1. Определение проблемы. На этом этапе необходимо выявить и осмыслить суть проблемы, сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение, и ограничения, которые на него накладываются. Главная цель этого этапа – превратить проблему в задачу и в самых общих чертах понять, каким может быть ее решение.
2. Сбор информации. Задачи, в явном виде содержащие всю необходимую для поиска решения информацию, встречаются только в школьном курсе математики. Те проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, обычно требуют анализа имеющихся данных, полученных из разных источников, а также сбора недостающей информации. При этом очень важно понимать, что увлекательный процесс поиска информации должен в какой-то момент завершиться, иначе можно так и не перейти непосредственно к решению. Соответственно, данных нужно собрать достаточно, чтобы можно было на их основе строить гипотезы о возможном решении, но не больше этого необходимого количества.
3. Структурирование задачи. На этом этапе собранная информация сортируется, оценивается достоверность и значимость каждого факта, выявляются ключевые факты – то есть те, которые могут иметь решающее значение при поиске оптимального решения, определяется сценарий дальнейшего поиска решения.
4. Разработка вариантов решения. Разумеется, это самый интересный и творческий этап. Поэтому именно для него придумано больше всего разных техник и приемов. Очень важно не запутаться в этих приемах, научиться быстро подбирать те из них, которые лучше всего соответствуют условиям задачи.
5. Выбор решения. Этот этап для многих оказывается самым сложным. К сожалению, приемов, позволяющих делать выбор безошибочно в ста процентах случаев, не существует. Однако есть методы, позволяющие существенно повысить точность выбора.
В бизнесе существует правило: «Правильный менеджмент – это не марафон, а эстафета». Смысл его в том, что по мере развития компании управление должно быть делегировано разным людям – в зависимости от специфики этапа и актуальных задач. Решение проблемы – та же эстафета со своими этапами. Каждый этап при этом имеет свой результат, который последовательно приближает проблему к ее разрешению. Эту «цепочку создания стоимости» можно представить следующим образом:
В ходе этой «эстафеты» исходный клиентский сигнал о проблеме последовательно депроблемизируется, превращаясь в задачу, дополняется необходимыми данными, структурируется в техзадание, обрастает вариантами решения, среди которых выбирается одно – наиболее эффективное. Этот алгоритм помогает выстроить процесс решения любой проблемы так, чтобы каждое действие приближало вас к решению.
Но и это еще не все. Наш опыт показывает: не более 10–20 % задач требуют последовательного прохождения всех пяти шагов. Причем наиболее изящные и творческие решения тех или иных проблем базируются лишь на одном из указанных пяти действий. Особенность и главный «суперсекрет» этого алгоритма в том, что каждый шаг, начиная с самого первого, может вести к решению задачи. Более того, эффективный решатель проблем должен стремиться к максимальному сокращению пути решения. Как это ни парадоксально звучит, в подавляющем большинстве случаев вполне возможно решить задачу до этапа разработки вариантов решения. Для этого бывает достаточно верно определить проблему или найти необходимую дополнительную информацию. А есть проблемы, решение которых сводится только к выбору из заранее определенного набора вариантов – так называемые закрытые задачи. Поэтому алгоритм решения, о котором мы будем рассказывать, отнюдь не догма – он очень гибок, и пользоваться им надо с умом.
Как читать эту книгу
Книга состоит из пяти глав, каждая из которых подробно описывает один из этапов алгоритма решения проблем. Структура всех глав примерно одинакова – мы последовательно описываем приемы, используемые на соответствующем этапе. Начинаем с игровых приемов и на примерах демонстрируем, как они работают. В качестве примеров мы использовали реальные вопросы из разных турниров, обычно достаточно несложные. Советуем сначала прочитать вопрос, немножко над ним самостоятельно подумать – и лишь после этого читать наши комментарии, описывающие путь поиска ответа.
Далее мы переходим к практическому применению этих приемов при решении бизнес-задач, иллюстрируя свои соображения разнообразными примерами. Эти примеры мы собирали годами. Среди них есть классические кейсы, известные практически каждому, кто хоть немножко интересовался принципами бизнес-мышления. Есть и гораздо менее известные истории, в том числе почерпнутые нами из собственного опыта. Мы испытываем легкую гордость за эту коллекцию образцов творческого мышления в бизнесе и надеемся, что вам она доставит удовольствие.
Наконец, советуем обратить особое внимание на раздел «Тренинг», сопровождающий каждую главу. В нем приведены упражнения, полезные для отработки приемов, описанных в данной главе. Эти упражнения – еще одна коллекция, которой мы не только гордимся, но и активно пользуемся в процессе обучения. Мы уверены в том, что эти упражнения и полезны, и интересны. В идеале для их проведения нужен опытный модератор, но не так уж сложно провести их самостоятельно. Правда, для этого необходимо пригласить хотя бы двух-трех друзей или коллег – все эти упражнения следует выполнять в группе.
