Создание корпоративной культуры, основанной на принципах
Лидерство состоит в том, чтобы сделать других лучше в результате вашего присутствия и убедиться, что это влияние сохраняется и в ваше отсутствие.
Не так важно, атеист вы или агностик, но элементы религии имеют место быть в вашем бизнесе. Прежде чем вы отвергнете эту идею, давайте рассмотрим ее поподробнее. Я действительно верю, что изучение мировых религий многое дает. Что есть во всех религиях? Истинные верующие и ритуалы.
Какой бизнес может быть успешным, если люди в него не верят? И у какого бизнеса нет определенных символов, высказываний и кредо, являющихся частью его культуры?
Google – это религия. Как и Apple. Как и Southwest Airlines и Walmart. Их руководители не признают этого, но каждая компания следует «заповедям», проповедует свои истины через социальные сети и другие средства массовой информации и страстно верит в свою бизнес-стратегию и культурные нормы.
Я верю в то же самое, и эта вера заряжает энергией мою компанию, поддерживает нас, когда дела идут плохо, и ободряет, когда дела идут хорошо. Истинно верующие люди потрясающи, поэтому, какое бы предприятие вы ни создавали, убедитесь, что вы и ваши сотрудники объединены общей верой.
Иметь отличную бизнес-идею и талантливых работников недостаточно. Как предприниматель, осознающий важность стратегии и таланта, вы можете с этим не согласиться. Однако я гарантирую, что, если у вас и вашей команды нет схожих принципов и ценностей, она никогда не приблизится к полному раскрытию своего потенциала. Неважно, изобрели ли вы лучшую мышеловку или нанимаете лучших и самых умных. Без общих ценностей вы не сможете поддерживать то, что создали.
Одно дело – знать, кем вы хотите быть, и совсем другое – сформировать целую организацию, объединенную набором основных убеждений, которые останутся неизменными, с вами или без вас. В данной главе вы узнаете, как этого достичь.
Создание принципов
Сразу после основания компании я был на Гавайях со своей тогдашней девушкой, а ныне женой. Мы поднялись наверх в нашу комнату. Гавайи – романтическое место, поэтому, естественно, мы занялись тем, чем занимаются молодые пары. Вы ведь знаете, как это бывает? Когда я повесил на дверь табличку «НЕ БЕСПОКОИТЬ», то невольно вспомнил о хите 1980-х годов от The System[45] и запел: «Повесь табличку на дверь. Скажи, не стучать в эту норку». Я задвинул засов и быстро приступил к делу. Когда я говорю «приступил к делу», то имею в виду, что схватил ручку, лист бумаги и сказал: «Давай составим список ценностей и принципов, по которым мы хотим жить. Посмотрим, сколько у нас получится».
Мы с ходу набрали 43, а затем сократили список до 10.
Вы можете подумать, что это странно, раз уж вы находитесь на Гавайях со своей девушкой, но, как подтвердят все, кто меня знает, я одержим принципами. Когда мы с Дженнифер решили завести детей, то взяли еще один лист бумаги и проделали то же упражнение. В результате в нашей семье сложилась своя культура. Мы отстаиваем наши ценности и принципы, которые повторяем снова и снова.
Что мы отстаиваем как Семья
• Вести за собой – потому что это необходимо в любой ситуации, с которой мы можем столкнуться;
• Уважать друг друга – потому что у каждого есть, чему научить другого;
• Совершенствоваться – потому что только так можно быть уверенным, что все получится;
• Любить – потому что жизнь каждому бросает вызов.
Чего мы не терпим
• Мы ни над кем не издеваемся сами и не позволяем издеваться над нами.
Наши основные ценности
• Смелость. Не бояться бросать вызов другим.
• Мудрость. Делать правильный выбор.
• Терпимость. Осознавать, что мы имеем дело с людьми, которые постоянно меняются.
• Понимание. Ценить и уважать то, что у всех разные идеи и ценности.
