голове. Именно поэтому невозможно ответить, стоит ли всегда использовать критическое мышление. В бизнесе важна осознанность в поиске рациональных решений, даже когда вы просто следуете собственной инструкции, прибегая к аргументу веры.
3. Как использовать навыки критического мышления в продажах и привить их вашим менеджерам? В продажах у вас наверняка есть работа с возражениями, которая во многом связана с аргументацией: с собственной или покупателя. В любых продажах имеет смысл развить навык проблематизации, чтобы быстрее находить камень преткновения. Обучить менеджеров можно, только если критическое мышление станет частью корпоративной культуры. Какие бы в компании ни были стратегии, это как треугольник «стратегия – операционное управление – корпоративная культура». В одной из книг Питера Друкера есть фраза: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Ее повторяют многие бизнес-тренеры, хотя звучит она не по-русски. Корпоративная культура – это тот фундамент, на котором и стратегия, и операционное управление присутствуют одновременно. Внедрение критического мышления или хотя бы некоторых первичных процессов в корпоративную культуру может сделать компанию более осознанной, думающей. Опять же если это важно и нужно вам как собственнику и руководителю.
Заинтересовывайте людей знаниями, которые вы получаете. Сотрудники обязательно их разовьют и сделают компанию по-настоящему успешной.
Глава 2Быть лидером. Инструменты самоподдержки
Арсен Рябуха
ООН считает стресс на рабочем месте «чумой XXI века». По данным страховых компаний, треть работников хотя бы раз думали об увольнении исключительно из-за стрессов.
Стресс – это реакция человеческого организма, возникающая в ответ на действие раздражителя. Когда человек постоянно подвержен стрессовым ситуациям, его организм усиленно растрачивает свои силы (энергию). Это приводит к быстрому истощению (выгоранию).
Стрессы можно разделить на:
• положительные и отрицательные – по степени эмоциональной окраски;
• кратковременные и долгосрочные (или острые и хронические) – по продолжительности;
• физиологические (болезнь, травма) и психологические – по причине возникновения. Психологические, в свою очередь, делятся на информационные и эмоциональные;
• внешние (вызваны внешними факторами) и внутренние (пересмотр жизненных ценностей и убеждений, изменение личной самооценки, «синдром самозванца» и т. д.) – по источнику.
Причинами кратковременного (острого) стресса могут стать:
• новый проект;
• сильная эмоция;
• конфликтный разговор (споры);
• форс-мажор;
• шум;
• усталость;
• срыв дедлайна;
• недосып или голод.
Долгосрочный (хронический стресс) может вызвать:
• отсутствие отдыха;
• нескончаемая череда стрессоров – факторов, провоцирующих появление стресса;
• неэффективное планирование времени и задач;
• большое количество задач, которые необходимо решать одновременно;
• тревожность руководителя и его недоверие сотрудникам (атмосфера недоверия в команде);
• неумение делегировать;
• давление сроков;
• авторитарное руководство (страх несоответствия ожиданиям);
• проблемы в личной жизни.
В ответ на раздражающие факторы внешнего мира в организме запускаются биохимические процессы, назначение которых – справиться с экстремальной ситуацией. Со временем действие напряжения суммируется и накапливается, а уровень стресса растет.
При продолжающемся или повторяющемся действии стрессора организм проходит через три стадии:
1. Стадия тревоги – на ней происходит активизация всех систем организма.
2. Стадия резистентности (сопротивляемости, устойчивости) – организм начинает адаптироваться к действию раздражителя.
3. Стадия истощения наступает при длительном воздействии раздражителя. Энергия, необходимая для адаптации, заканчивается, общая сопротивляемость организма резко падает. Если в этот период человеку не будет оказана помощь, он может серьезно заболеть.
Во время стресса организм вырабатывает адреналин, который заставляет человека искать пути решения проблемы. Таким образом, стресс в небольших количествах (на стадиях 1 и 2) полезен, потому что заставляет нас думать и развиваться.
Среди наиболее популярных реакций организма на стресс, можно выделить:
• беспричинные и частые приступы раздражительности, злобы, недовольства окружающими, обстановкой, миром;
• вялость, слабость, депрессия, пассивное отношение и нежелание общаться или что-либо делать, быстрая утомляемость;
• бессонница, беспокойный сон;
• невозможность расслабиться, постоянное напряжение тела и нервной системы;
• плохая концентрация внимания, заторможенность, сложность в понимании обычных вещей, снижение интеллектуальных возможностей, проблемы с памятью, заикание;
• недоверие к себе и окружающим людям, суетливость;
• подавленное настроение;
• повышенный интерес к алкоголю, наркотикам, курению, компьютерным играм и другим веществам/занятиям, которые ранее особо не интересовали.
Таким образом, пагубное воздействие стресса состоит из двух слагаемых: давление внешних обстоятельств или людей и восприятие происходящего.
Есть три подхода к работе со стрессом.
Первый подход основан на работе с внешними стрессорами. Его суть проста – уберите внешние раздражители, если у вас есть такая возможность. Отключитесь. Перестаньте быть рабом своего телефона или ноутбука, когда вы не на работе. Не смотрите и не слушайте то, что вызывает неприятные ощущения. Делегируйте задачи сотрудникам, разгружайте себя. Планируйте рабочий день и чередуйте интенсивную работу с полноценным отдыхом.
Второй подход основан на подпитке своего внутреннего ресурса – физического и эмоционального. Эволюция сделала так, что положительные эмоции всегда кратковременны, зато отрицательные перетекают в хроническую форму. Мозг изучает опасности с большим пристрастием, чтобы не пропустить реальную угрозу жизни. Физическое и эмоциональное состояние распространяется на все системы. Поэтому вам нужна подпитка: ищите источники энергии, увеличьте количество дофамина, снизьте количество кортизола, заинтересуйте организм в работе и в увеличении силы, а не в замирании.
Где взять подпитку?
Еда
1. Откажитесь от плохих привычек. Не курите, не пейте кофе, алкоголь и другие напитки-стимуляторы. Начните с малого, поставьте себе цель обойтись без них 14 дней.
2. Откажитесь от вредного «сахара». На 14 дней замените его фруктозой.
3. Ограничьте потребление жирной и жареной пищи. Добавьте в рацион овощей и фруктов. В идеале овощи должны занимать половину тарелки в каждый прием пищи. Ешьте часто и небольшими порциями.
Вода
1. Пейте до двух литров воды в день.
2. Каждое утро выполняйте обливание прохладной водой или хотя бы принимайте контрастный душ. Если в какой-то день к вечеру чувствуете себя уставшим, снимайте усталость не сладким, алкоголем или перееданием, а ванной с морской солью.
Физические нагрузки
1. Добавьте в ежедневную рутину физические активности и прогулки, желательно на свежем воздухе. Ходьба, бег или плавание ежедневно заставит вас чувствовать прилив энергии.
2. Посвящайте упражнениям как минимум семь минут в день. Вы можете установить на смартфон специальное приложение, например, Seven, «7 минут» или 7 Minute Workout.
Сон
1. Спите семь – восемь часов в сутки.
2. Стремитесь ложиться и вставать примерно в одно и то же время.
Отдых
Вспомните, сколько времени вы тратите на сон, когда в последний раз были на свежем воздухе, сколько времени проводите за компьютером… При длительном использовании компьютер может стать сильным стимулятором утомляемости. Качество отдыха играет важнейшую роль в борьбе с утомляемостью. Так, покупка стола для пинг-понга в одном известном лечебном учреждении повысила качество клинического мышления врачей в 1,5 раза. Больше времени уделяйте отдыху. Но даже если у вас есть на него всего час в день, проведите этот час так, чтобы организм отблагодарил вас сполна. Кому-то расслабиться поможет любимая книга, другому – посещение музея или футбольный матч.
От чего зависят положительные эмоции?
Согласно теории функциональных систем, разработанной учеными Петром Анохиным и Константином Судаковым, когда мы занимаемся каким-то делом, то непременно сравниваем его итог с нашими ожиданиями. Если результат и ожидания совпадают, мы испытываем позитивные эмоции, если нет – в нас копится негатив. Стресс возникает, когда человек длительное время не может удовлетворить жизненно важные потребности.
Позитивный эмоциональный фон (то, что субъективно человек переживает как счастье) создают три сферы:
1. Близкие люди, то есть те, с кем отношения построены на любви и доверии, безопасности и поддержке, а не на меркантильных выгодах: «ты мне, я тебе». Улучшайте отношения с коллегами, родными и друзьями – укрепляйте «муравьиный плот». Особенно в кризис.
2. Удовлетворение потребностей, в первую очередь обеспечивающих выживание. К таким потребностям относятся еда, сон, безопасность и реализация (творчество, спорт, возможно, чтение, друзья, развитие, отдых, свобода). Даже если один островок из вашего архипелага жизни подтопило, остальные по-прежнему достойны того, чтобы их облагораживать.
3. Достижение успеха (конкретного результата). Но только в тех областях, которые для вас действительно значимы и связаны с вашими жизненными ценностями.
Третий подход в борьбе со стрессом строится на работе со своим мышлением (восприятием себя, окружающих и происходящего). Философ-стоик Эпиктет говорил: «Людей мучают не вещи, а представления о них». На самом деле мы просто сопротивляемся происходящему и нервничаем из-за этого.
Мы защищаем стабильность и предсказуемость, понятное, хотя, может быть, далеко не лучшее положение дел. Чтобы управлять своим отношением к происходящему, а, следовательно, и своим состоянием, развивайте эмоциональный интеллект (emotional intelligence, EI). Это способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию, желания других людей и свои собственные, а также управлять своими эмоциями и эмоциями других людей для решения практических задач.
Осознавая свою стрессовую, негативную эмоцию, можно вести разумный разговор с собой: «На чем основана моя стереотипная реакция? То, из-за чего я переживаю, зависит от меня или находится вне зоны моей ответственности? Моя реакция действительно ведет к улучшению ситуации или, напротив, ограничивает?»
Персонажа фильма «Шпионский мост» перед неминуемой смертью спросили: «Неужели вы не боитесь?» Он ответил: «А это поможет?» Ваша цель – не исключить сопротивление полностью, а управлять им, чтобы сохранять свое ресурсное состояние, а, следовательно, быть более эффективным в решении стоящих задач.
Есть несколько дополнительных рекомендаций, чтобы не допустить стресс и выгорание.
