «нравится».
Выполните домашнее задание.
1. Выберите подходящий контекст, например переговоры с конфликтной составляющей.
2. Когда услышите от человека фразу, которая противоречит вашей позиции, согласитесь с ней, полностью или на 80 % повторите ее, после этого вложите то, что нужно вам.
3. Перестаньте слушать слова, не падайте в содержание: то, что человек говорит, не имеет значения. Однажды я[9] использовал технику присоединения в переговорах с молодым человеком, который со мной просто спорил, все отрицая. Я полностью, как есть, повторял его фразу и говорил: «А разве это не говорит об обратном, о правильности моей позиции? Разве это не подтверждает то, что я утверждал раньше?» Парень растерялся. Поэтому ни в коем случае не противоречим, берем фразу человека, присоединяемся к модели мира и смотрим, что происходит с вашим визави, а дальше начинаем его вести туда, куда необходимо.
4. Опишите этот опыт в форме эссе.
5. Примените эту технику не менее пяти раз.
Глава 7. Удержание состояния
Поговорим о навыке удержания состояния за столом переговоров. Наверняка у вас были ситуации, когда переговоры срывались только из-за того, что стороны не могли себя контролировать, впадая в эмоции, негативные состояния, и договориться было невозможно. В таких случаях включается одна из трех базовых стратегий: стой, бей (гнев), беги (стороны не слышат друг друга). Приоткроем завесу тайны в работе с эмоциональными состояниями.
Как мы уже говорили выше, самый гибкий элемент управляет системой. Переговорщик, который может максимально быстро подстроиться, изменить свое состояние, технику, использует большее количество стратегий, является самым эффективным. Суперпереговорщики – это Владимир Путин, Барак Обама. Это те политики, которые успешны благодаря своей магии языка. Они используют большое количество стратегий, легко защищаются от нападок. Самые гибкие переговорщики, которые обладают большим количеством техник и стратегий, управляют переговорами, какими бы сложными они ни были, и при этом контролируют свое эмоциональное состояние. Помните про системный подход в переговорах. Гибкость = успешность.
Или возьмем, к примеру, интересного переговорщика, максимально профессионального Владимира Соловьева. Как-то на курсе по жестким переговорам он сказал: «Когда я готовлюсь к программе, у меня есть такое понятие, как состояние уверенности. Что дает тебе состояние уверенности? Оно дает тот ресурс, на который ты опираешься. Я абсолютно уверен в правильности своей позиции». Это состояние называется «энергия веры».
Возвращаемся к НЛП. В НЛП существует шесть основных калибровок. Состояние «позитив/актив»: радость, восторг; «позитив/пассив»: спокойствие, умиротворение; «негатив/актив»: гнев, злость, дисфория, раздраженность; «негатив/пассив»: грусть, печаль; заинтересованность, некое удивление; принятие решения. Есть порядка 76 элементов гнева, и все это мы относим к состоянию «негатив/актив». Одна из техник – это так называемый квадрат, измеритель настроения, который можно использовать за столом переговоров что в семейном, что в деловом контексте. В состоянии восторга, радости мы вдохновляем кого-то, занимаемся творчеством, ведем активную деятельность. В состоянии «позитив/пассив» достигаем соглашения, применяем внимательное активное слушание, принимаем позицию другого человека. «Негатив/актив», злость, дисфория – боремся за права, критикуем оппонента, добываем информацию. «Негатив/пассив» – грустим, печалимся. Итак, мы видим четыре состояния и восемь эмоций. Если вы хотите влиять на человека, то помните, что все есть система, посмотрите, какое эмоциональное состояние больше подходит для этого контекста. Если вы боретесь за права, пытаетесь противодействовать хаму, то нужно включать эмоцию гнева. Если вас что-то не устраивает и вам нужно покритиковать человека, включите критический подход, обращайте внимание на детали и тому подобное. Точно так же анализируйте информацию. Учитесь управлять переговорами. Представьте, что вы можете переходить из состояния в состояние по щелчку. Если вы управляете собой, своим состоянием, то так или иначе вы влияете и на другой элемент системы, на вашего визави. Ведь все есть система. Если есть энергия веры, это усилит вашу позицию. Переход из состояния в состояние – это возможность управлять другим человеком. Это первый шаг в работе с эмоциональными состояниями.
Выполните домашнее задание.
1. Выберите подходящий контекст. Найдите те переговоры, которые для вас безопасны и понятны. Например, повторяющиеся, постоянные, где вы испытываете грусть, печаль. Попробуйте перейти из состояния в состояние, испытать радость. Посмотрите, как будет реагировать ваш собеседник. Затем покритикуйте, посмотрите на реакцию. Пробуйте анализировать свое поведение и следить за тем, как будет меняться поведение вашего собеседника.
2. Если вы хотите быть максимально продуктивным, достичь какой-либо цели, то обратите внимание на технику эмоционального квадрата. Если вам нужно провести совещание, где у вас творческая задача, организуйте мозговой штурм, приведите себя в состояние радости, в котором все самые дурацкие идеи кажутся крутыми, и заставьте остальных сотрудников сделать то же самое. Посмотрите, как повысится ваша эффективность. Если вы хотите о чем-то договориться с близким человеком, включите принятие его позиции, поместите вас в рамку «мы», отследите, как будет происходить ваша коммуникация, как волей-неволей начнет меняться поведение вашего собеседника. Добавляйте в контексты мозговой штурм, критический подход. И если вы правильно выберете состояние исходя из контекста, то вы будете в потоке, и тогда ваши переговоры станут уникальными, а главное – целенаправленными и продуктивными.
3. Опишите свой опыт в формате эссе.
Глава 8. Постановка целей
Огромное количество переговоров ведется беспутно, люди используют набор слов ради призрачной победы. Непонятно, как там можно выигрывать по-настоящему: нет четких критериев, цели достичь попросту невозможно. В этой главе поговорим о том, как в реальных конфликтных переговорах нужно ставить цели. В телевизионных шоу Владимир Соловьев всегда четко ставит цели: вот здесь оппонента нужно максимально сильно придавать, а вот здесь окончательно разрушить. Цели могут строиться на обратной связи – например, качественно провести программу. Но на каждом этапе цели могут возникать совершенно спонтанно в зависимости от складывающегося контекста. И на каждом этапе ведения переговоров мы должны отвечать себе на вопрос, какую же задачу мы решаем. Многое может зависеть от нашего оппонента, от того, как легла карта. Так или иначе, поговорим о целях в коммуникации.