Мы повторяем это снова и снова, моим детям уже надоело слушать. Когда дело доходит до нашей компании, моя команда всегда смеется надо мной, потому что я часто повторяю эти убеждения. Насколько я понимаю, если ваши сотрудники не насмехаются над вами, вы недостаточно настойчиво повторяете свое кредо.
Почему я так безжалостно, как в личной, так и в бизнес-семье, повторяю наши принципы? Потому что я верю в силу напоминания и повторения. Я хочу, чтобы эти ценности и принципы всегда стояли на первом месте для моей команды и семьи.
Я наблюдал за другими предпринимателями, у которых были проблемы в бизнесе: люди просматривали порно-сайты во время работы, совершали неэтичные поступки, чтобы получить бизнес, или работали вполне усердно, чтобы выжить, но недостаточно усердно, чтобы преуспеть. Одни из них не смогли прояснить свои ценности. У других, возможно, были ясные убеждения, но они недостаточно часто их повторяли – и не демонстрировали приверженность – чтобы сотрудники могли проникнуться ими.
Докажите, какие принципы вы отстаиваете
Я был в магазине Nordstrom со своим шестилетним сыном Диланом. Он носился вокруг, взбирался мне на спину, и какая-то дама, посмотрев на него, улыбнулась. Она сказала, что теперь ее дети стали старше, но она помнит этот этап. Я задал ей вопрос, который всегда задаю родителям, которые старше меня: «Какие три принципа, которыми вы пользовались как родитель, сработали?»
Ее первые два ответа были самыми распространенными: любите своих детей и уделяйте им больше внимания. Последний вопрос касался авторитетности. Она сказала: «Если вы угрожаете наказать их или отобрать у них что-то, сделайте это, иначе ваше слово обесценится».
В 2010 году, всего через год после основания компании, я нанял нескольких агентов-мошенников. Как я вскоре узнал, они были готовы «срезать углы» и совершать неэтичные поступки, чтобы закрыть сделку. Очевидно, когда я их нанимал, то не знал, что они мошенники. На самом деле, они казались отличными работниками, потому что каждый зарабатывал более $100 000 в течение первых трех месяцев в компании.
Потом до меня начали доходить слухи об их сомнительных методах. На тот момент я не мог позволить себе нанять штатного консультанта, но вскоре понял: для того, чтобы сбалансировать взрывное нападение (быстрый рост), нам также нужно играть в обороне. Причина, по которой я нанял Амура Нубаренца – он был менеджером моего филиала в 2002 году, – сводилась к тому, что я знал: он разделяет мои принципы. Я попросил его разобраться с обвинениями в отношении новых сотрудников. Амур предупредил, что мне придется позволить ему довести дело до конца, хотя мне может не понравиться то, что я услышу. Существовал шанс, что поведение этих крупных добытчиков могло не соответствовать принципам культуры нашей компании. Я пообещал Амуру полную свободу действий.
Три месяца спустя он представил мне доказательства того, что наш добытчик № 1 вел дела не только неэтичным, но и, возможно, незаконным способом.
«Вы должны уволить его», – сказал Амур.
Несмотря на наш предыдущий разговор, мне не хотелось этого делать. Как и многие предприниматели, я ценю высокопроизводительных сотрудников, а у агента-мошенника была сумасшедшая результативность. Когда Амур поделился доказательствами, которые включали в себя историю проблем с ФБР (разве я не говорил вам, что прошел трудный путь, узнав многое о найме?), у меня не осталось выбора. Увольнять людей всегда трудно, и в этом случае, когда я встретился с агентом и его деловым партнером/женой, она плакала и говорила, что у них есть дети и они не знают, как теперь их содержать. В конце концов я максимально позаботился о них, но все равно должен был их уволить. Нельзя терпеть в компании людей, которые нарушают ваши принципы.
После этого случая я организовал в компании клуб «Книга месяца». Сначала я поручил сотрудникам прочитать две книги: «Победители никогда не лгут. Простые ценности, которые мы обрели в детстве, но, возможно, позабыли» Джона Хантсмена[46] и «Сила этичного управления» Кена Бланшарда и Нормана Винсента Пила[47]. Я хотел донести до всех, что у нас нулевая терпимость к неэтичному поведению.