Чтобы избежать стресса, формулируйте свои конечные желаемые цели, исходя только из того, что полностью лежит в зоне вашего контроля. Если мы ставим перед собой цель достичь результата там, где от него ничего не зависит, рептильный мозг пугается, появляется тревога и страх. Мы теряем созидательную повестку дня и переключаемся в режим выживания.
Пример: студент ставит перед собой цель – получить пятерку на экзамене. Эта цель не находится в зоне его контроля. А что от него зависит? Подготовиться наилучшим образом, выспаться, выглядеть хорошо, до конца работать с выпавшим билетом, уважительно и по-партнерски общаться с преподавателем. Эти цели не страшные. Если студент их выполнит, то сделает максимум того, что может.
Цели, где задействованы другие люди, – это на самом деле не цели, а желания.
Эмоции могут представлять прямую угрозу нашей жизни. Это демонстрирует яркий эксперимент средневекового ученого Ибн Сины: в две разные клетки друг напротив друга он посадил волка и ягненка. Всего за несколько дней ягненок сильно заболел от постоянного стресса, вызванного чувством опасности, и умер, хотя у него в клетке была еда, да и сам он был молодым и здоровым.
Подумайте, что ценного вы создаете для внутренних или внешних клиентов компании, для себя и окружающих. Если у вас есть ответ на этот вопрос, то вы будете выполнять работу с большим энтузиазмом. Ищите проекты по душе или ищите в проектах «вроде бы не по душе» смысловые цели, ценностные ориентиры. Это повышает интерес к жизни и избавляет от бесцельного бега по кругу, в котором недалеко до стресса и выгорания.
Любое живое существо имеет тенденцию к росту и развитию или к стагнации и увяданию. Если нет первого, то обеспечено второе.
Рост и развитие – это шире, чем карьерный рост. Это может быть улучшение какой-то способности, навыка или компетенции. К развитию можно отнести овладение чем-то совершенно новым: необычным подходом к делегированию, современным методом управления или специфическими умениями в профессиональной деятельности.
Чем вы овладеете в ближайший год? Чему научитесь в этом месяце? Что нового попробуете в своей ежедневной работе? Постарайтесь сместить фокус с рутинного выполнения задач на рост и развитие. Перестаньте быть солдатом, бьющимся за KPI, и превратитесь в любознательного исследователя. Тогда те неожиданности, которые вам встречаются, перестанут быть причиной разочарования, злости, тревоги, страха и стресса. Вы будете воспринимать их как повод усовершенствовать свои навыки.
Как говорят инструкторы боевой подготовки: «В критической ситуации ты не поднимешься до уровня своих ожиданий, а упадешь до уровня своей подготовки».
Улучшайте свою подготовку. И никогда не сравнивайте себя с другими – это верный способ потерять собственные ориентиры.
Синдром самозванца часто встречается среди менеджмента. Далеко не все любят о нем говорить, поскольку относятся к нему как к чему-то постыдному. Тем не менее он присутствует и очень здорово влияет на результативность, на ощущения любого руководителя, которого посещал этот синдром. В этой главе мы разберемся, откуда берется комплекс самозванца и, самое главное, как мы можем с ним взаимодействовать, чтобы облегчить свою собственную жизнь, и упростить достижение тех результатов, ради которых мы проявляем свою профессиональную самореализацию, деятельность.
С чего бы мне хотелось начать? Прежде всего сконцентрировать внимание на том, что у любого человека, чем бы он ни занимался, выделяют три категории ресурсов, благодаря или вопреки которым он достигает тех или иных результатов. Мы сейчас выводим за скобки внешние факторы, обстоятельства, вызовы, сложности, проблемы, в рамках которых мы все живем. Поговорим о внутреннем ресурсе человека, в данном случае руководителя.
Синдром самозванца имеет отношение к одному из трех ресурсов, которые определяют результаты человека, его состояние, чувства, настрой, амбиции и подходы к жизнедеятельности.
Первый из них – это знание. Если мы говорим про менеджмент, управление компанией или какой-то бизнес-единицей, то, безусловно, профессиональные знания в этом вопросе необходимы, без них человек вряд ли может занимать свою позицию или претендовать на достижение каких-либо результатов. Мы сейчас можем говорить широко, о ком угодно, о какой угодно профессии, не только менеджера.
Второй ресурс – это навыки. Знания – это концепции, теории, наши ВУЗы за спиной, личный опыт, прочитанные книги, Executive MBA и т. д. Однако это сухая теория – файлы, которые хранятся в нашей голове. Но их недостаточно для реализации реальных целей, достижения результатов в ежедневной деятельности человека. Навыки – это способность человека разархивировать теоретические знания в практическую плоскость, то есть применять в жизни те концепции, которые все мы так или иначе изучали, начиная еще со школьной скамьи. Эти два условия необходимы для достижения эффективных результатов и удовлетворенности в своей жизни. Необходимы, но недостаточны.
Важным и определяющим достаток этих условий является третий ресурс – отношения. Мой опыт говорит, что отношения/отношение определяют 80 % успешности человека, его результаты.
Мы выбрали слово «отношение», но можно говорить о синонимах – мировоззрении человека, его жизненной философии, под которой имеется в виду очень прикладная вещь. Каждый из нас 24 часа в сутки, 365 дней в году эксплуатирует свою жизненную философию – отношение к самому себе, людям, компании, целям, своему собственному слову, к невообразимому количеству весьма неопределенных в настоящее время внешних факторов. В контексте синдрома самозванца это субъективное восприятие или отношение к самому себе, занимаемому месту в жизни, позиции в компании, своим знаниям и навыкам. Я не случайно сказал «субъективное», ведь это то, что у человека находится в его внутреннем мировосприятии, как руководитель, менеджер, управляющий группой людей, относится к себе, оценивает по сравнению такими же управленцами. Но давайте зафиксируем мысль – люди соприкасаются с объективной реальностью через призму своего субъективного представления о ней.
Мы взаимодействуем не с реальностью, а с нашим представлением о ней.
Например, мы выходим с утра в одном и том же городе, из одного и того же подъезда, объективная реальность одинаковая для всех. Имеется в виду давление, скорость ветра, температурный столбик показывает одну и ту же цифру. Но один человек выходит в хорошую погоду, другой – в ужасную. Это и есть субъективизм, в котором живет каждый. Сколько людей, столько и субъективных реальностей.
Синдром самозванца – это вопрос именно субъективного отношения человека.
Чем яснее мы поймем, какое отношение сотрудника, руководителя лежит в основе того, что называют синдромом самозванца, тем правильнее мы сфокусируем цель нашего исследования, а, соответственно, и инструменты, которые позволят прицельно бить по проблеме.
Синдром самозванца содержит два смежных убеждения. Одно и другое «подпитывают» друг друга.
1. «Я не талантлив, не обладаю нужными компетенциями. Недостаточно способен, не хорош для занимаемого положения, профессии, той жизнедеятельности, в которой нахожусь, не рожден для нее. Звезд с неба не хватаю в этом вопросе. Я не чувствую себя человеком, который для этого годится на 100 %». Это субъективный взгляд человека по поводу занимаемой позиции в своей собственной жизни, конечно, он намного шире и проявляется во многих областях.
2. «Я не достоин того, что сейчас имею, не заслужил свое положение. Я управляю группой в 15, 30, 60, 500, 5000 человек, но не по достоинству занимаю эту позицию. Просто повезло, я случайно нахожусь в своем положении. На моем месте должен быть кто-то другой».
Вот эти два убеждения лежат в основе того, что называют в психологии синдромом самозванца: неуверенность в способностях и чувство незаслуженности положения.
Обратите внимание, самое важное, что отсюда вытекает, когда человек так субъективно смотрит на вещи, – стыд и страх. Через запятую можно называть множество других ощущений, но эти два являются базовыми.
Что значит стыд? Это неловкость человека, неуверенность, сомнения. Испытывающий эти ощущения не чувствует себя свободным, раскованным, «в кураже». Находясь в таких фоновых переживаниях своей жизни, он не может на полную катушку раскрывать потенциал и способность мыслить нешаблонно. Ему нужны привычные стандарты, нужно на что-то опереться, потому что нет веры в себя.
Страх разоблачения, что кто-то из коллег или вышестоящего руководства, раскроет, что «король-то голый», порождает чувство «лже-управленца». Все это сильно снижает эффективность человека. Стоит ли говорить о влиянии на ощущение радости, удовлетворенности, спокойствия и благополучия.
В итоге синдром самозванца сильно сказывается на:
• количественных результатах: деньги, прибыли, проценты – всем том, что можно оцифровать;
• субъективных результатах: ощущениях себя в компании, в коммуникации, насколько человек удовлетворен этим кусочком жизни пять дней в неделю с 9 до 18.
1. Размытость критерия. Часто синдром самозванца возможен только в тех областях деятельности, где размыты критерии точности определения, где сложно понять фактологию. Это легко увидеть на примере от обратного, когда человек занят в сфере, имеющей четкие признаки успешности и качества. Слесарь, который изготавливает ключи, всегда точно знает уровень своего мастерства, ведь если сделанный им ключ открывает дверь, то он проделал работу хорошо, и наоборот. Или же любой спортсмен, преодолевая дистанции и достигая результата, тоже получает объективный, легко измеряемый критерий успешности. Здесь не может быть большого поля для сравнения, субъективизма, сомнения в себе. Он не может пробежать незаслуженно быстрее необходимого времени. Эта четкость критерия успешности моментально убирает синдром самозванца в тех профессиях, где есть объективная мера успеха.
В профессиях, где нет такого мерила, расцветает субъективизм по отношению к себе и положению вещей. Появляются ложные установки «я недостаточно талантлив», поскольку люди верят, что способности либо даны, либо нет. Они сравнивают себя с теми, кто на вершине славы и имеет легендарные результаты (Стив Джобс, Джек Уолш, Ричард Брэнсон и другие), обесценивая собственные успехи.
Талант – не заданность, а то, что подлежит развитию.
Если мы говорим про управленческие таланты или способности, это огромный набор критериев, способностей, soft и hard skills, которые человек может формировать. Нет идеальных руководителей, как нет и идеальных профессионалов в любом деле. Люди с таким взглядом на вещи меньше зарабатывают денег, не ставят перед собой амбициозные цели и тем самым поддерживают себя в убеждении, что не обладают выдающимися способностями, как другие. Иными словами, отсутствие четкого критерия результата и успеха подталкивает людей к комплексу самозванца, основанному на представлениях и субъективных ощущениях.
