В версии Деминга, цикл освободился от жесткой привязки к промышленному производству. Теперь он состоит из замкнутой последовательности четырех элементов. Первый из них – планирование изменения. Затем следует его реализация в масштабе, достаточном для оценки эффективности плана, другими словами – тестирование. После этого необходимо изучить, проанализировать и проверить на соответствие плану результаты эксперимента. И, наконец, четвертый элемент: действие. По результатам проверки нужно или внедрять изменение, или отказаться от него, или изменить условия и повторить опыт.
Так или иначе, замкнутость цикла показывает непрерывность процесса улучшения: даже если одна задача решена, надо немедленно приступать к планированию следующего изменения к лучшему.
Цикл Деминга кажется простым и очевидным, но осознание и тем более практическое применение этого инструмента даются нелегко.
В наших реалиях часто получается как в анекдоте про чукчу, который, играя в «Поле чудес», угадал все буквы, но не смог назвать слово. Мы долго и с удовольствием занимаемся планированием, например созданием столь модных сейчас дорожных карт, а потом ничего не делаем или откладываем на потом. Или наоборот, пропускаем этап планирования, не говоря уже про контроль и анализ, и сразу приступаем к последнему шагу – действию, не убедившись в том, что идея жизнеспособна.
Говоря о философии Деминга, нельзя обойти его четырнадцать принципов. Законченной авторской редакции их перечня не существует – ученый всю жизнь развивал и редактировал свои идеи. Важно понимать, что его принципы не являются линейной пошаговой инструкцией, их нужно осознать, обязательно адаптировать для себя, а затем реализовывать, держа в голове последовательность действий и общую цель.
Первый принцип Деминга: «Добивайтесь постоянства цели – непрерывного совершенствования продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест».
Отсутствие цели порождает нестабильность и, как следствие, снижение качества. Для эффективного труда человек должен понимать не только то, в чем состоят его обязанности, но и то, зачем он их выполняет, для чего это нужно.
Деминг считал, что существует два вида проблем – оперативные и перспективные, и, увлекшись решением текущих вопросов, не учитывая планов на будущее, очень легко одновременно создать себе сложности в дальнейшем. Он был убежден, что необходимо выделять ресурсы на долгосрочное планирование, исследования и обучение, постоянно совершенствовать производимые продукты или услуги.
Я многократно убеждался: при принятии решений всегда надо держать в голове далекоидущие задачи. Например, как бы ни важно было снизить затраты, нельзя сокращать сотрудников, если через год потребуются специалисты такой квалификации – их будет не найти.
Второй принцип: «Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре… Менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен». Имеется в виду философия постоянного улучшения качества и повышения производительности, культура сотрудничества, при котором выигрывают все.
Нельзя воспринимать изменения как тактическое решение, это помешает их внедрению и созданию среды, в которой смогут развиваться все – партнеры, сотрудники и клиенты. Непрерывное совершенствование – стратегия, оно должно быть с вами всегда.
Третий принцип гласит: «Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию». Проверки силами отделов контроля качества – неэффективная и обычно запоздалая мера. Каждый сотрудник должен считать выпуск качественной продукции своим личным делом и действовать соответственно, а применяемые технологии и материалы – гарантированно обеспечивать высококачественный результат.
Четвертый принцип: «Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставки на основе долговременных отношений лояльности и доверия». Фактически, речь идет об отказе от заключения контрактов с поставщиками на основании аукционов. Цена должна учитываться, но не может быть определяющим фактором. А наличие единственного постоянного поставщика снижает вариабельность поставляемых материалов и тем самым повышает стабильность качества конечной продукции. Разумеется, выбор таких поставщиков – очень непростое дело, и всегда существует риск столкнуться с недобросовестностью, но потенциальная возможность ошибки не должна быть поводом для отказа от действий.
Этот принцип совершенно не корреспондируется с нашим законодательством в области госзакупок и общепринятым, в том числе и у коммерческих компаний, методом выбора поставщиков. Я сам несколько лет не соглашался с этим принципом, прежде чем понял значение интеграции процессов поставщика в процессы заказчика.