Все заговорили о принципах и ценностях, изложенных в книгах. Несколько человек покинули компанию, потому что не хотели работать там, где не позволялось нарушать правила. Несмотря на все разговоры о принципах, мне нужно было доказать собственными действиями, что я их придерживаюсь. Уволить нашего главного добытчика и потерять миллионы долларов дохода – вот и все, что требовалось моей команде, чтобы понять мою позицию.
Как говорят мой папа и Р. Далио, никогда не бойся правды
Если говорить о книгах, то единственной, которая действительно отражала мою философию бизнеса и жизни, была «Принципы: Жизнь и работа» Рэя Далио[48]. Да, я знаю, что упоминаю о нем уже в третий раз. Вы начинаете понимать, как моя страсть к повторам сводит людей с ума? Далио, основатель Bridgewater Associates, крупнейшего в мире хедж-фонда, написал книгу, чтобы поделиться принципами, которыми он руководствовался в личной и профессиональной жизни. Я сделал ее обязательным чтением для всей моей компании. Книга произвела на меня такое сильное впечатление, что я обратился к Далио с просьбой быть гостем на Valuetainment. Мы долго беседовали в его штаб-квартире в Коннектикуте о корпоративной культуре Bridgewater Associates и подходе к бизнесу.
Как я и ожидал, некоторым людям идеи книги оказались неблизкими, особенно «радикальная прозрачность». Следуя этому принципу, сотрудники обязаны сообщать друг другу, если считают, что один из них совершает ошибку или пересекает недопустимую черту. Хотя наша компания тоже основана на этом принципе, не всем с ним комфортно. В конечном счете, книга сделала то, что я хотел, а именно – спровоцировала продуктивные (и часто весьма горячие) дискуссии об идеях Далио и нашей культуре.
Великие решатели проблем используют слово «Я» и видят свою роль в любой ситуации. Они задают такие вопросы: «Как я способствовал этому? Что я сделал для создания этой ситуации?»
Даже Элис, наш главный операционный директор, не поддержала меня, сказав: «Это слишком радикально. Вы не можете управлять сотрудниками, работающими в режиме дом-офис, так, как вы управляете отделом продаж».
Я всегда прислушиваюсь к мнению тех, кого уважаю. Но когда мы рассматривали этот вопрос, не было никаких данных или реальных доказательств, способных убедить меня не использовать идею радикальной прозрачности. Элис пришлось апеллировать только к тому, что новый принцип слишком отличался от традиционного подхода. Тем не менее, я понимал истоки ее отношения. Поскольку Элис 22 года проработала в Pacific Life, у нее сложилось свое представление о том, каким должен быть страховой агент. Радикальная прозрачность слишком отличалась от того, что она себе представляла.
Я считал радикальную прозрачность необсуждаемой и сказал Элис, что хочу отличаться от других. Для меня этот принцип был абсолютно комфортным, а вот стать нормальным, «как все», оказалось невыносимо. Элис и Йен Бенедикт, наш финансовый директор, собрались вместе со всей командой и выработали стратегию. Они учли обеспокоенность сотрудников и поделились со мной планом игры. В конце концов мы решили, что нам нужно найти баланс между уважением и честностью, оставаясь при этом приверженными радикальной прозрачности.
Пока я рос, мой отец постоянно говорил: «Никогда не бойся правды». Идея осталась со мной на всю жизнь, и я привил эту ценность нашей компании. Я изучал многие другие организации и ясно чувствовал, насколько важно быть прямым и до боли правдивым.
Один из самых известных кейсов Гарвардской школы бизнеса – о Morgan Stanley и Робе Парсоне. Когда в 1993 году Джон Мак стал президентом Morgan Stanley, он решил изменить культуру компании и использовать командную работу для перекрестных продаж, расширения охвата фирмы и уменьшения числа внутренних конфликтов. Его видение выражалось мантрой «Фирма одной фирмы». Эффективность сотрудников должна была определяться на основе 360º-ной оценки начальством, коллегами и подчиненными.