Что с этим делать? Осознать, что причина сомнений в себе субъективна, основана не на фактах, а на внутренних ощущениях, а следовательно, ложна. Таким образом, вы можете признать, что проблема в ваших взглядах, убеждениях, а следовательно, полностью в вашей власти.
2. Вторая причина – низкая, негативная самооценка, приобретенная в детстве. «Я обычный, серый, такой, как все», – говорят люди. Причинами этих мыслей могут быть слова, которые многие из нас слышали в детстве: «Не выпендривайся. Много-то о себе не думай, нос не задирай. Ты обычный». Без внешних факторов и оценок окружающих низкая самооценка не может сформироваться. Ребенок где-то до трех – четырех лет никак себя не оценивает. У него в голове нет даже мысли: «А каков я? Хорош или нет?» Дети рождаются вне конкуренции. Если малыш играет с кубиками, то радостно погружается в это занятие и не думает: «Достоин ли я играть кубиками? На своем ли я сейчас месте? Есть ли у меня талант играть кубиками?» Потом в возрасте четырех – шести лет ребенка начинают одергивать бабушки и мама, няни, братья и сестры, отец, ребята во дворе, воспитательница в детском саду, учительница в первом классе – все стремятся поучать его. У детей количество оценок, сравнения с другими и критики завышает все разумные пределы. И вот уже шестилетний ребенок, накопив чужие, субъективные мнения о себе, начинает думать, что он недостаточно хорош. Чужое мнение становится его представлением о самом себе.
Абсолютно не подтвержденная фактами мысль – это основа самооценки человека.
Кстати, можно сказать, что завышенных самооценок практически не бывает, крайне редко.
Если говорить о том, что такое здоровая вера в себя – это отсутствие самооценки, когда человек вообще не считает нужным часть своей ментальной деятельности или жизненной энергии посвящать тому, чтобы задумываться «а какой я в этой жизни?» Вся его энергия уходит на созидание, результаты, свои действия, цели, ежедневное взаимодействие с этой окружающей действительностью, работу, на то, чем наполнена его жизнь.
Что с этим делать? Если коротко, то вот прямо сейчас, читая эту книгу, вы это исправляете – осознаете причину. Нужно поставить под сомнение ложь, которую вы тянете из детства, все субъективные мнения того социума, который сформировал ваши убеждения. Важно развенчать мифы о самом себе. Легче всего в этой работе довериться коучу, психологу или тренеру, то есть внешнему специалисту, который лишен ваших личных переживаний, сомнений и страхов и видит ситуацию под другим углом. Вы и сами можете проделывать подобную работу с помощью самокоучинга и при развитой способности к критическому мышлению относительно себя самого.
3. Третья причина синдрома самозванца – приобретенная низкая самооценка на фоне взрослой жизни. В мире, где все так быстро меняется и на каждом углу продается идея «успешного успеха», человеку начинает казаться, что надо все успеть, быть молодцом, иметь много почитателей и лайков. Здесь запускается механизм, который говорит о состоянии ментального здоровья – в погоне за достижениями, навязанными обществом, организм человека дает сигналы, что надо остановиться, отдохнуть, не делать бессмысленную работу. Если мы позволяем себе такую передышку, иногда ленимся, то наша психика здорова. Если же гонка продолжается через силу, не получается переключиться, находиться какое-то время в покое, то мы впадаем в прокрастинацию, откладываем дела и избегаем их по тысяче причин. Это может привести к неврозу. Но человек в этот момент делает другой вывод: «Если я ленюсь, что-то не делаю, значит, со мной не все в порядке». У него падает самооценка. «Все вон какие, как далеко побежали, а я торможу, у меня нет энергии». Вера в себя исчезает, на ее место приходит неправильный вывод, что все вокруг успешные, но только не он. Далеко не идеальный вывод.
Что с этим делать? Перестать сравнивать себя с другими! Заняться своей жизнью, собственными интересами, целями и ориентироваться не на других, а на свою удовлетворенность, интерес и тенденцию в выбранных направлениях.
4. Выгода такого отношения к себе. Я хочу предложить вам такую точку зрения – все, что мы имеем в нашей с вами жизни, по каким-то причинам нам выгодно иметь. Это мнение сначала вызывает у людей сопротивление. Они говорят: «Да нет, мне не выгодно иметь синдром самозванца. Ну как, мне же неловко, неуютно, зачем он мне нужен. Я бы хотел от него избавиться». Давайте попробуем сказать на это безапелляционно и жестко: «Хотел бы избавиться, сделал бы это давно». Похоже, по каким-то причинам это выгодно иметь человеку даже в возрасте 30, 40 или 50 лет, когда множество восходов и закатов солнца за спиной, и до сих пор есть мнение что он серый, неталантливый, не соответствует чему-либо. Если мы настолько уперто привержены подобному убеждению о самом себе, значит, расставаться с этим не особо выгодно, ведь мы получаем какие-то вторичные выгоды.
Что с этим делать? Я предлагаю вам очень честно расписать 10 преимуществ не избавляться от синдрома самозванца. Ответьте себе на вопросы:
• Какие выгоды я получаю от такого взгляда на себя?
• Что мне это дает?
• Право на что я в этот момент получаю?
• Что я себе разрешаю и не разрешаю в этот момент?
• Какое у меня появляется оправдание?
Вы можете очень ясно для себя увидеть, например, такие выгоды:
• Я позволяю себе не менять работу, не учиться, ведь талант – это дело врожденное. Зачем зубрить эту ерунду, ведь все равно никогда не стану успешным.
• Зачем мне развиваться? Я избегаю высоких целей, не ставлю их, плыву по течению.
• Я долгие месяцы или годы делаю одно и то же. Я не выбираю решение сегодня поставить амбициозную цель.
• Вот когда стану нормальным, талантливым, прекрасным, начну себе все разрешать, а сейчас кто я такой.
Этот бланк вам поможет, если вы хотите действительно серьезно поработать с тем, как это устроено. Не поленитесь и заполните его!
Есть интересный и важный момент, что держаться за собственный синдром самозванца выгодно с точки зрения эволюции. Наш мозг развивался несколько миллионов лет, его цель – обезопасить, сохранить себя, тратить меньше энергии, а не покорять горы, строить компании, писать фантастические произведения и влиять на судьбы людей. Поэтому убеждение о своей бесталанности и незаслуженном положении очень здорово работает на изначальную задачу мозга остаться на своем уровне и никуда не двигаться.
Итак, мы разобрали общие убеждения, которые могут быть причиной синдрома самозванца. Но у каждого человека психика очень разная, а философия многогранна. Каждый из нас прошел большой жизненный путь и наша психика, мировоззрения компенсируют какие-то моменты в наших убеждениях и явные провалы.
Поэтому я предлагаю исследовать себя, оценить по шкале от 1 до 10 каждый из семи следующих пунктов проявления синдрома самозванца. Возможно, у вас проявляется каждый из них, а может быть, только несколько.
1. Обесценивание своих достижений. Когда вы не верите в собственные успехи, определяете их как случайные, не свои: кто-то подарил, дал, чья-то заслуга в этом есть, но не моя. Найдите такие примеры у себя: что вы отвергаете, считаете не своим, хотя в вашей жизни это произошло или достигнуто?
По шкале от 1 до 10 оцените себя самого:
Я считаю, что крут, у меня огромное количество достижений, все это сделал сам, мне никто не помогал – это 10, а 1, если вы думаете: «Да ну что вы, ребят, я вообще ни на что не способен, здесь мне помогли, здесь счастливый билетик вытащил и т. д.» Субъективно измерьте, как вы себя ощущаете на этой шкале.
2. Повышенная ранимость и тревожность. Вы очень болезненно реагируете на любую обратную связь, критику или замечания, которые делают люди. Замечание – от слова заметить, когда вам предлагают обратить внимание на то, чего вы не видите. При таком проявлении синдрома самозванца вы скорее всего отвечаете: «Не делай мне замечаний, кто ты такой, чтобы мне указывать?» Или же переходите в наступление, потому что ранимость надо защищать: «А на себя посмотри, не твое дело». Либо, если у вас нет таких сил, то это переходит в обидчивость, переживание, страх и сомнение. Например, вы написали пост в соцсетях и получили неаргументированный, бездоказательный комментарий, что это бред, автор идиот. Тот, кто это написал, хлопнул на клавишу Enter и забыл об этом, а вы переживаете, удаляете пост, волнуетесь. Вот это и есть повышенная ранимость и тревожность. Мнения других людей, даже абсолютно не аргументированные, для вас важнее, чем логика в этом посте, произведении, поступке или действии. В таком состоянии и конструктивная обратная связь воспринимается как наезд, а не возможность стать лучше, обогатиться знаниями.
10 – любой комментарий в мою сторону, критика или обратная связь меня ранят (выводят из спокойного состояния). Я волнуюсь перед встречами и разговорами с другими людьми, поскольку это потенциальная угроза получить негативный комментарий, а следовательно дискомфорт и нересурсное состояние. 1 – я совершенно спокойно позволяю людям иметь обо мне и моих делах любое мнение. Могу выслушивать их комментарии в поисках рационального смысла для себя, благодарен за важные мысли и пропускаю мимо ушей, если нет ничего ценного. Поэтому с интересом иду на встречи и ищу конструктивной обратной связи.
3. Избегание высказывать свою точку зрения и принимать непопулярные решения: «Я помолчу, за умного сойду. Если я буду говорить свое мнение, то рискую получить оценку. Вдруг я буду неправ? Вдруг это кому-то не понравится? А вдруг на меня обрушится гнев праведный? А что, если меня сделают ответственным за это решение?» Если это про вас, то чаще всего вы помалкиваете на совещании, тренинге или семинаре, хотя занимаете позицию, от которой сильно зависит ситуация, скажем, в отделе. Вы не берете на себя лидирующую роль, снижая эффективность себя как руководителя.
Или же вы боитесь принимать непопулярное решение, ведь оно может кому-то не понравиться. «Я не хочу увольнять, буду хорошим. Мои сотрудники не вовлечены качественно и саботируют работу. Но лучше буду с ними нянчиться, закрою глаза, ведь мое решение их уволить вызовет гнев других людей». Проявление синдрома самозванца в этой ситуации не позволяет вам как руководителю управлять командой, это делает тот сотрудник, который больше всего влияет на саботаж в коллективе.
10 – при высказывании своего мнения или при принятии какого-то решения, меня заботит, как оно будет воспринято, что подумают обо мне, чем чревато это будет для меня. 1 – мои проявления (высказывание мнений и решения) опираются только на целесообразность, разумность, справедливость, то есть цель и мои представления о том, что для этого будет эффективно. Я спокойно воспринимаю реакцию окружающего мира и тем самым проверяю на практике свои гипотезы, когда их озвучиваю.