Пятый принцип: «Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты». Надо непрерывно улучшать каждый процесс, будь то творчество, промышленное производство или сфера обслуживания. Работа управленца заключается в постоянной работе над системой, ее совершенствованием. В этом, собственно, и заключается новая философия, о которой говорит Деминг.
Шестой принцип Деминга: «Введите обучение на рабочих местах». Причем обучать требуется всех сотрудников, в том числе менеджеров, чтобы наилучшим образом использовать их потенциал, а также возможности, появляющиеся в результате возникновения новых или усовершенствованных материалов и технологий.
Когда я начал проводить занятия с инженерно-техническими сотрудниками непосредственно в строительном городке строящейся водопроводной и канализационной сети большого населенного пункта, уже первое мероприятие позволило создать вполне реалистичный план изменений, а за две недели, прошедшие между нашими встречами, удалось сократить время утренней транспортировки материалов, оборудования и перемещения бригад к местам производства работ с 50 минут до 15.
Седьмой принцип: «Учредите лидерство». Под лидерством Деминг понимал помощь сотрудникам в выполнении работы наилучшим образом в противовес директивному руководству, основанному на принуждении. Люди – самый ценный актив компании, и лидеры должны уметь грамотно управлять этим активом.
Восьмой принцип: «Изгоняйте страх». Обеспечивайте максимально возможные открытость и доверие, чтобы избежать возникновения напряжения внутри организации. Страх порождает ненужные барьеры, провоцирует обман и недобросовестность.
Страх, конечно, сильнейший мотиватор. Только нельзя забывать, что, испытывая постоянный страх, человек к этому страху привыкает и надевает на себя «броню», через которую до него уже не достучаться. Сотрудник должен знать, что его ценят как личность и его мнению доверяют. Если исходить из того, что люди приходят на работу, чтобы что-то украсть, много не наработаешь. Сказанное не означает, что я призываю к слепому доверию. Но для недоверия должны быть конкретные причины.
Девятый принцип Деминга посвящен «уничтожению границ между подразделениями». Как уже говорилось ранее, задача всех сотрудников – достижение общих результатов. Поэтому представителям разных функциональных подразделений следует работать одной командой, чтобы от их усилий выигрывали все, как в компании, так и вне ее.
В ходе занятий с учениками, представляющими разные, зачастую конфликтующие подразделения одной компании, я неоднократно убеждался в том, что напряженность и недоверие между ними достаточно быстро исчезают. Когда люди понимают, что, например, офисные сотрудники вовсе не бессмысленные бюрократы, а линейные работники – не ленивые бездельники, взаимодействие линии и офиса становится намного эффективнее. Как это часто бывает в жизни, предубеждения не выдерживают столкновения с реальностью и исчезают.
Десятый принцип – наиболее простой и понятный. «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов», установления заведомо недостижимых целей, особенно если они недостижимы по не зависящим от исполнителя причинам. Такая пропаганда только раздражает людей и не приносит пользы, так как не предлагает реальных способов решения проблемы.
Однажды на занятии по бережливому мышлению я попросил группу учеников назвать основные виды потерь (о которых мы поговорим позже). Из десяти правильно были названы две. А между тем на стене зала, в котором мы занимались, висел плакат с перечислением видов потерь. Люди смотрели на этот плакат и не видели его, потому что он ничего для них не значил. Такая пропаганда, не подкрепленная ежедневной практикой, воспринимается просто как пятна на стенах.
Одиннадцатый принцип: «Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените все это лидерством». Имеются в виду произвольные нормативы для работников и надуманные количественные цели для руководителей как основы для оценки их деятельности. Заниженные требования вызовут потерю производительности, а завышенные – снижение качества. Только лидеры, разбирающиеся в производственных процессах, могут объективно оценивать работу сотрудников.
Это один из самых неоднозначных принципов Деминга. Без количественных показателей трудно, а иногда и просто невозможно планировать работу организации. И японцы, судя по той литературе, которую я изучал, без них не обходятся. Другое дело, что нормативы должны быть оправданны.
Двенадцатый принцип: «Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством». Достижения компании должны мотивировать сотрудников на более производительный труд. «Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество». «Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям».