Вот основные риски, которые вам нужно иметь в виду.
– Если сотрудники отдела продаж были ленивы и не выезжали к клиенту (а именно так обстоят дела в очень многих российских компаниях), идея «ездить не нужно, общаемся онлайн» может быть крайне опасной. Необходимо очень жестко обговорить ситуации, когда необходимы живые встречи, и нормативы по их проведению – в первую очередь количество встреч (так же, как и нормативы для онлайн-встреч).
– Онлайн-встречи с клиентом требуют определенных стандартов проведения, режиссуры, тренировки всех участников с вашей стороны. Как для классических встреч с клиентом нужны написанные и оттренированные на практике стандарты вплоть до написания и заучивания наизусть (в самом буквальном, школьном смысле слова) речевых модулей, так и для онлайн-встреч необходимо разработать стандарты. Учитывая, что в онлайн-встрече «живость» контакта меньше, требования к правильности ее проведения (что необходимо, чтобы сделки не срывались) возрастают в разы.
– Большое количество «онлайна» лишает вас некоторых преимуществ, связанных с физическим посещением офиса клиента. Почитать приказы и благодарственные письма на стене; быть представленным в коридоре на бегу кому-то из топ-менеджмента клиента, кто станет союзником проекта впоследствии; ощутить общую «ауру» компании – все это дорогого стоит. Поэтому в стандартах работы отдела продаж обязательно должны присутствовать и поощряться «живые» встречи с клиентом на определенных стадиях продаж.
Внедрение онлайн-технологий в процесс продаж может принести существенные выгоды: снижение издержек, расширение клиентской базы, рост выручки. Но такое внедрение требует опыта и осторожности. Недопустимо из-за неумелых действий менеджеров, применяющих онлайн-технологии, потерять часть клиентов и понести репутационный ущерб.
Мы разработали «Типовой порядок внедрения онлайн-технологий в системе продаж предприятия». Этот документ концентрирует опыт десятков наших клиентов и постоянно дорабатывается.
Последнюю версию этого документа вы можете бесплатно получить, написав автору на адрес info@ov1.ru письмо, озаглавленное «Онлайн-книга: запрос порядка внедрения в системе продаж», и указав подробные данные для контакта (Ф.И.О., город, компания, должность, телефон и e-mail).
– Чем плотнее ваш контакт с клиентом (информационный, эмоциональный) на всех стадиях продаж, тем выше количество успешных сделок.
– Основные технические средства онлайн-контакта: программа Скайп (Skype) для простейшего видеообщения и Adobe Connect, Вебинар. ру, Microsoft Live Meeting, Microsoft Communication Server для более сложных видеоконференций.
– На стадии «холодного» звонка онлайн-технологии позволят при том же количестве времени и усилий отдела продаж получить в 2–4 раза больше первичных встреч, то есть потенциальных сделок.
– При обработке входящего звонка онлайн-технологии позволят в 1,5–2 раза чаще назначать встречи с клиентом, тем самым резко выделив вашу компанию из десятков «коммерческих предложений», лежащих у клиента в папочке.
– Проводя маркетинговое мероприятие онлайн, можно при заданном количестве времени и усилий привлечь в 1,5–2,5 раза больше клиентов, не потратив ни копейки на орграсходы и не потеряв непроизводительно десятки человеко-часов на процессах, сопутствующих «оффлайн»-мероприятию.
– Используя онлайн-встречи на разных этапах длинной продажи, можно повысить эффективность работы отдела продаж в среднем на 30–40 %.
– Приучайте клиента к онлайн-общению постепенно, в том числе задействуя его ИТ-специалистов и/или тех сотрудников, которые уже пользуются онлайн-инструментами.
– При внедрении онлайн-технологий в продажах имейте в виду риски этого процесса и ни в коем случае не допускайте ослабления коммерческой активности, плотности контакта с клиентом.
Глава 3. Управление бизнесом онлайн
Радикальное сокращение затрат времени на совещания
Эффективная работа коллегиальных органов: правления, комитеты, рабочие группы проектов и т. п.
Гибкое использование временного персонала и надомной работы
«Управлять бизнесом удаленно» – это один из основных запросов, который мне как эксперту в тайм-менеджменте приходится слышать от первых лиц предприятий, владельцев и топ-менеджеров. Действительно, для человека, почти постоянно находящегося вне офиса: в командировках, на встречах с VIP-клиентами, деловыми партнерами, часто управляющего несколькими разными бизнесами, «держать руку на пульсе» без физического присутствия в компании оказывается критически важным.