Парсон был классическим примером крутого продюсера и хамоватого члена команды. За короткое время он увеличил рыночную долю Morgan Stanley в своей отрасли с 2 до 12,5 % и поднял компанию с десятого места на второе. Коллеги считали его высокомерным и ходили вокруг него на цыпочках, что было главной проблемой, учитывая намерение Мака изменить корпоративную культуру.
Многие люди, знакомые с анализом данного случая, думали, что уволить Парсона не составит труда. Если Morgan Stanley хочет сохранить преданность своей культуре, нужно ставить на первое место командных игроков. Хотя Парсон был крупным добытчиком, его поведение не соответствовало новой миссии организации.
Я смотрел на ситуацию иначе и видел управляющего, который боялся общаться напрямую. В исследовании описывалось, как он «предлагал» разные вещи и надеялся, что Парсон поймет намек. Чего не сумел сделать босс Парсона, так это прямо и конкретно указать, что именно Парсон делал не так и что ему нужно изменить, чтобы сохранить должность за собой. Проблема была не в культуре Morgan Stanley, а в отсутствии непосредственного общения с одним из ее высших руководителей.
Как это часто бывает, менеджеры боятся честно сказать рядовым сотрудникам, что они чувствуют. Я могу понять, каково это – бояться задеть чувства звездного продажника. Но альтернативы нет. В отсутствие непосредственной обратной связи и радикальной прозрачности Парсон продолжал третировать коллег.
На мой взгляд, справедливость в конечном счете восторжествовала, когда уволили не Парсона, а его начальника.
Мои деловые принципы
• Никогда не делать предметом компромисса наши незыблемые принципы.
• Микроуправление до тех пор, пока не сформируется доверие.
• То, что привело нас на один уровень, не приведет на следующий.
• Ни у кого нет стопроцентной гарантии от увольнения, включая учредителя или генерального директора.
• Создавать позитивное давление со стороны коллег, бросая вызовы друг другу.
• Побивать собственные предыдущие рекорды.
• Относиться к деньгам компании как к своим собственным.
• Быть полностью свободным от предубеждений, при условии, что вас нелегко убедить.
• Бороться с любым искушением понизить ожидания и стандарты.
• Создать среду, в которой о нашей команде заботятся финансово и профессионально.
В дополнение к этим принципам я сообщаю своим сотрудникам, что именно меня не устраивает: высокомерие, жалобы, негатив, пессимизм, неумение хранить секреты, безразличие к своему здоровью, сплетни и советы от неподходящих людей.
Сформулируйте кодекс компании
Создание кодекса компании имеет решающее значение, если вы хотите вести процветающий бизнес. Мы так много слышим о создании крупной сети, что в результате забываем, что самая важная для нас сеть находится внутри нашего собственного бизнеса. Людям нужны границы, они должны понимать, какую черту нельзя пересекать. В кодексе можно подчеркнуть неприемлемость «отжимания» сделки у своих коллег. Или запрет проявлять неуважение к боссу, если он обращается с просьбой. Или, как в случае с нашей компанией и Bridgewater Associates, принадлежащей Далио, необходимость сообщать людям – даже тем, кто выше вас по должности и старше, – что они нарушают основные принципы компании.
Когда в 25 лет я возглавил свой первый офис продаж, все мы работали в нем долго, упорно и задерживались допоздна. Вы знаете, что происходит в офисе продаж, наполненном энергией и тестостероном. Все было прекрасно, за исключением того, что мы установили правило: если вы собираетесь встречаться с чьим-то родственником, непосредственным подчиненным или кем-то еще, по поводу кого может требоваться особая щепетильность, сначала проясните ситуацию с человеком, которого она затрагивает. Речь не о том, чтобы подойти и сказать: «Эй, сегодня я собираюсь переспать с твоей сестрой». Но вы обязаны из вежливости попросить разрешения своих коллег встречаться с тем, кто для них значим. Придерживаясь этого кодекса, мы избегали враждебности, отравляющей рабочую среду и делающей сотрудников кровными врагами.