4. Желание всем угодить и понравиться. Это во многом связано с предыдущим пунктом, когда главное быть комфортным и хорошим для всех.
10 – цель быть комфортным для других людей. Главное, чтобы им было удобно, приятно со мной. 1 – ориентация на пользу, а не на комфорт. Польза для себя, других людей и общего дела.
5. Привычка извиняться и оправдываться. Начните замечать в своей речи частые повторения: «Вы меня извините, но моя точка зрения такова». Это с каких пор нужно начинать просить прощения за свою точку зрения? Вы тем самым как бы на всякий случай подстилаете соломку. Или еще яркий пример, когда у вас спрашивают: «Скажите, а вы спортом занимаетесь?» – «Нет, не занимаюсь. Дело в том, что сейчас у меня болит колено. Был недавно у врача, и он сказал, что пока я слаб. Колени…» Стоп. Вопрос был «занимаетесь спортом или нет?», который требует ответа «да» или «нет». Если же вы начинаете при любом вопросе оправдываться, хотя вас не просили, то у вас потребность как можно логичнее объяснять свою жизнь на фоне синдрома самозванца. Это приводит к внутреннему напряжению и страху говорить о себе.
Оцените обязательно этот момент от 1 до 10, если замечали за собой такое.
6. Чрезмерная рефлексия и бездействие. Рефлексия о том, что произошло в прошлом, ее намного больше, чем действия. Знаете, есть такая шутка: «Есть люди, которые сначала думают, а потом делают. А есть те, кто сначала думают, а потом думают». Мысли о прошедшем занимают много времени, от этого портится сон, повышается тревожность и пропадает энергия что-то предпринимать. Безусловно, важно как-то оценивать, то, что происходило, но только если вы от этого хорошо себя чувствуете. Иначе это самобичевание и самокопание.
1 – действую, не думая. 10 – долго думаю о том, чтобы начать что-то делать.
7. Избегание сложных задач. Мы это уже с вами разобрали и пришли к выводу, что синдром самозванца не дает человеку заходить в рискованные проекты и задачи, не брать на себя больше, чем раньше. Потому что возрастает риск ошибки, которая даст лишнее подтверждение мыслям, будто вы не достойны чего-либо. В таком уходе от новых задач нет роста и развития, зато в избытке ощущение, что вы занимаетесь одним и тем же, а другие идут вперед, добиваются результатов. Так происходит самосбывающееся убеждение.
1 – люблю сложные неординарные задачи или их не боюсь. 10 – избегаю новых сложных задач.
Эти семь пунктов я предлагаю оцифровать для того, чтобы прицельно, внимательно смотреть именно на свою собственную пробоину и точечно залатать эту дыру, работать с тем, что является вашей особенностью.
Одна из самых сильных техник или подходов в психологии называется «клин клином», или «брать быка за рога».
Что это означает? Если вы избегаете сложные задачи, то начинаете делать именно то, чего боялись:
• Боитесь публичных выступлений – находите способ чаще выходить на аудиторию.
• Избегали делиться своим мнением – начните высказываться первым на совещаниях и встречах, не ждите, когда закончат все. И так далее.
Возьмите каждый из семи пунктов, которые мы разобрали, и поступите противоположным способом. Прислушивайтесь к своим ощущениям и переживаниям. Скорее всего у вас будет страх или какая-то неловкость. Воспринимайте это спокойно, я бы даже сказал, равнодушно, ведь раньше вы так не поступали. Важно относиться к своим чувствам (страху и дискомфорту) так: «Раз у меня есть волнение перед выступлением, то это нормально, когда человек раньше так не делал. Понимаю, что все идет прекрасно и в графике. Я рад, что выхожу на новую территорию, нашел в себе силы и взял новую задачу».
Напоминайте себе о том, что, с другой стороны, это является признаком добросовестности, вам не безразличен результат. Не делайте ложный вывод, который является ментальной ловушкой.
Если говорить об общих направлениях работы с синдромом самозванца, то их три:
1. Работайте со своими корневыми убеждениями. Эту работу можно делать самостоятельно: нашли убеждение «что я думаю о себе», и в этот момент прямо на бумаге, докажите, что эти мысли – чушь. То есть разбейте, раскритикуйте собственное убеждение. Докажите, что оно не основано на фактах. Или как минимум найдите десяток других фактов, которые переворачивают это убеждение. Чем больше вы критикуете подобные неэффективные
Насмешка – прекрасный инструмент обесценивая убеждения.
«Вот я что про себя думаю. Идиотизм! Такой бред. И вот почему это очень смешно…» Не устраивайте драму по поводу своих взглядов на жизнь, не концентрируйтесь на том, что «шеф, все пропало, все пропало, со мной что-то не так». Нет. Учитесь у маленького ребенка до четырех лет. Он не находился в переживаниях, что бы ни происходило, у него не было никакой трагедизации, после слез он не считал, что наметился ужасный тренд в отношениях с родителями. Просыхали слезы, и он снова радовался и играл. У него снова замечательные родители. Он не нанизывал, как на нитку, все поражения. А вот взрослые люди этим очень любят заниматься.
2. Избегайте перфекционизма. Не считайте, что любая ошибка непременно будет трагедией. Неверно думать, будто талантливые люди, которые находятся на своем месте, не совершают промахи. Еще как совершают! И очень много раз. И предприниматели, которые заработали много денег, перед этим развалили двадцать бизнесов, только потом у них стало что-то получаться. Невозможно научиться ходить, если человек не готов падать. Поэтому поменьше перфекционизма. Страх провала очень здорово зажимает, а соответственно, увеличивает вероятность ошибки.
Делайте больше для себя, а не для внешнего одобрения. Если что-то не получается, сместите фокус с разговора «у меня не получилось идеально» на вопросы: «Насколько близко к идеальному я уже подошел? Что я сделал лучше, чем было вчера? Чем я горжусь?» Фиксируйте прогресс.
3. Сосредоточьтесь на своих действиях, не сравнивайте себя с другими. Здесь сразу два момента. Мы обсудили с вами, что самооценка и убеждения – это привычный взгляд на самого себя. Как только срабатывает какой-то триггер, мы по привычке начинаем думать, что с нами что-то не так. Моя рекомендация: в этот же момент начните что-то делать. Выберите какое-то действие, которое требует определенной концентрации и занятости. Например, помойте посуду, разберите почту, напишите план на следующий день. Другими словами, вытесняйте негативные мысли, сосредотачивайтесь на своих действиях. Это вполне рабочий инструмент. Психологи говорят такую фразу: «Моторика бьет думание». То есть действие человека подтягивает мышление под то, чем он занят. Любая привычка мышления – это многократно повторенная процедура, поэтому заменяйте ее действиями.
Второй аспект – сравнение с другими людьми. Один мой знакомый тренер, коллега, говорил:
«Лучший способ испортить свою жизнь – начать ее сравнивать с жизнью других».
Между нами, в частном разговоре, он говорил не «испортить», а более жесткое слово, которое мне нравится больше, потому что отлично встряхивает. Как только замечаете, что вы сравниваете себя с какими-то молодцами – вспоминайте эту фразу. Единственный, с кем в этой жизни стоит конкурировать – с самим собой вчерашним. Я радуюсь, что я сегодня сделал что-то, чего раньше не стал бы делать. Что я завтра сделаю? Вытесняйте негативные размышления действиями, концентрируйтесь на своих поступках и действиях сегодня в сравнении с тем, что будет завтра, придумывайте планы, как улучшить следующий день.
Итак, мы разобрали, что синдром самозванца по большей части является продуктом нашей собственной головы, мышления, собственных страхов, прошлого опыта, избегания ответственности, но в меньшей степени фактического положения вещей в объективном мире. Начните эту работу с самим собой, для того чтобы чувствовать себя легче и свободнее, и соответственно, высвободить энергию на более качественную жизнь.
Владимир Герасичев
В каких ситуациях руководителю требуется коуч? Какими качествами он должен обладать? И почему хороший специалист никогда не станет решать проблемы за вас?
Коучинг нужен для того, чтобы помочь человеку или группе людей достичь поставленных целей. Коуч анализирует проблемы, помогает прояснить ситуацию, спрашивает о возможных путях решения. В такой системе отношений он предоставляет услугу. Однако суть ее заключается не в том, чтобы сделать что-то за вас, а задать правильные вопросы и помочь посмотреть на проблему по-новому. Как сказал Альберт Эйнштейн: «Задача не решится на том же уровне, на котором она поставлена».
Коуч должен быть способен интерпретировать происходящее, основываясь на своем опыте и мудрости, создавать безопасную атмосферу, в которой клиент сможет открыто рассуждать о волнующих его событиях и принимать решения.
При этом хороший специалист не высказывает личного мнения, а направляет и формализует внутреннюю работу клиента.
Лучше всего искать специалиста через знакомых. Нужно помнить, что в наш информационный век есть вещи, которые не сильно изменились. Например, опора на рекомендации или мнения близких нам по духу людей. Сарафанное радио до сих пор остается одним из главных способов передачи друг другу информации. Не важно, о чем идет речь: о хорошем кино или ресторане, стоматологе или коуче. Мы всегда передаем не только информацию, но и эмоцию за ней. Даже если вы читаете отзывы в интернете. Обратите внимание на слова, интонацию и энергию за ними. Честные и искренние впечатления улавливаются. После этого можно и нужно переходить к личному или онлайн общению с выбранным коучем. В ходе беседы обратите внимание на то, честен ли с вами специалист, какова ценность предоставленной им информации и польза от общения в целом.
У каждого из нас есть внутренний набор ценностей, которые мы ожидаем увидеть в своем наставнике. Проясните их для себя. Вы хотели бы видеть честного и открытого человека или того, кто стремится подстроиться под ваше настроение? Или вы ожидаете определенный уровень требовательности с его стороны? Обратите внимание на его энергетику и тональность, в которой он общается с вами. Лично мне важно, чтобы человек мог быть разным. Кому-то подойдет «правильный» учитель-теоретик, а другому – энергичный и простой напористый практик. Важно, чтобы возникала химия в вашем общении.
Залог успеха взаимодействия – ваш комфорт в сочетании с его требовательностью. Беседа не должна превращаться в лекцию или монолог коуча. Она должна быть о вас, а не о нем.