Более того, современная жизнь предоставляет массу возможностей посмотреть мир и получить самые разнообразные впечатления. Гейзеры на Камчатке, переулочки Трастевере в Риме, сафари в африканских пустынях – и трех жизней, кажется, не хватит, чтобы попробовать все. Но если вы не собираетесь на почетную пенсию, если вам нравится бизнес и дело, которым вы занимаетесь, то свободу получать впечатления от путешествий по всему миру нужно сочетать с возможностью контролировать текущие дела.
В этой главе мы разберемся с тем, как с помощью онлайн-инструментов руководителю любого уровня в той или иной степени освободить себя от физического присутствия в компании, сохранив и даже повысив ее управляемость. Здесь же поговорим о том, как онлайн-инструменты могут сделать привычные управленческие процессы более простыми и эффективными.
В современных книгах по менеджменту довольно часто приходится встречать такую идею: идеальный руководитель – тот, у которого все процессы отстроены так, что он может не появляться в компании неделями и месяцами.
С одной стороны, это верно. Плох тот руководитель, который непрерывно бегает вокруг паровоза, подкручивая отваливающиеся на ходу гайки. Хорош тот руководитель, который вовремя сделал техосмотр и оставил машинисту точные инструкции, так что паровоз едет и без него. Кстати, об информационной инфраструктуре компании, которая позволяет «отойти от паровоза», мы подробно поговорим в 6-й главе.
С другой стороны, зададимся вопросом: зачем оркестру дирижер?
Ведь каждый музыкант – профессионал своего дела. Партия каждого инструмента расписана очень четко, никаким корпоративным стандартам и процедурам не снилась такая четкость и детальность, как в нотной партитуре.
Однако оркестр не обходится без дирижера – человека, поддерживающего в первую очередь энергетическое единство происходящего, соединяющего профессиональные действия музыкантов в единую симфонию. Так и любой бизнес-процесс не обходится без человека, скрепляющего его эмоционально и энергетически, делающего группу людей командой и дающего ей импульс к действию.
Говоря в предыдущей главе об усилении взаимодействия с клиентами, мы рассматривали разные степени плотности контакта – от электронного письма и онлайн-конференции до полноценной «живой» встречи. Определенная степень плотности контакта важна как для успешной продажи, так и для эффективного управления. Рассмотрим, как в разных аспектах внутрикорпоративной работы с помощью онлайн-инструментов повысить эту энергетическую насыщенность контакта руководителя с сотрудниками.
Один из основных инструментов поддержания энергетического единства компании – краткие совещания, которые в обиходе называют оперативками и планерками. В разных организациях под этими словами подразумеваются разные вещи. Поэтому уточним терминологию.
– Оперативка – краткое совещание, ежедневное или еженедельное, цель которого – выслушать отчеты об исполнении задач, поставить новые задачи, произвести управленческие воздействия, ускоряющие работу (похвалу или предупреждение, благодарность или выговор и т. п.), придать заряд бодрости на наступающий период.
– Планерка – более продолжительное совещание, еженедельное или ежемесячное, на котором контролируются и ставятся долгосрочные задачи, проверяются ключевые показатели эффективности, в том числе финансовые, доводится до сведения сотрудников новая информация, принимаются решения о выделении тех или иных ресурсов, о расстановке текущих приоритетов.
К планеркам можно отнести также рабочие встречи по проектам. Их задача точно такая же, как у планерки, но по отношению не к функциональному подразделению, а к рабочей группе проекта.
Из опыта наших клиентов. В поволжском офисе компании «МегаФон» проходит около 30–40 видеоконференций в месяц с количеством участников от десяти до ста человек. Для проведения, например, трехчасового межрегионального совещания сотрудники региональных отделений должны были бы покинуть свои рабочие места на срок от двух до пяти дней. По оценке руководства, организация подобного количества совещаний, даже с усеченным составом участников, потребовала бы тратить не менее двух миллионов рублей в месяц с учетом командировочных расходов. Видеоконференции позволяют участникам видеть и слышать друг друга не покидая офисов, оперативно обмениваться информацией и мнениями, принимать решения и при этом экономить не только средства, но и огромное количество рабочего времени.
Далеко не во всех компаниях планерки и оперативки проводятся в четком, предсказуемом ритме. Да будет позволена такая аналогия – представьте монаха (не важно, какого вероисповедания), иногда совершающего утреннюю молитву, иногда нет, иногда посещающего воскресное богослужение, а иногда не посещающего. Вряд ли его духовный отец одобрит такое поведение: несоблюдение ритма, «молитвенного правила», может плохо сказаться на духовной жизни подопечного.
То же относится и к компании или подразделению, не выдерживающим четкого ритма оперативных совещаний. Работа идет, дело делается, но делается далеко не в полную силу. Другой вопрос, что эти совещания должны быть краткими, отнимающими немного времени (ежедневная оперативка – не более 10–15 минут, еженедельная планерка – не более часа). Но проводиться они должны обязательно.