Я человек с высоким уровнем тестостерона. Я легко завожусь, поэтому не могу сейчас спокойно рассказывать вам, что был сущим ангелом. С 18 до 25 лет я много тусовался, но у меня было одно правило: личная жизнь была моей частной сферой, и мои предпочтения не оказывали негативного влияния на бизнес. Я был неидеален, но делал все возможное, чтобы придерживаться этого кодекса.
В тот период моей жизни самой большой проблемой, с которой мы столкнулись, были совместные вечеринки, проводимые всей командой по выходным, из-за чего все выходило из-под контроля. 15 лет спустя, когда я стал учредителем и генеральным директором своей собственной компании, свод наших правил выглядел более глубоким и технически проработанным. Потребность в честности возрастает, если у сотрудников есть дети и супруги, зависящие от их доходов.
Если вы собираетесь создать корпоративную культуру, то должны дать людям понять, за что вы ратуете. Имейте четкий кодекс и набор руководящих принципов. Тогда все недвусмысленно осознают, каковы будут последствия их нарушения.
Создайте план замены игры
Одна из причин, по которой вы создаете корпоративную культуру, заключается в том, что она облагораживает сотрудников и позволяет бизнесу быстрее масштабироваться.
Чем меньше ваш бизнес зависит от вас, тем он ценнее. Чем больше ваш бизнес зависит от вас, тем он менее ценен. Если бизнес сконцентрирован на вашей личности, ситуация безвыходная.
Microsoft – компания, которая редко попадает в заголовки газет. И все же в сентябре 2019 года это была единственная публичная компания с рыночной капитализацией более триллиона долларов (в разное время Apple, Amazon и Google оценивались близко к триллиону долларов). Вы начинаете замечать тенденцию? Если ваш ум не сразу переключился на развитие интрапренеров и предложение акций сотрудникам, вы читаете недостаточно внимательно. Теперь представьте себе, что за 13 лет до того, как компания достигла оценки в триллион долларов, 15 июня 2006 года Билл Гейтс объявил о решении оставить свою постоянную должность в фирме, чтобы сосредоточиться на филантропии.
В то время Microsoft торговалась по $23 за акцию, а ее рыночная капитализация составляла 176 миллиардов долларов. Другими словами, стоимость Microsoft выросла более чем на триллион долларов с тех пор, как Гейтс ушел! Все еще считаете, что организации не могут создать культуру, которая была бы эффективнее дальновидного лидера? Как подчеркивалось в статье, опубликованной в Barron’s от 31 декабря 2019 года, с тех пор как 4 февраля 2014 года Сатья Наделла занял пост генерального директора, стоимость Microsoft, согласно оценкам, выросла на 930 миллионов долларов. Не отстает и Apple. С тех пор как Тим Кук сменил Стива Джобса на посту генерального директора 24 августа 2011 года, стоимость акций компании выросла более чем на триллион долларов.
При обдумывании этих примеров помните о датах. Поскольку перечисленные компании являются публичными, их оценки постоянно колеблются.
Планирование на случай непредвиденных обстоятельств – звучит просто, не так ли? Но многим предпринимателям не удается его реализовать. Часто они чересчур самоуверенны, убеждены в собственной незаменимости. Многие настолько эгоцентричны, что не в силах понять, кто кроме них управляет компанией. Если и вы мыслите схожим образом, такой подход будет сдерживать вас и не позволит масштабировать бизнес.
Еще одна ловушка – думать, что ваши ключевые сотрудники никогда не уйдут, или верить, что, если один уволится, то другой сможет запросто выполнить его роль. Оба эти убеждения неверны. В идеале вам придется организовать обучение потенциальных сотрудников силами ныне действующих. Если этого не сделать, вам нужно будет самостоятельно подыскивать потенциальные замены с правильными наборами компетенций как внутри, так и за пределами компании.