В идеале вы должны хотеть достичь поставленной цели, а он – вас в этом поддержать. И поскольку вы делитесь с коучем откровениями, касающимися работы и личной жизни, то взаимодействие требует особой деликатности с его стороны.
Вопросы, которые вы решаете с коучем, могут иметь широкий спектр:
• семейные (взаимоотношения с близкими людьми);
• личные (здоровье, курение, спорт, питание);
• общечеловеческие;
• стратегические корпоративные, затрагивающие работу тысяч людей и огромные денежные суммы.
Есть мнение, что коучи должны «прокачивать» какие-либо навыки. Не обязательно, хотя они и могут помочь вам сформировать навыки публичных выступлений или ведения эффективных переговоров.
На роль коуча лучше всего нанять внешнего консультанта, а не человека, который работает в штате вашей компании и получает в ней зарплату. Во-первых, тогда коуч будет более независимым. Это повысит шансы на то, что он сможет прямо и открыто высказывать свое мнение. Кроме того, его взгляд не будет замыленным, а значит, эффективность работы окажется выше. Штатный сотрудник вашей компании, скорее всего, станет отрабатывать зарплату, размер которой редко коррелирует с полученными результатами. Кроме того, если вы, к примеру, выше коуча по должности, то вам трудно будет воспринимать его всерьез.
Однозначно ответить на вопрос о том, сколько должно продолжаться общение с коучем, сложно. Для кого-то и одна сессия становится без преувеличения поворотной. Человек может испытать озарение, получить инсайт, ответить себе на важный вопрос, взглянуть на волнующую проблему под новым углом. Беседа с коучем заставит задуматься о своих действиях и приблизит к верным решениям в будущем.
Как правило, каждая сессия длится час-полтора. Однако она может быть и короче, если вы решаете какой-то вопрос в контексте предыдущего разговора.
В зависимости от решаемых задач и конкретной ситуации встречи или разговоры могут проходить раз в несколько дней или раз в неделю-две. Если между вами и коучем установились хорошие рабочие отношения, то общение может происходить по мере необходимости. Вы сами почувствуете ритм, здесь нет однозначных рекомендаций.
Вот два примера из моей практики, когда руководителям компаний потребовался коуч.
1. Белый флаг
Задача: один из учредителей стабильно работающей компании хотел добиться увеличения продаж и оборотов, но не мог.
Учредитель винил в отсутствии роста некомпетентных сотрудников, внешние обстоятельства и считал стратегический план развития компании неудачным.
После часа-другого беседы выяснилось, что корень проблем – внутренние отношения между тремя учредителями, которые они транслировали на свои группы влияния внутри компании. Оказалось, что двое учредителей давно находятся в глубокой ссоре, практически не общаются и не здороваются друг с другом даже на официальных встречах.
Сотни человек в компании знают об этом и воюют друг с другом, разбившись на разные лагеря. Формально каждый из учредителей был по-своему прав, но фактически конфликт парализовал нормальную работу управляющей команды. Компания платила слишком большую цену за внутренний саботаж.
В результате нескольких сессий и групповых встреч учредителям и ключевым сотрудникам удалось заново выстроить взаимоотношения. Я называю это настройкой контекста. Конкретная компания заплатила за конфликт учредителей четырьмя годами неэффективной работы, потерянными деньгами и потрепанными нервами сотрудников.
2. Гормон роста
Задача: собственник большой компании несколько лет ставил перед собой и сотрудниками цель – добиться кратного роста бизнеса. Однако компания фактически топталась на месте.
Собственник сформулировал запрос к коучу так – сократить разрыв между его идеями и недостаточной зрелостью команды исполнителей.
Несколько сессий с собственником и его управленческой командой помогли выявить ряд вредных паттернов внутреннего взаимодействия членов рабочего коллектива. В частности, время от времени собственник «сваливался на управленцев с небес» со своими гениальными идеями и решениями. Управленцы не понимали и, главное, не разделяли их, а как следствие, не спешили реализовывать. Оказалось, что его давление и стиль общения вызывали защитную реакцию со стороны подчиненных. Собственнику пришлось работать над своим отношением к управленцам. Конечно, они тоже совершали достаточно ошибок, но синхронизация стала возможной именно тогда, когда собственник сделал первые шаги навстречу.
Еще одной проблемой компании оказалась авторитарная система принятия решений. Как выяснилось, собственник напрасно боялся, что без давления с его стороны управленцы и сотрудники не будут работать в полную силу.
Объединив усилия, собственник и управленцы добились роста продаж на 27 %. Сейчас собственник планирует увеличить бизнес вдвое за три года, и эта цель выглядит вполне реальной.
Правильный коучинг – это не теоретические знания, а практическая польза.
Самокоучинг: как научиться задавать себе неприятные вопросы
Арсен Рябуха
Что такое коучинг? Один из основоположников Тимоти Голви считал, что это – искусство создания среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям и делает так, чтобы это движение приносило удовлетворение. Коуч задает человеку правильные вопросы и корректирует его поведение.
Все дело в том, что у человека сильно развиты защитные механизмы выживания и реакционного мышления. Другими словами, его автоматическое мышление направлено не на созидание чего-то нового и экстраординарного, а на выработку «правильной» реакции на вызовы окружающей среды.
«Правильной» я называю реакцию, которая защитит человека от опасности, позволит ему приложить минимум усилий для достижения цели и в конечном счете остаться правым, даст полное ощущение, что с ним все в порядке. Это стратегия выживания мозга.
Руководителю зачастую нужна совершенно иная стратегия, направленная не на выживание и сохранение привычного порядка, а на создание новых результатов, развитие других людей и личный рост. Вот почему ему так полезно работать с коучем, вопросы которого буквально запускают другой образ мышления.
Однако в современном быстро меняющемся мире время на ежедневные коуч-сессии есть далеко не у всех руководителей – большинству из них надо оперативно принимать смелые решения в бизнесе. Кроме того, руководители, как и любые другие люди, далеко не всегда готовы обсуждать значимые для них вопросы с кем бы то ни было, будь то психолог, коуч или даже карьерный консультант. Тогда на помощь и приходит самокоучинг.
Самокоучинг имеет некоторые ограничения по сравнению с коучингом, так как в этом случае человек должен сам задавать себе неудобные вопросы. Это ему несвойственно, потому что противоречит стратегии выживания. Но это не меняет дела: навыками самокоучинга стоит овладеть любому руководителю.
Для начала остановите поток внутренней критики. Не накручивайте себя. Перестаньте думать о том, что все пошло не так, как вы хотели, и теперь вам плохо. Все уже случилось, а потому жалеть себя, винить в своих бедах других людей, нервничать и жить в сослагательном наклонении («вот если бы…», «должно было бы…») как минимум не разумно, а как максимум контрпродуктивно.
Любая проблема – это задача, которую можно решить. Поэтому ищите решение и используйте для этого «сильные» вопросы, которые помогут вам четко сформулировать цели, «нарисовать» для себя оптимальный путь их достижения и определить все то, что вам мешает. И, конечно же, найти внутренние ресурсы для продвижения к намеченному результату.
Таким образом, самокоучинг направлен не на оценку того, что уже произошло и поиск виноватых, а на будущее. Представьте, что вы ведете автомобиль на сложной трассе с высоким трафиком. Какой бы напряженной ни была ситуация, вы большую часть времени смотрите вперед через лобовое стекло, а в зеркала заднего вида заглядываете лишь изредка. Вы анализируете главным образом то, что происходит впереди, а не позади. Так же и с самокоучингом.
Я составил перечень вопросов, по которым вы можете пройтись, работая самостоятельно с собой.
Вопросы для прояснения цели
1. Что я хочу?
• Формулируйте свои «хочу» всегда только в позитиве.
• Оценивайте, держите ли вы цель под контролем.
• Задавайте себе вопрос – для чего мне это? Ищите корневую цель.
2. Как я могу этого достичь?
• Что вам необходимо иметь, чтобы достичь цели?
• Что вам нужно сделать?
• Чему вам нужно научиться?
• Кем вам нужно быть?
• Что может вас остановить?
• Что поможет вам обойти препятствия на пути к достижению цели?
3. Почему это важно для меня?
• Что ценного для меня в достижении этой цели?
• Когда я ее достигну, что такого важного я получу?
• Как я буду себя чувствовать?
• Как достижение цели в дальнейшем повлияет на мою жизнь?
4. Как я узнаю, что достиг результата?
• Как я награжу себя, когда достигну результата?
• Какой самый первый и самый легкий шаг к достижению цели я могу сделать?
• Когда я буду готов сделать этот шаг?
Вопросы для устранения проблем
• Что в этой задаче или в этот день уже замечательно?
• Что пока еще требует доработки?
• Что я сделаю, чтобы достичь желаемого положения вещей? Чего я не стану делать?
• Что мне необходимо сделать, чтобы ситуация не изменилась к худшему?
• Как мне взяться за дела, чтобы они были мне в удовольствие?
Вопросы для ежедневной работы над собой
Утро:
• Что я могу сделать для достижения своих целей прямо сегодня?
• Что я намерен сегодня изменить, чтобы достичь желаемого?
• Почему то, что я планирую сегодня сделать, важно и интересно?
• На чем в первую очередь я фокусирую свое внимание сегодня?
Вечер:
• Какие мои действия сегодня приблизили меня к моей цели?
• Чему я научился сегодня?
• Насколько прошедший день сделал мою жизнь лучше, и как я могу использовать полученный опыт в будущем?
• За что я могу быть благодарным себе и окружающим людям? Чем я горд сегодня?
• Как работать с собой в ситуации, когда достичь желаемой цели не удалось?
5. Признайте, что сорвали свой план.
Если вы не признаете этого, то не сможете повысить свою осознанность. На этом этапе смотрите лишь на результат, а не на свои чувства, стремления, желания и старания.
6. Честно ответьте себе на вопрос: «Что было для меня более важным, чем добиться поставленной цели к намеченному сроку?»
Если вы не достигли цели, значит, у вас были другие, более важные приоритеты. Они вытеснили цель в категорию недостигнутых.
Очень важно: найти такие свои (не чужие) приоритеты, которые не оправдывают вас и не снимают с вас ответственность за случившееся, а подсвечивают ваши зоны роста. Например: я не выполнил то, что планировал, потому что мой руководитель неожиданно нагрузил меня новыми заданиями, и мне не хватило времени. Этим объяснением вы оправдываете и обеляете себя, перекидывая ответственность на руководителя. Вы говорите себе: «Хотя я и не добился цели, но делал все правильно, а вот руководитель мне мешал». Ищите приоритеты, которые не делают из вас непогрешимого. Тогда вы извлечете урок из ситуации. Возможные полезные вопросы себе:
• Каким я был (настрой, проявления, бытие), когда ставил перед собой цель?
• Как вышло, что я ее не достиг?
• На каком этапе я допустил ошибку?
• Где я разрешил себе спрятаться за обстоятельствами или другим человеком?
• Если бы цель была мне на самом деле важна, то как бы я мог поступить?
• Где я упорно стремился казаться правым, боялся не оправдать ожидания других, выбрал более удобное и комфортное русло?
Вам будет легче отказаться от приоритетов, которые вас «не красят», чем от тех, которые доказывают, что вы «молодец».
7. Пункты № 1 и № 2 помогут вам провести работу над собой. И если вы проделали работу качественно, то в прошлом вам делать больше нечего.
Примите сложившееся положение дел как стартовые условия для следующего этапа и задайтесь вопросом: «Какова моя цель в этом вопросе сейчас, если развернуться лицом к будущему? (Время прошло и может быть цель подлежит корректировке.)»
8. Решите, каким вам необходимо быть для достижения цели теперь, с учетом уроков пункта № 2, на что нужно обратить внимание в первую очередь.
9. Думайте, говорите, действуйте исходя из новой очерченной цели.
Что будет моим первым шагом, который я предприму в ближайшие 48 часов?
Обязательно записывайте все свои ответы на бумаге. Так вы получите дополнительную возможность посмотреть на ситуацию со стороны, составить готовый план для обновления себя, команды и положения дел.
Почему управленцу нужны гибкие навыки
Арсен Рябуха
Мир так быстро меняется, что многие не успевают подстроиться под эту скорость. Переменчивость – ключевая и постоянная особенность этого мира. Однако сегодня окружающая среда стала очень турбулентной. Она меняется в сотню раз быстрее, чем 120–130 лет назад. Каждый день мы встречаем большое количество новостей, которые сложно было предсказать еще несколько часов назад. Это называется VUCA. VUCA – акроним слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность).
Человеческий мозг формировался в очень стабильной среде – простой, предсказуемой и плоской – и не приспособлен к быстрым изменениям. Поэтому происходящее сейчас – огромный вызов для него.
«Если скорость изменений вовне превышает скорость изменений внутри, это означает, что конец организации уже не за горами»
Эта фраза актуальна не только для компании, но и для отдельного человека. В данных условиях действительно очень важными становятся силы человека, управленца или сотрудника, который, опираясь на свой внутренний ресурс, может в этом хаосе оперативно, гибко перестраиваться. Если жизнь человека меняется так быстро, что внутренне он не успевает к этому подготовиться, то он не может быть эффективным, строить карьеру, быть в потоке и либо сам выходит из системы, либо система выдавливает его как бесполезного. Чтобы этого не случилось с вами, нужно развивать в себе шесть важнейших навыков и учиться правильно ставить перед собой цели.
Как оставаться в потоке
Главное, над чем нужно работать человеку, – над проработкой своих «мягких» или гибких навыков (soft skills). Мало кто знает, но порой такие навыки более значимы для количественных (результаты, достижения, цели в разных областях жизни) и качественных (эмоциональная сфера, гармония, субъективные ощущения) показателей нашей жизни, чем «жесткие» или профессиональные навыки (hard skills). Почему? Soft skills определяют способность человека жить в переменчивой среде – быть адекватным, спокойным, радостным и счастливым.
В современном мире гибкие навыки охватывают практически все сферы коммуникаций между людьми и необходимы каждому, без них не получится быть конкурентоспособным, какой бы профессией вы ни занимались. Кассир в магазине или финансовый директор не смогут эффективно справляться со своей работой без настоящей вовлеченности, ответственности, позитивного отношения и желания заботиться о клиентах и коллегах.
Конечно же, профессиям, связанным с точным или ручным трудом важны hard skills: умение ремонтировать, знания высшей математики или иностранных языков, бухгалтерского учета и т. д. При наличии способностей все это довольно несложно освоить, чтобы стать отличным работником. Но если человек попадает в структуру, состоящую из других людей, с которыми требуется постоянно взаимодействовать или быть их начальником, hard skills станет недостаточно. Именно гибкие навыки выйдут для лидера на первый план. Без них он не сможет быть эффективным, не создаст необходимую корпоративную культуру и не наладит бизнес-процессы.
Что произойдет, если у руководителя нет гибких навыков? Их отсутствие может привести к провалу, у структуры серьезно снизятся результаты. Например, в отделе продаж не будут выполняться поставленные планы, в департаменте разработок затянутся сроки реализации проектов. При этом руководитель не будет понимать, в чем причина и начинает обвинять в плохих показателях своих сотрудников.
Затем ситуация может развиваться по нескольким сценариям. Первый – лидера охватит апатия, он существенно сузит зону своей ответственности, станет формально подходить к обязанностям. Рано или поздно это приведет к тому, что его сместят или он сам уволится, потеряв веру в себя и собственные силы.
Второй вариант. Начальник станет компенсировать жесткими методами работы свою неспособность руководить людьми, станет агрессивным. Ощущение невозможности контролировать положение вещей в компании заставит его «закручивать гайки» в попытке исправить ситуацию. В такой момент происходят знакомые многим показательные разносы подчиненных, резкое введение системы штрафов и т. д.
Так, отсутствие гибких навыков, которые отвечают за взаимодействие с людьми, по цепной реакции затронет не только эффективность всего бизнеса, но и психологическое состояние самого руководителя, зародит или усилит в нем комплекс самозванца и приведет в итоге к стрессу и выгоранию. Несложно избежать описанную ситуацию и возможные варианты развития событий, если обратить внимание на гибкие навыки, определить, есть ли они у вас и как их можно усилить.
Для руководителя выделяют несколько главных soft skills.
Первая и важная группа гибких навыков связана со всем, что касается коммуникации:
• способность взаимодействовать с людьми;
• умение считывать внутреннее состояние другого человека;
• способность менять стратегию поведения, чтобы общение было эффективным.
Второй важный для руководителя гибкий навык – искренний энтузиазм. Когда человек понимает, зачем он занимается той или иной работой, чего он хочет добиться в глобальном плане и как его действия влияют на мир. Энтузиазм становится естественным следствием. Потому что ясное осознание собственных целей приводит к тому, что человек постоянно испытывает желание привлечь к их реализации других людей. Не при помощи манипуляции, а искренним желанием сделать что-то важное вместе, мотивацией не просто выполнять рабочие обязанности пять дней в неделю, а делать что-то важное для окружающего мира.
Третий навык – стопроцентное участие в работе, вовлеченность. Зачастую оказавшись на руководящей должности, человек отключается от текущих рабочих задач, но требует от сотрудников результата, на который сам не работает. У подчиненных появляется ощущение, что руководитель бесполезен, он теряет уважение команды и контроль за ситуацией. Чтобы этого избежать, сотрудникам важно постоянно чувствовать партнерские отношения с начальником и понимать, его вклад в общую работу не меньше, чем их собственный. В идеале – даже больше.
Четвертая группа гибких навыков – в любой ситуации руководитель должен оставаться живым человеком, а не обезличенной функцией. Создавать как минимум видимость того, что он доступен для своих подчиненных, что они с ним на равных, без непреодолимой дистанции и любой – хоть охранник, хоть секретарь – может обратиться к руководителю в случае необходимости. За живым человеком сотрудники пойдут и станут вместе решать даже самую сложную задачу. У обезличенной функции не получится сплотить коллектив.
Пятый гибкий навык частично связан с предыдущим – открытость. Руководителю необходимо быть готовым воспринимать советы и идеи сотрудников, интересоваться их точкой зрения. Зачем? Это будет мотивировать подчиненных проявлять инициативу и высказывать свои мысли. В такой атмосфере открытости есть и практический смысл – у руководителя всегда больше информации, чтобы принять взвешенное решение.
Можно ли развить гибкие навыки?
Как и любой иной навык, soft skills можно наработать. Для этого, во-первых, важно признать, что вы ими не обладаете, а ваши подчиненные, скорее всего, вовсе не ленивы, как вам казалось. Просто вам не удалось построить с ними правильное взаимодействие и сплотить их в эффективную команду.
Развитие гибких навыков, как и развитие в целом, невозможно без стороннего взгляда. Вам стоит найти психолога или ментора, обратиться к опытному коллеге, который уже преодолел похожую ситуацию. Или же пройти на тренинговую программу. Преимущества ее в том, что она является безопасной средой, где моделируются реальные ситуации, и в случае ошибки, неверного решения вы ничем не рискуете, не лишитесь работы или уважения коллег, а найдете другой подход.
Следующий шаг – не бояться рисковать, оказываться в непривычных для вас ситуациях, чтобы пробовать выходить из них иначе, чем привыкли. Например, попробуйте поговорить с подчиненным вместо того, чтобы как обычно отчитывать его за ошибку. Отнеситесь к этому как к новому вызову для себя, интересному эксперименту.
Отработка soft skills – непростой для многих процесс, но критически важный в периоды кризисов и глобальных изменений. Тем более сейчас, когда в ходе цифровизации множество простых производственных процессов становятся автоматизированными, hard skills теряют свою первоочередную необходимость. На рынке труда растет конкуренция, множество профессионалов оказались без работы, в то время как компании ищут открытых и креативных сотрудников для достижений целей в изменившемся мире. Еще долгое время будут востребованы те, кто умеет решать нестандартные задачи, способен договориться и урегулировать конфликты, знает, как мотивировать окружающих. Если человек хочет оставаться успешным, не завести свою карьеру в тупик и получать удовольствие от работы, он должен развивать soft skills.
1. Критическое мышление – способность человека обрабатывать поступающую информацию, выделять то, что для него действительно ценно, и в итоге делать осознанный выбор.
Без умения фильтровать информацию вы будете находиться в неопределенности: не понимать, где правда или ложь и где в этом мире ваше место. Критическое мышление дает человеку возможность ставить под сомнение:
• свою логику обработки информации;
• собственные убеждения;
• поступающие извне выводы, обобщения и концепции.
Люди, которые владеют навыком критического мышления, способны менять точку зрения, хоть это и вызов для эго.
2. Способность нетривиально или творчески мыслить – ежедневно выходить из мыслительных штампов, рассматривать новые варианты, а не опираться на те, что были когда-то.
3. Коммуникативные навыки. Жизнь поддерживает тех, у кого сильные и глубокие связи с другими людьми. К примеру, кризис успешно преодолевают команды, участники которых доверяют друг другу, имеют крепкие горизонтальные связи, построенные на кооперации и взаимной заботе. А команды, где сотрудники конкурируют между собой, ведут себя эгоистично и ставят свои интересы превыше всего, переносят кризисы с большими потерями или не переносят вовсе. Эволюционно сложилось, что выживать легче группами, в которых есть сильные коммуникации и связи.
4. Эмоциональный интеллект – способность человека разобраться со своими эмоциями, понять их и четко сформулировать. Если человек не может определить их, значит уровень его эмоционального интеллекта невысок. Например, он говорит:
– Меня в последнее время бесит.
Понятно, что это просто оборот речи. Но если разобраться, это глагол, который туманно дает понять – человека беспокоит какая-то ситуация. Обида? Раздражение? Или же человек скажет:
– Я чувствую несправедливость, – то и такая формулировка тоже не будет корректной. Несправедливость невозможно чувствовать, потому что это не эмоция, а обработка картинки, которую он наблюдает и интерпретирует. Когда человек не способен понять, что творится в его голове, ему сложно привести в порядок бизнес и личные отношения. Важно учиться четко идентифицировать свои эмоции.
5. Эмпатия – способность «чувствовать людей» и их ощущения. Если человек не понимает других, он видит неверную картину мира. Поэтому каждому надо учиться внимательно слушать и пытаться услышать окружающих. Понять, что они чувствуют и почему. Когда человек встает на место другого, тогда он может вести с ним конструктивный разговор.
6. Здравомыслие. Казалось бы, все мы здравомыслящие люди. Но я, например, очень часто ловлю себя на мысли, что принимаю необдуманное решение, действую импульсивно и неосознанно. И тогда мне становится смешно от того, насколько противоречиво и глупо я себя веду. Здравомыслие связано с критическим мышлением.
Иван Маурах
Сама по себе постановка целей не гарантирует их достижения. Нельзя сказать, что люди, которые ставят их, однозначно хорошие, а те, кто существует бесцельно, плохие. Так зачем же формулировать цели? Дело в том, что человек, который осознает их и, самое главное, относится к ним с позиции личной ответственности (даже если источником его цели является не он сам, а его руководство), действует более эффективно и добивается лучших результатов.
Все, наверное, слышали понятие «цели по смарту». SMART (аббревиатура от Specific-Measurable-Achievable-Realistic-Timed) – это азы целеполагания: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и связанной со временем.
Контекстуальная часть – сформулируйте эффективное собственное отношение к цели.
Цель – всего лишь формализация результатов деятельности. Что гораздо важнее – это внутреннее отношение человека к этой формализации. Что я имею в виду? Например, моя цель – освоить новую технику продаж. Допустим, эта цель тщательно, как говорят, «отсмартована» – понятно, какую технику я хочу изучить, в какие сроки и т. д. Достижения этой цели требует мое руководство. Так вот, я могу воспринимать эту цель и относиться к ней двумя различными способами:
1. «Я выбрал» посвятить этот месяц обучению новой технике продаж – это мое личное решение.
2. «Они меня заставляют» – «они» (директор отдела продаж и гендиректор компании) требуют, чтобы я освоил новую технику, а мне приходится подчиняться, делать то, чего я сам не хочу и что кажется мне ненужным. Я, конечно, прогнусь, но только чтобы сохранить работу.
Естественно, в первом случае я буду существенно более эффективно достигать этой цели.
Воспринимайте свои цели не с позиции «начальство от меня требует и меня заставляет», а с позиции «я выбираю добиться этого и вот почему».
Ответ на этот вопрос касается не столько целей, сколько опять же нашего отношения к ним. Мы любим говорить о целях так, как будто бы их «достижимость» существует где-то вне нас. Однако человек может сделать достижимой или недостижимой любую цель. Есть множество примеров, когда одна и та же цель представляется для одного сотрудника значимой, и в результате он ее достигает, а для другого – незначимой, и он проваливает.
Если человек не достиг цели, следовательно, она не была для него важна (и обычно тут же следует красивая история почему). Пример: в отделе продаж работают 20 сотрудников. Руководитель поставил перед каждым из них задачу – «продать за год продукцию общей стоимостью 100 млн руб.» Один из сотрудников относится к этой цели, как к «делу всей жизни», и решает посвятить весь год ее достижению. А другой относится к ней, как: «Начальство совсем с ума сошло! Опять пытается выжимать из нас все соки, вить веревки. Я постараюсь, конечно, на 100 млн продать, но еще целый год впереди. Посмотрим, повезет, не повезет».
Скорее всего, к концу года первый сотрудник продаст товаров на 100 млн руб., а второй найдет подходящее объяснение, почему он так и этого и не сделал. Чаще всего оправдания будут выглядеть так: «Цель была недостижимая, а ожидания были завышены», «Мне не дали возможность», «Во всем виноват коронавирус» и т. д.
Что обычно происходит? В самом начале цель представляется нам очень важной, мы начинаем идти к ней со страстью и интересом. Со временем интерес угасает, страсти становится меньше, появляются мысли: «А зачем мне это? Может, я погорячился! Не бросить ли мне эту цель?» В этот момент важно делать следующее: на любом этапе – и в начале, и в середине и поближе к концу – напоминайте себе об изначальной важности выбранной вами цели, о том, что эта цель важна, и реализовать ее не может помешать ничто.
Если человеку не удается достичь цели, он зачастую занимает позицию «жертвы»: начинает искать внешние причины. Например, заявляет: «Цель перестала меня вдохновлять».
Не надо себя обманывать, сама по себе цель не может ни вдохновлять, ни разочаровать. Она бесплотный объект вашего воображения. Вдохновение – это то, что вы приносите в эту картину сами и только сами. Осознание этого факта – это одно из проявлений позиции «авторства». Вы выбираете либо быть вдохновленным, либо – разочарованным. Быть разочарованным – это тоже выбор, и он влияет на вашу эффективность в достижении цели в первую очередь.
Чтобы не отказаться от цели на середине пути, осознанно выбирайте свое отношение к ней, будьте вдохновленными и заинтересованными. В литературе описано множество примеров подобного отношения. Я как-то прочитал, что один человек посвятил всю свою жизнь исследованию задних лапок мадагаскарского таракана, написал по этому поводу книгу в то время, когда никто в его окружении не мог понять, что в этом значимого. Человек сам для себя придумал цель, наделил ее смыслом и прожил, как принято говорить, долго и счастливо, исследуя лапки мадагаскарского таракана.
Прежде всего разберитесь в формулировках. Цель не достигнута или же она изначально была недостижимой? Это разные вещи.
До того как начать путь к цели, ее надо проверить. И если цель нереальная, нереалистичная или недостижимая с точки зрения здравого смысла, отбросьте ее.
Если же вы не выполнили вполне достижимую цель, то сделайте следующее. Первый шаг – осознайте, что цель оказалась для вас менее важна, чем другие. Причем это совсем не значит, что вы плохой сотрудник. Просто так вышло и вот почему.
Второй шаг – признайте поражение. Это потребует смелости. Когда мы признаем, что сами сделали цель неважной, это позволяет нам задать следующий вопрос: «А что по факту за этот период для меня было более важным, чем достижение этой цели?»
Можно найти ответы на этот вопрос: допустим, раскачивался первую неделю месяца, считая, что у меня хватит времени продать товаров на 100 млн руб., поздно спохватился и в итоге не успел. Тогда из этого можно извлечь конкретный урок. Например, о том, как важно правильно расставлять приоритеты: «Я не достиг этой цели, и я могу использовать этот урок, чтобы в следующем месяце включиться в процесс с самого начала».
В тот момент, когда кто-то другой ставит перед вами цель, необходимо определить для себя: «Что для меня важно?»
Очень часто руководители жалуются: «Я не могу отказать, я не могу сказать “нет”». Это неправда. Любой человек способен произнести три буквы Н Е Т в нужном порядке. Другое дело, что человек, который никому не может отказать, не осознает истинную важность тех или иных приоритетов для себя. Поэтому ответ на вопрос «Как сказать “нет”?» – осознать свои приоритеты. Например, исполнительный директор ставит отделу продаж оторванные от реальности цели в силу давления со стороны топ-менеджмента. Руководитель отдела продаж может сказать «нет, мы не сможем» или «да, попробуем» (но сам понимает, что это утопия). Как быть? Пойти на честный разговор и сначала задать директору отдела продаж вопросы: «Почему план именно такой? Как его можно обсудить с топ-менеджером?» А потом сказать: «Мы на это не пойдем и вот почему… У нас есть предложения о том, как сделать цель менее оторванной от действительности».
Если вы идете на честный диалог, то рискуете открыто столкнуться с руководством, получить по шапке или лишиться имиджа хорошего сотрудника. Но у вас появляется возможность выслушать руководителя и высказать свои соображения ему, скорректировать цели, достичь их и не растерять вдохновение. Будьте готовы принять те последствия, которые наступят за вашим отказом, но оставайтесь проактивными и выдвигайте свои предложения.
Процесс постановки целей команде состоит из двух совершенно отдельных процессов. Первое – это формализация целей: что, сколько, когда, в какие сроки, с каким качеством. Второе, гораздо более важное – создание у участников команды нужного отношения к тем целям, которые вы перед ними ставите.
Этот блок работы – работа с внутренним контекстом. Она может проходить в виде тренинга, стратегической сессии или собрания, в ходе которого нужно создать открытость, честность и доверие между людьми. И когда этот процесс захватывает всю команду, тогда можно сказать, что мы не только поставили цели перед командой, но и создали эффективный контекст, эффективное отношение к этим целям.
Туманные, расплывчатые цели в противоположность конкретным и специфичным, неизмеримые, нереальные цели или нарушающие критерии здравого смысла. Например, в этом году у нас продажи на 10 тыс. руб., в следующем году – 200 млн руб.
Но гораздо важнее это ошибки в отношении к целям, ошибки контекстуальные. Есть контекст и есть контент: в первом случае это настрой, во втором это содержание или сами цели. Ошибки в постановке проще всего исправить, достаточно посетить образовательные курсы по системе SMART. А ошибки в создании контекста – например, доминирование, запугивание, нецелостность, неуважение – исправить сложно.
Такие ошибки рушат отношения между людьми. Это сразу влияет на финансовые показатели компании, текучку кадров, отношение сотрудников к бренду работодателя (а это никак не починить без эффективного настроя). Другими словами, неверная постановка цели не так сильно наносит вред предприятию, как некачественно созданная среда отношений между сотрудниками и отношения сотрудников к своему делу.
