Другая типичная ошибка – неверное или неполное определение ограничений. Значимость ограничений нельзя переоценить. На начальном этапе креативного поиска решения полезно задаться вопросом: как мы решили бы проблему, если бы обладали волшебной палочкой? Это отличный способ сдвинуть творческий процесс с мертвой точки и придумать идеализированное решение, которое задает целевую модель. Но реальные решения рождаются только после того, как удается сформулировать весь набор специфических требований к искомому решению, адаптирующих его к реальной жизни.
Однажды основатель компании Sony Масару Ибука пришел на работу после поездки в США и созвал группу по разработке видеомагнитофонов. Он подчеркнул, что домашний видеомагнитофон – это самый важный из проектов компании и что самое главное – его габариты. Ибука засунул руку в карман, вытащил оттуда карманную книжку, которую он купил в нью-йоркском аэропорту, и положил ее на стол. «Вот какого размера должна быть кассета, – сказал он. – Это ваша задача. Я хочу, чтобы на кассете такого размера можно было записать по меньшей мере часовую программу». Выполнение этой задачи привело к созданию оригинальной системы «Бетамакс».
В начале 70-х знаменитый Ли Якокка, руководивший компанией Ford, ориентируясь на потребности рынка, поставил перед своими инженерами задачу – создать автомобиль, который будет весить меньше 2000 фунтов и стоить меньше 2000 долларов. Так появился Ford Pinto, который должен был стать лидером продаж. Однако он стал главным разочарованием в истории компании. Машина оказалась небезопасной, после нескольких десятков страшных аварий она было отозвана из автосалонов.
Почему то, что получилось у Ибука, не получилось у Якокка? Проблемы в обоих случаях схожи: вывести на рынок новый продукт, удовлетворяющий заданным ограничениям. Якокка ошибся в постановке задачи, не учел ключевой критерий – безопасность и надежность автомобиля.
Тренинг
«Паспорт проблемы»
Упражнение проводится для определения основных параметров проблемы и системы целей.
Участникам предлагается краткое описание проблемы.
Каждому члену группы предлагается письменно ответить на следующие вопросы:
• В чем состоит суть проблемы?
• Что происходит (какие процессы и действия характеризуют проблему)?
• К чему приводит проблема (в чем несоответствие между ожиданиями и реальностью)?
• Что является главными причинами ее возникновения?
• Какой результат был бы идеальным?
Совместное обсуждение ответов позволяет сформировать единое понимание ситуации и определить цели верхнего уровня.
«Анализ заинтересованных лиц»
В данном упражнении участники изучают проблему с точки зрения влияния на нее человеческого фактора. Им предлагается описание проблемной ситуации. Их задача – составить список вовлеченных в данную ситуацию лиц, а затем каждое из них оценивается по двум критериям: степени влияния на ситуацию и степени заинтересованности. Затем должна быть сформирована стратегия оптимального взаимодействия с каждым из них.
Целью упражнения является формирование у членов группы более глубокого понимания проблемы и определение ключевых ограничений, связанных с человеческим фактором.
«Разные цели»
Участникам предлагается проблема управленческого характера. Каждому из них предлагается сыграть одну из ролей: руководителя компании, столкнувшейся с проблемой, непосредственного виновника ее возникновения, консультанта, представителя компании-конкурента и так далее. Затем они должны поменяться ролями, чтобы посмотреть на ситуацию под другим углом зрения. Каждому из них предлагается сформулировать набор целей, основные ограничения, затем предложить возможные решения проблемы.
Упражнение способствует развитию навыков постановки задачи с учетом интересов разных заинтересованных лиц.
«Миссия невыполнима»
В этом упражнении участникам предлагается рассмотреть систему, внутри которой существует проблема, и поменять один из ее необходимых элементов таким образом, чтобы система не могла функционировать. Иными словами, им необходимо придумать, как внести минимальные изменения в постановку задачи, чтобы проблема стала принципиально неразрешимой.
Обычно в ходе этого упражнения выясняется, что «пределы прочности» систем очень велики. Найти элементы, без которых они не могут существовать, гораздо сложнее, чем кажется участникам вначале. Это позволяет глубже понять устройство системы и принципы ее функционирования, выявить ключевые ограничения и по-другому взглянуть на главную проблему.
«Мозговой штурм 3–12-3»
Идея упражнения – поиск решения в жестких временных рамках.
В начале модератор должен четко сформулировать проблему и основные ограничения. Затем группе участников дается 3 минуты на генерацию идей, 12 минут – на создание на их основе приблизительной концепции и последние 3 минуты – на презентацию полученного результата.
Упражнение полезно на начальном этапе поиска возможных решений. Оно позволяет обозначить основные направления поиска и осознать все сложности, которые могут быть с ним связаны. Часто в процессе упражнения удается найти эффективные и применимые на практике решения, но это не является его главной целью. В первую очередь, оно должно дать группе навык успешной совместной работы.
Глава 2. Сбор информации
Ветер, ветер! Ты могуч,
Ты гоняешь стаи туч,
Ты волнуешь сине море,
Всюду веешь на просторе.
