Фирме не обязательно быть большой и богатой, чтобы создать ориентированную на продажу окружающую среду. Для этого необходима решимость и даже упорство в своем желании. В тех направлениях бизнеса, где по тем или иным причинам работники вынуждены действовать в жестких рамках должностных инструкций, следует предусмотреть особый пункт, включающий ориентацию на продажу в их повседневную деятельность. Должностная инструкция маркетинговой службы IBM не только предусматривает ответственность работника перед покупателем, но и четко разъясняет, что ее соблюдение – важнейший фактор оценки профессиональных качеств работника. По-моему, работникам полезно знать наперед, что их работа будет оцениваться и каким именно образом. Для работника маркетинговой службы должны быть установлены критерии оценки. Например, может быть сказано: "Предполагается, что 15% своего рабочего времени вы будете проводить на местах деятельиости наших маркетинговых представителей"; или? "Предполагается, что вы примете участие в восьми конференциях"; или: "Вам надлежит поддерживать контакт с десятью клиентами".
Вы, конечно же, улавливаете идею; очень важно, чтобы каждый сознавал, насколько первостепенны продажа и покупатели, какова доля участия каждого работника в продаже и как оценят его работу. Необходимо создать такой механизм, который настраивал бы работника на продажу. Такой механизм в IBM, несомненно, есть. В книге "В поисках совершенства" Питерс и Уотерман проверили, в какой степени самые преуспевающие компании ориентированы на покупателей. Они пишут: "Новое в лучших компаниях – тот размах и интенсивность, с которыми покупатели внедряются буквально в каждый уголок, в каждую щелочку их бизнеса – в сбыт. в производство, в исследования, в бухгалтерскую отчетность".
В наши дни многие компании неплохо стимулируют своих торговых работников, и это прекрасно, особенно если ощутимая доля их дохода непосредственно связана с их удачными продажами. К сожалению, у большинства компаний отсутствуют программы стимулирования тех, кто обеспечивает поддержку и обслуживание людей, занимающихся торговлей. Я не ратую за какой-то договор о комиссионных для персонала поддержки, но убежден в том, что каждый должен помнить о маркетинге и получать вознаграждение за особые успехи в нем.
Конечно, самая серьезная побудительная сила – сама работа. Всякий, кто собирается работать в IBM долго, обязан работать так, как ему предписано. Но если вы хотите, чтобы ваши служащие стремились к достижению отличных показателей, чтобы шли дальше "предписанных" и даже "очень хороших" показателей, их необходимо поощрять, вовремя замечая их усилия и вознаграждая за них.
Самое малое, чем можно отметить работника, который сделал что-то полезное для клиента или сотрудника службы торговли, – это лично или публично поблагодарить его. (Я вычеркнул было из рукописи предыдущую фразу, настолько очевидной мне показалась эта мысль, но, как ни грустно об этом говорить, многие работодатели и менеджеры воспринимают самые замечательные достижения своего персонала как нечто само собой paзумеющееся и очень редко догадываются выразить свою благодарность.)
Простейшая награда за идею, проникнутую чутким отношением к продаже и клиентам, поощряет рвение и подчеркивает интерес руководства ко всему, что касается торговли и покупателей. Появление имени работника на памятном адресе или описание его идеи в местном печатном органе способно по-настоящему его окрылить.
Публично выраженное признание всегда принимается радушно, а его превращение в эффективное средство поощрения не составляет особого труда. Приглашение. на обед или театральный билет на двоих – вполне уместный способ выказать свею признательность. В IBM это называется "Вечер в городе".
Уик-энд, проведенный на ближайшем курорте или шикарном местном отеле, – прекрасная награда. Позвольте себе быть щедрым ровно настолько, насколько того заслуживает, по-вашему, конкретное достижение работника.
В IBM любят поощрять работников, находящихся, так сказать, за кулисами, чтобы и они знали, что их участие в продажах не осталось незамеченным. Иногда церемония поощрения напоминает настоящее представление, но подобные "представления" оставляют неизгладимое впечатление. В разгар работы на стол бросают туго набитый, кейс или опрокидывают небольшую тачку, набитую долларовыми купюрами, и церемониймейстер обращается к поощряемому работнику: "Будьте добры, заберите ваши деньги!" После чего он объявляет, что премия присуждена за поддержку маркетинговой службы. Любая компания может вручить за поддержку торговли памятный адрес, телевизионный приемник или чек в благодарность" тем, кто не появляется на виду. В IBM вполне в порядке вещей, получив от клиента письмо, в котором тот с похвалой отзывается о какой-нибудь бескорыстно оказанной услуге, наградить секретаршу или технического работника небольшой премией наличными или в какой-то другой форме. Нет ничего ценнее заслуженной похвалы. И совершенно неважно, велика компания или нет и какое место занимает в ней работник, если к нему подходит начальник и с одобрением говорит: "По-моему, вы здорово потрудились..."