Если у вас имеется план, как заменить любого ключевого члена вашей команды, вы можете справиться с неожиданным увольнением, не теряя ни секунды. Кроме того, вы будете лучше спать по ночам, зная, что ваши следующие несколько шагов уже запланированы.
Шесть стратегий замены и передачи навыков
1. Перечислите свои задачи и навыки. Составьте список всех ваших задач и навыков и определите, в чем вы сильны, а в чем – нет. Сосредоточьтесь на своих сильных сторонах и найдите себе замену для всех других задач.
2. Определите, кто сезонный работник, а кто нет. Вы не можете надеяться, что все сотрудники будут работать у вас вечно. Определите, кто занимает должность на 6 лет, а кто – на 6 месяцев. Если вы сделаете это сейчас, то не удивитесь, когда кого-то придется заменить.
3. Знайте разные языки сотрудников отдела продаж, техподдержки и исполнительных команд. Лидеры продаж генерируют доход и строят компанию своими усилиями. Для поддержки их усилий нанимают других сотрудников. Вам нужно знать разницу между ними. Язык руководителей подтверждает их полномочия и позволяет им чувствовать себя независимыми и уважаемыми.
4. Знайте, кто может поддержать корпоративную культуру. Очень важно, чтобы тот, кто вас заменит, соответствовал созданной культуре, дабы бизнес мог продолжать расти и после вашего ухода.
5. Знайте практику и процедуры вашей компании. Вам нужно взять ручку и бумагу и записать практику и процедуры каждого отдела. Тогда у сотрудников, пришедших на замену уволенным, будет руководство, которому они смогут следовать, независимо от их уровня, что сделает передачу определенных навыков быстрой и безболезненной.
6. Развивайте лидеров, помогающих распространять правильное мышление. Поговорите один на один с будущими руководителями, чтобы внедрить в их сознание менталитет компании прямо сейчас, прежде чем понадобится кого-то ими заменить. Ваш образ мыслей, направленный на развитие лидерства, тоже повысит ценность компании.
Предприниматели должны вести игру с непрерывными заменами, отчасти заменяя и самих себя. На старте бизнеса вы выполняли всю бумажную работу, а теперь можете нанять кого-то, кто возьмет на себя эту задачу. Вы занимались всеми финансами, а теперь можете нанять для этого финансового директора. В освободившееся время лучше посвятить себя задачам, наиболее важным для бизнеса.
Основатель Media.net Дивьянк Турахия[49], 38-летний человек с капиталом в 1,76 миллиарда долларов, однажды сказал: «Продолжайте выяснять, кем себя заменить, потому что ваше время наиболее ценно в бизнес-процессе. Как только вы поймете, что именно вам наиболее интересно, и до тех пор, пока вы этим заняты, вы будете успешны в выполнении своей единственной задачи, и станете вдвое эффективнее, узнавая больше».
Трение – это хорошо
Существует ошибочное мнение, что лучшая культура компании – когда все берутся за руки и поют «Кумбая», прекрасно ладят между собой, и никто никогда ни с кем не спорит и не расстраивается.
Вернемся к личным отношениям: покажите мне брак, в котором пара никогда не спорит, и я покажу вам брак, идущий к взрыву. Если вы не спорите с супругом, один из вас, вероятно, нашел кого-то другого, с кем можно поспорить.
Во всех сферах жизни нам нужны трения. Это улучшает здоровье и стимулирует рост, творчество и обучение.
Вот почему я создаю трения, когда их нет, и призываю вас сделать то же самое. Еще работая менеджером по продажам до основания своей компании, я пытался сформулировать правила общения сотрудников. Я произнес речь, в которой сказал: «Некоторые из вас, ребята, скажут мне, что вас кто-то не устраивает, вам не нравится то, что сделал вон тот парень, и не нравится, что сказала эта девушка. Прекратите! Вот ценности и принципы, которые мы установили. Таков наш кодекс. Если кто-то нарушает эти ценности и принципы, вы должны поговорить с ним лично. Но не приходите ко мне. Я разрешаю вам делать замечания, даже если провинившиеся старше вас. Ценности и принципы превыше должностей и возраста».