Не боишься никого,
Кроме бога одного.
Аль откажешь мне в ответе?
Не видал ли где на свете
Ты царевны молодой?
Выдающийся мыслитель XX века, сегодня незаслуженно забытый классик менеджмента Рассел Акофф писал: «Чтобы эффективно разобраться с любой проблемной ситуацией, необходимы два условия. Во-первых, следует определить, что представляет собой данная ситуация по сравнению с теми, относительно которых мы уже накопили определенный опыт. Это подскажет, какая область наших знаний может здесь пригодиться. Во-вторых, мы должны установить, насколько уникальна данная ситуация, то есть какого знания о ней еще не хватает».
На данном шаге алгоритма ответ на оба вопроса Акоффа приблизительно известен. Проблема определена. Понятен, что называется, масштаб и характер бедствия. Пришло время готовить атаку на нее, для чего необходимо подтянуть интеллектуальные войска – начать сбор дополнительной информации. Предыдущий этап окончился постановкой задачи. Для этапа сбора информации это выглядит как инфозапрос: какие данные и с какими характеристиками необходимо привлечь для успешного разрешения поставленной задачи.
Каждый «решатель проблем» мечтает получить хитрую задачку, которая позволит ему продемонстрировать свои незаурядные способности и навыки, решив ее тут же, на месте, одним изящным движением. Например, мчась в голубом кабриолете по пустынному шоссе, ты видишь на обочине симпатичную блондинку, беспомощно плачущую над заглохшим двигателем. Ты плавно тормозишь, бросаешь взгляд на поломку и с элегантностью Джеймса Бонда «реанимируешь» капризный двигатель. Как справился бы с этой задачей Агент 007? Зафиксировав неисправность (оборвался приводной ремень), он, вероятно, решил бы проблему, эффектно развязав неизменную бабочку и использовав ее в качестве импровизированного ремня. Либо, если он в этот раз оказался в шортах и поло, можно с той же целью воспользуется чулком незнакомки. Переводя эту ситуацию на язык консалтинга, можно сказать, что быструю победу обеспечивает либо шаблонное решение («у нас с собой было»), известное консультанту, но не клиенту, либо инфозапрос к клиенту («сейчас ты мне сам расскажешь, как решать твою проблему; тебе просто не приходило в голову подумать в нужном направлении»).
К сожалению, жизнь не кино, и не все проблемы обусловлены некомпетентностью клиента. Решение большинства задач требует привлечения дополнительной информации, которой не располагает ни клиент, ни консультант. В рамках консалтинговых проектов для этого организуются «круглые столы», проводится анализ лучших практик и опрос экспертного сообщества. Целью является всестороннее исследование проблемы, сбор дополнительных данных, а также предварительная выработка гипотез решения.
Расширение контекста задачи
– Вы какой лес поставили на борта?
– Самый лучший – только что спиленный!
– Теперь понятно, почему яхта пустила корни
Альберт Эйнштейн говорил, что «проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникала». Самонадеянно позволим себе не согласиться с гением – на наш взгляд, это утверждение справедливо далеко не для всех проблем. Но очень во многих случаях, действительно, для поиска решения необходимо выйти на новый уровень понимания, то есть расширить исходный контекст, дополнить условия задачи необходимой информацией.
Сбор экспертизы осуществляется в двух направлениях: «вертикальном» (углубление понимания проблематики за счет погружения в «матчасть») и «горизонтальном» (расширение контекста задачи путем привлечения внешней экспертизы). Оба действия вместе позволяют получить всеобъемлющее представление о проблеме, так сказать, построить ее 3D-модель – и таким образом выработать подходы к ее решению.
Преданные поклонники игры «Что? Где? Когда?», которые смотрят ее уже не первое десятилетие, встретившись со знатоками, регулярно задают им одни и те же вопросы: «Откуда вы столько знаете?», «За какую область знаний вы отвечаете в своей команде?», «Какие книжки вы читаете, чтобы подготовиться к игре?». Их обычно ставит в тупик ответ: «В «Что? Где? Когда?» знания практически не требуются». Это чистая правда: игра требует прежде всего логики, фантазии, интуиции, концентрации внимания и в последнюю очередь – знаний. Чтобы убедиться в этом, достаточно припомнить вопросы, звучавшие с телеэкрана. Среди них почти невозможно вспомнить такие, которые требуют знаний, выходящих за пределы школьной программы. Подумав, зрители обычно с эти нехотя соглашаются, но у них все равно остается ощущение, что их обманывают. Причиной этого когнитивного диссонанса является, во-первых, весьма неудачная терминология, связанная с нашей игрой. И ее название, и слово «знатоки» на самом деле противоречат сути игры и создают у зрителей неверное впечатление, ставя уникальную интеллектуальную игру в один ряд с многочисленными викторинами, требующими именно знаний. Во-вторых, со школьных времен нас (не считая тех немногих, кому повезло учиться в действительно хороших школах) убеждают в том, что интеллект равносилен объему хранимой в памяти информации. Нас учат зазубривать и, к сожалению, очень мало учат думать.