При общей ориентации на поощрение нельзя забывать указывать сотрудникам и на плохо сделанную работу. Если вы миритесь с посредственной работой, ваши успехи в достижении конечной цели наверняка будут посредственными. Критикуйте один на один, но не стесняйтесь выражать свою досаду, если кто-то подвел покупателя или работников, непосредственно занятых продажей.
Каждый ориентированный на продажу работник – независимо от его должности – вносит свой вклад в усилия компании по продаже и маркетингу и оказывается для нее как бы дополнительной рабочей силой. Он становится добровольным торговым представителем компании и на работе, и вне ее, а это очень важно. IBM не превращает людей в фанатиков религиозной секты, задумавшей переделать мир, но побуждает своих сотрудников к созданию образа компании, проявляющей особую заботу о покупателе и обществе в целом.
Каждого работника компании поощряют действовать так, словно благодаря ему одному происходит общение покупателя с компанией, и вести себя так, словно образ компании создается тем впечатлением, которое он производит на покупателя. В некоторых случаях работник, не имеющий непосредственного отношения к маркетингу, может оказаться единственным, с кем покупателю удалось вступить в контакт. В условиях рыночной конкуренции то, каким образом ответили на вопрос по телефону, может оказаться немаловажным для сбыта продукции.
Работник, не участвующий в общих усилиях по улучшению торговли, может причинить компании немалый урон уже одним своим апатичным отношением к делу а в бизнесе обязаны давно это понять. Просто уму непостижимо, почему лишь немногие действуют в этом направлении.
Я не понимаю, почему компания, выпускающая высококачественную продукцию, позволяет невоспитанным, грубым и апатичным работникам представлять ее интересы в любой фазе деятельности? Наладчик, который оставляет после себя беспорядок в помещении клиента, секретарша, которая выходит из себя, если ее не понимают, клерк, который ведет себя так, словно делает огромное одолжение, отвечая на вопрос посетителя,– все эти люди создают для компании, в которой они работают, невероятные трудности. Вместо того чтобы быть ее добровольными торговыми представителями, они оказываются помехой. Уверяю вас: в IBM эти люди долго бы не задержались!
Должен признаться, что, возглавив операции IBM по маркетингу компьютеров в США в качестве руководителя отдела, я не очень-то поощрял участие в моих делах управляющих из штаб-квартиры корпорации. Нельзя сказать, что центральное руководство совсем не интересовалось продажей; кое-кто из центра следил за ежедневными сводками объема продаж стой же алчностью, с какой биржевой маклер следит за курсом акций. Однако моя позиция определялась тем, что в отделе имелось достаточно ресурсов для выполнения работы, и усложнять положение не было смысла. Как правило, каждый руководитель отдела стремится к независимости и к минимальной бюрократической волоките. В нем просыпается чувство собственника: "Это мой участок!" Секрет, однако, не в том. чтобы отгородиться от всех барьерами (даже там, где они могут повредить делу), а в том, чтобы знать, когда следует распахнуть дверь и позвать на помощь.
Но едва я оказался в штаб-квартире корпорации, как у меня возникло ощущение, что отделы не Способны действовать без моих руководящих указаний и личного участия. Эта точка зрения может показаться внутренне противоречивой и даже смешной, но на самом деле это не так. Ее возникновение – результат принятой в IBM практики перемещения ключевых руководителей из отделов в штаб-квартиру и обратно, с тем чтобы они на собственном опыте поняли своеобразие той или иной работы. Вместе с тем эта практика особо Поощряет появление у человека (независимо от выполняемой им работы) желания заниматься деятельностью, связанной с продажей. Сегодня я по-прежнему остаюсь поборником вовлечения центрального руководства в мир торговли и маркетинга. Иметь ориентированную на продажу штаб-квартиру корпорации не менее важно, чем таким же образом ориентированные склад и кредитный отдел, и дело не просто в удобстве.
Штаб-квартира IBM населена людьми. которые поднялись на ее этажи из отделов торговли и маркетинга, но если ты годами был отделен от продавцов и покупателей, расстаться со своей ориентацией на продажу совсем не трудно. Что в таком случае сказать о компаниях, Руководство которых никогда не продавало свою продукцию и знать не знает, что такое ориентация на продажу?
Как этим руководителям понять тех, кто действует на передовом рубеже их бизнеса, и своих покупателей?
Когда такого понимания нет, от работников торговли немудрено услышать: "Порой у меня возникает подозрение" что мое собственное начальство старается подорвать мои усилия. Дело выглядит, так, будто оно саботирует все, что мне только удается достичь. Если уж не могут помочь", пусть хотя бы не путаются под ногами!" Подобные высказывания торговых представителей – верный признак того, что компания, на которую они работают, – с