Знаете, что произошло после того, как я произнес эту речь? Сразу же офис начал расти, и трения между людьми стимулировали рост. Позитивное давление со стороны коллег – это еще один способ описать созданную нами среду. Все подталкивали друг друга, призывая выкладываться по максимуму, и становились лучшими игроками команды. Мы все были друг за друга в ответе.
Я не говорю, что люди начали грызть коллег, жестоко обвиняя друг друга в чем попало. Ситуация больше походила на споры между братьями и сестрами. Те спорят с любовью в сердцах, но резкими голосами произносят слова, которые глубоко ранят. Иногда сын или дочь могут указать родителям на неверное решение. То же самое должно происходить и в компании.
Ключевое слово в выражении «непростая любовь» – «любовь». Вы должны любить кого-то достаточно сильно, чтобы вместе преодолевать дискомфорт подобных разговоров.
Есть две книги, которые помогут вам обрести как мужество, так и технику, чтобы ориентироваться в таких дискуссиях: «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони[50] и «Трудные разговоры» Дугласа Стоуна, Брюса Паттона и Шейлы Хин[51]. Книга Ленсиони посвящена тому, как политика организации может привести к провалу команды. «Трудные разговоры» помогают справиться с конфликтом и предлагают конкретные стратегии для решения споров и обсуждения сложных вопросов.
Если вы хотите увидеть пример жесткой любви в действии, посмотрите клип на YouTube под названием «Joe Rogan Breaks Down Brendan Schaub». Шауб[52], топовый боец UFC, который близко дружит с Роганом, критиковал собственное выступление в недавнем бою. Это был просто обмен репликами: два эксперта говорили об основах борьбы. «В этом бою многое выглядело плохо, – сказал Роган. – Ты казался очень напряженным, лишенным пластичности. Не похоже, что ты хорошо подготовился. Твои движения просто не были похожи на движения элитного бойца».
Вы видите, что в тот момент в разговоре не было ничего личного, скорее просто комментарий к механике боя, и именно поэтому Шауб, казалось, был ошеломлен следующим комментарием Рогана: «Я переживаю о твоей приверженности борьбе и беспокоюсь о твоем нынешнем положении».
«В самом деле?» – попытался прервать его Шауб.
Роган продолжил, сказав, что, по его мнению, Шауб уже одной ногой за дверью.
«Не согласен», – ответил Шауб.
«Сейчас твой реальный набор навыков, – продолжил Роган, – не позволяет победить элитных борцов».
Еще Роган спросил своего приятеля: «Если бы у тебя был матч по рестлингу с Кейном Веласкесом, как ты думаешь, насколько хорошо ты бы справился?»
«Думаю, люди бы удивились».
«Я думаю, ты бы удивился. Правда. Думаю, он бы тебя грохнул… Между тобой и сильнейшими бойцами в мире существует мост. И я не знаю, сможешь ли ты пересечь этот мост. Такова реальность жизни».
Каким бы грубым ни выглядел ответ, мне казалось, что сердцем Роган был со своим другом. Нужно мужество, чтобы посмотреть другу в глаза и сказать ему тяжелую правду. «Я беспокоюсь о тебе больше, чем о них. То, что я говорю, сказано с любовью. Сто процентов. Я говорю это не для того, чтобы задеть твои чувства. Это последнее, что я хочу сделать. Если бы я не любил тебя, я бы так не поступил и не хотел бы этого делать».
Такие разговоры очень трудны. Никто никогда не говорил, что радикальная прозрачность – это легко. Никто никогда не говорил, что прямо высказывать все, что думаешь, удобно. Но какова альтернатива сокрытию правды? Наблюдать, как близкий человек самоуничтожается, не делая ничего, чтобы остановить его, или, как в случае Рогана, наблюдать, как друг рискует получить ужасную травму, чувствуя себя все более и более виноватым по мере развития ситуации?