Имея за плечами богатый опыт обучения искусству решения проблем, мы убеждены, что внимательное изучение описываемых нами приемов и выполнение хотя бы части упражнений позволит каждому читателю существенно повысить эффективность творческого мышления.
В бизнесе, в отличие от игры, нет заранее известного правильного ответа. Только время может показать, насколько верны решения, которые мы выбираем. А бывает так, что и время не дает однозначного ответа. Путь решения всегда имеет начало, но он никогда не заканчивается. Каждый найденный ответ делает нас сильнее и опытнее и дает нам стимул двигаться вперед – к решению следующей проблемы. Давайте попробуем вместе пройти по этому нелегкому, но невероятно интересному Пути.
Глава 1. Определение проблемы
Средства у нас есть. У нас ума не хватает.
4 июля 1952 года Флоренс Чедвик, первая женщина, переплывшая Ла-Манш в обоих направлениях, решила преодолеть 34-километровое расстояние от острова Каталины до Калифорнии. Она продержалась в ледяной воде, кишащей акулами, 15 часов, но в итоге попросила прервать гонку и вытащить ее из воды, не увидев, что находится в пятистах метрах от берега. Из-за тумана, который окутал побережье, Флоренс не смогла правильно оценить свое положение, что стоило ей рекорда. Определение проблемы позволяет развеять туман и сделать первый шаг к решению.
Путь в тысячу ли начинается с первого шага, как говорил Лао-Цзы. Успех решения проблемы зависит от ее определения так же, как эффективность лечения зависит от правильности поставленного диагноза. Как хороший врач-диагност вроде доктора Хауса из одноименного сериала находит решение? Анализируется симптоматика болезни и характер ее проявления, определяется тип болезни и возможный диагноз, намечается курс лечения. Но прежде чем выписать рецепт, врач может дать направление на те или иные анализы для уточнения диагноза. Аналогично производится диагностика проблем любой природы: анализируются закономерности и причины проблемной ситуации, проблема категоризируется, описываются схожие ситуации («такие случае медицине известны») и наконец вырабатываются гипотезы решения, которые будут проверены и при необходимости скорректированы после запроса дополнительной информации.
В начале этого этапа поступает запрос от клиента («Ой, болит!»), а на выходе формулируется предварительный диагноз с указанием перечня дополнительной информации, необходимой для выбора пути дальнейшего лечения. Клиенты ждут ответов, но консультанты начинают с вопросов. Фиксируя клиентский запрос, они задают уточняющие вопросы, вскрывающие проблематику ситуации. Одновременно консультант намечает подход к поиску информации: какая информация требуется, каковы оптимальные источники (по критериям достоверности, полноты, скорости предоставления и так далее). Диагностика ситуации похожа на работу психоаналитика: чтобы извлечь проблему на поверхность, он должен проникнуть в самые темные закоулки души. Консультант должен вытащить из шкафов клиента все скелеты, поэтому ему необходимо провести серию интервью со всеми ключевыми сотрудниками компании-заказчика, имеющими отношение к проблемной ситуации, и задать им множество вопросов. Эти вопросы должны выявить не только их мнения о проблеме, но и преставления о том, какого результата они ожидают. Если таких людей в компании оказывается слишком много, личные интервью заменяются анкетированием. Кроме того, необходимо понимать, что уже было предпринято для решения проблемы (это можно назвать «историей болезни»). Для этого консультантам обычно приходится изучать документы, раскрывающие предысторию проблемы.
После фиксации проблемы и первичного анализа доступных данных у опытного консультанта обычно формируется первичное представление о том, каким может оказаться решение. Это решение можно назвать экспресс-диагнозом. Чаще всего никаких следующих шагов уже не требуется, поскольку экспресс-диагноз не вызывает сомнений и не требует проверки. По оценкам медиков, диагноз определяется в момент первого общения с пациентом примерно в 90 % случаев. В игре «Что? Где? Когда?» ситуация аналогична: 90 % правильных ответов опытная команда дает на первых секундах обсуждения, сразу после ознакомления с вопросом. Важно понимать, что эта статистика обусловлена отнюдь не тем, что команда просто знает ответы, – нет, она их именно придумывает, вычисляет, анализируя текст вопроса, но происходит это очень быстро. Консультанты тоже очень часто находят решение проблемы сразу, руководствуясь опытом и навыками творческого мышления. Таким образом, первый шаг алгоритма поиска решения критически важен – с одной стороны, остальные шаги часто оказываются не нужны, с другой – ошибка, допущенная на этом шаге, неизбежно заводит в тупик или приводит к неверному решению.