Не могу сказать, как Брендан Шауб отнесся к этой информации. Судя по выражению его лица, он предпочел бы вылечить зуб без анестезии, чем выслушивать подобную критику. Но, как я уже говорил, есть легкий выбор, а есть эффективный. Роган предпочел последний. Роган не мог контролировать реакцию Шауба.
И в жизни, и в бизнесе требуется мужество и умение быть прямым с людьми. Готовы ли вы стать таким? Если не в ваших личных отношениях, то в вашем бизнесе, будете ли вы наблюдать, как ваш звездный сотрудник плохо обращается со своими коллегами (например, Роб Парсон), и молиться, чтобы он телепатически уловил ваш посыл?
Если вы хотите бесконфликтной любви, заведите собаку. Я так сильно в ней нуждаюсь, что завел двух очаровательных ши-тцу, Джимбо и Куччи. Но если вы хотите построить эффективную, основанную на принципах корпоративную культуру, научитесь не только принимать трения, но и создавать их.
Говорите за спинами людей
Ваши родители, вероятно, предупреждали вас: «Не говори за спиной своих друзей. Это нехорошо». Родители были правы. Это нехорошо. Но если вы хотите добиться результата, такая тактика может оказаться выигрышной.
В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги[53] говорил о репутации людей, которой они должны соответствовать. Другие называют это формированием идентичности. Если постоянно хвалить тот или иной навык или черту характера, человек будет проявлять их чаще. Похвала, в свою очередь, повторяется самим человеком и становится частью его или ее характера.
Допустим, у меня есть сотрудник по имени Гаррет. Я рассказываю другой работнице, Лоис, что Гаррет блестяще выполняет просьбы, никогда не опускает руки и всегда ответственно относится к поручениям. Лоис непременно скажет кому-то, как я отозвался о Гаррете, а кто-то другой передаст это третьему сотруднику, пока все не дойдет до Гаррета.
Когда Гарретт услышит, что я сказал Лоис, он придет в восторг от такого признания. Мне нравится думать об этом как о положительном трении. Вы можете сделать комплимент кому-то вроде Гаррета напрямую, и это прекрасно, но, если положительные отзывы достигнут его через коллег, они приобретут гораздо больший вес. Гаррет знает, что другим известно о лестных замечаниях босса про его способности, и это укрепляет связь между Гарретом и мной, Гарретом и компанией. В будущем он станет более уверенным и мотивированным.
Примените этот метод к вашим собственным сотрудникам. У кого-то есть талант, но не хватает агрессивности или уверенности? Вы пытались и не смогли убедить этого работника стать более настойчивым в общении с клиентом? Что если просто упомянуть нечто положительное об этом человеке в разговоре с другим сотрудником? Что и как вы бы сказали? Попробуйте и подождите несколько дней, затем посмотрите, что произойдет. Вы пытались выяснить, как и когда мотивировать этого сотрудника эффективным и долгосрочным способом. Теперь уже вы точно знаете, как поступить.
Постарайтесь сделать так, чтобы позитивные отзывы за спиной ваших товарищей по команде стали привычкой, а не просто случались раз в год. Без этого в вашем коллективе не будет трений, порождающих творческое решение проблем и позитивное давление со стороны коллег. Не оставляйте трение на волю случая. Создайте культуру, в которой распространяются хорошие отзывы о людях.
Мы начали эту главу со сравнения корпоративной культуры с религией. Мы узнали, что великих идей и талантливых людей для компании недостаточно, как и семье недостаточно одной любви. Вам нужны принципы. Вы должны записать их, часто повторять и на собственном примере демонстрировать свою приверженность их соблюдению.
Я надеюсь, что пример с Microsoft дал вам триллион причин сделать культуру приоритетом. Это ключ к масштабированию и к тому, чтобы ваш бизнес стал менее зависим от вас. Если ваша главная цель – добиться, чтобы вас все любили, то вы на ложном пути. Чтобы вести трудные разговоры, требуется мужество. Если вы достаточно твердо верите в свои принципы, то проявите мужество, необходимое, чтобы стать радикально прозрачным – и, как следствие, невероятно эффективным.