Подытоживая, замечу, что даже в таком, казалось бы, формальном вопросе, как постановка целей, остается справедливым утверждение: «Контекст определяет контент». Или как написал Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»: «Сначала – кто, а потом – что».
Владимир Герасичев
Характер каждого из нас – это совокупность наших действий или бездействий и то, как мы смотрим на привычные нам вещи. Известно, что к семи годам у нас формируется основной набор привычек, по мере нашего взросления и приобретения опыта мы только добавляем новые шаблоны поведения к тем, что уже есть. Ежедневно до 95 % наших действий совершается на полном автоматизме: просыпаемся утром, едим, занимаемся спортом, добираемся на работу, испытываем эмоции. Даже то, как мы чистим зубы, – всего лишь комплекс последовательных действий. Мы с вами не задумываемся всякий раз, как взять щетку и выдавить на нее пасту. То же самое происходит с нами и на работе: заходим в офисное здание, здороваемся с охранником, подходим к рабочему столу, включаем компьютер или бегло обсуждаем с коллегами последние новости. Все это мы повторяем изо дня в день. Есть отличная фраза, что все, что у нас есть в жизни, мы имеем благодаря собственным привычкам и наоборот.
Если это довольно комфортный ход вещей и нас устраивает то, что мы сейчас имеем, то зачем менять паттерны поведения? Одна из причин – изменения во внешнем мире не имеют свои привычки, они не предсказуемы и масштабны, мы должны успевать за ними и адаптироваться к новому. Вторая – когда мы все-таки недовольны положением вещей, чувствуем, что ходим по замкнутому кругу. Как бы то ни было, любая предпосылка, внутренняя или внешняя, к изменению привычек дается нам тяжело. Наш мозг ленится, потому что стремится довести все процессы до автоматизма, чтобы сократить энергозатраты, ему не нужны нововведения.
Когда вас что-то не устраивает в жизни, задумайтесь, какие привычки вам мешают или, наоборот, что вы хотите в себе развить. Например, у многих есть устоявшаяся, но не продуктивная привычка переставлять будильник. Человек с раннего утра привыкает запускать процесс «откладывания». Затем это переходит на остальные сферы жизни. Например, он откладывает занятия спортом и иностранными языками, потом переносит похудение на новый год и т. д.
Первый необходимый шаг в сложном процессе выработки новых привычек – признаться самому себе, что для вас действительно важно. Для этого обращайте внимание на результаты. Ведь только они, а не слова или посты в социальных сетях и тем более не мечты, указывают на приоритетность. Вынужденная самоизоляция во время пандемии особенно ярко это подтвердила. Если раньше мы прибегали к отговоркам «сейчас не могу, у меня тяжелый рабочий график, дорога на работу отнимает много времени», то в период карантина все изменилось, исчезли те вымышленные «препятствия», хотя и появились новые отговорки. Не обманывайте сами себя в необходимости того или иного изменения, если сейчас чего-то не делаете в этом направлении.
Второй шаг – решить, что же вам все-таки важно. В нашей жизни есть категории «надо», «хочу» или «должен». При этом «хочу» – это всего лишь мысли, которые дают положительные эмоции, но не всегда переходят в действие. Например, «как было бы здорово похудеть, бросить курить, не смотреть ночами сериалы». Никто не может определить за вас, что вам «надо», а что нет – это ваш внутренний выбор. И тем более мало кто может указать вам, что вы «должны». Проанализируйте свое взаимодействие с имеющимися привычками в разрезе «важно или нет».
Третий шаг – непосредственная работа с привычками. На этом этапе вы можете попасть в ловушку, которая связана с тем, что обычно мы живем и действуем в трех состояниях:
«Я начинаю». Это эмоциональный подъем, когда вы только приступаете к новому проекту и любым изменениями.
Второе состояние «я заканчиваю» характеризуется совершенно другими эмоциями, отрицательными или положительными: «я ухожу с этой работы», «я перестаю учить английский».
Для продуктивной жизни важно находиться в одном из двух этих состояний. Но есть третье – худшее состояние. Его условно можно обозначить «поживем – увидим». Именно в этом состояние многие находились в период карантина – не было четкого плана и внутреннего решения.
Понимая, в каком состоянии вы сейчас живете, начните работать над изменениями привычек. Составьте список, разделенный на две колонки. В первую запишите то, что вы стремитесь добавить в свою жизнь, во вторую – то, от чего хотите отказаться. Затем из каждой колонки выберите максимум три пункта, над которыми начнете работать. Решите, что из этого списка привычек вы «начинаете» или «заканчиваете». Но главное – выйдите из состояния «посмотрим, как пойдет».
Четвертый шаг. Теперь поставьте конкретную цель на одну выбранную привычку, от которой избавляетесь или внедряете. Например, избавиться от лишнего веса – значит создать привычку делать зарядку. Поставьте цель – заниматься зарядкой 30 дней по 10 минут. Скачайте приложение для гимнастики, пропишите, что будете делать. Затем визуально подкрепите распечаткой или графиком тренировок с перечнем упражнений, который нужно разместить на видном месте.
Пятый важный шаг. Заявите хотя бы одному человеку о вашем намерении создать новую привычку. Почему это важно? Мы всегда легко можем «передоговориться» сами с собой, когда подходит обозначенный нами же дедлайн. Если же вы сообщили о своем намерении другим, то гораздо сложнее потом не завершить начатое. Еще продуктивнее – если вы найдете себе партнера, который пообещает что-то свое. Так вы сможете поддерживать друг друга. Если человек не примет участие в вашем челлендже, тогда попросите его о поддержке и отчитывайтесь ему о результатах. В этом случае вероятность, что вы забросите начатое, многократно уменьшается.
Помимо поддержки друга, партнера или близкого человека сделайте чек-лист на нужное для новой привычки количество дней и не пропускайте ни одного, отмечайте сделанное. Как только поставили галочку в чек-листе – обязательно похвалите себя.
Шестой шаг – назначить себе подарок, приз в конце игры. «Месяц буду делать зарядку и через 30 дней куплю себе новый телефон».
Каждую привычку необходимо систематически повторять. Сосредоточьтесь на небольшом сроке. Пара недель – вполне достаточно. Мы чистим зубы несколько минут два раза в день, а не один раз в неделю по часу.
Не замахивайтесь сразу на задачи из разряда «сразу на всю жизнь брошу курить». Создайте цель перевести ваш новый паттерн поведения в систематическую привычку на каждый день. Регулярность, частота повторение важнее интенсивности!
Анализ привычных действий в нашей бытовой жизни обязательно покажет вам, какие регулярные действия привели к тем или иным результатам. Это принципиально важно, чтобы увидеть свои модели поведения и осознать свой контекст. Замечая, как и когда срабатывают привычки, вы перестанете идти у них на поводу и сделаете осознанный выбор: последовать им или принять противоположное решение. Так вы становитесь автором своей жизни, а не жертвой обстоятельств и можете влиять на все сферы, включая бизнес.
Каждый из нас обладает несколькими ментальными привычками, которые оказывают негативное влияние на наше взаимодействие с коллегами или подчиненными.
Привычка быть правым. О ее положительном, но в большей степени отрицательном, воздействии и как с ним работать мы очень подробно поговорим в главе «Как избежать ошибки при принятии решений».
Привычка быть «хорошим». Она связана с нашим стремлением сохранить свой имидж, произвести хорошее впечатление, казаться лучше, чем мы есть на самом деле и со страхом оказаться белой вороной. Эта привычка присуща всем людям, независимо от менталитета, возраста, социального положения, места проживания и т. д. Она пагубна для нашего развития как эффективного члена компании.
Важно понимать, что такой ментальный паттерн – одно из проявлений нашего эго, который срабатывает, как защитный рефлекс. Мы с детства знаем, что «хорошего ребенка» все любят, хвалят, дарят подарки. И наоборот, любое наше несоответствие чужим представлениям вызывает порицание. Это причиняет нам дискомфорт, создает постоянное ощущение отверженности, нам кажется, что мы плохие, а значит нас не будут любить и хвалить, нас лишат общения. Запускается защитная привычка быть для всех хорошим: руководителем, которого любят все подчиненные или сотрудником, который всегда удобен начальству.
Данная привычка на самом деле защищает нас не только от возможного негативного мнения окружающих, но и от самих себя. Наше эго создает мощный барьер в виде представлений о самих себе. Все это рано или поздно приведет к самокритике и, как следствие, потере эффективности, страху принимать непопулярные, но важные решения.
Как можно управлять это привычкой? Во-первых, отследите этот момент в себе, что вам хочется быть хорошим, сохранить лицо, быть «правильным» для себя и окружающих. Во-вторых, поставьте себя «на паузу» и ответьте на следующие вопросы:
• Действительно ли вам так важно, что подумают о вас другие?
• Представьте, будет ли для вас иметь значение, как вы выглядели в этот момент, через один год или десять лет?
• Что для вас значат люди, в глазах которых вы хотите быть хорошим?
• Что вы потеряете или приобретете в работе, если сохраните лицо в данный момент?
Привычка не рисковать. Ее можно трактовать, как постоянное стремление сохранять стабильность, находиться в предсказуемом состоянии. Корни данной привычки связаны с первобытным инстинктом, с необходимостью обеспечить себе физическое выживание. В жизни современных людей такая привычка означает желание эмоционального комфорта и защиты от излишнего напряжения. Опасность такого ментального паттерна в бизнесе, особенно для руководителя, в том, что она не позволит принять рискованное решение. Например, вывести новый продукт на рынок, ведь уже есть отлаженное стандартное производство. Это может привести к тому, что компания потеряет свои позиции в условиях изменившегося спроса.
Как управлять привычкой не рисковать? Она срабатывает, когда мы стоим на распутье: сделать или не сделать выбор, сказать или не сказать свое мнение. Бывает, что у нас есть время оценить риск, а бывает, что решение надо принимать быстро. Так или иначе всегда есть возможность задать себе вопросы.
• Что произойдет, если я рискну?
• Каковы будут мои потери?
• Каковы будут награды?
• Чего конкретно я боюсь?
Мысленно проиграть самый негативный сценарий развития событий – это лучший способ оценить ситуацию и справиться с привычкой не рисковать. В этот момент мы осознаем свои страхи, проживаем их, будто все самое плохое уже произошло. При самом неблагоприятном раскладе у нас появляются варианты действий, исчезают мнимые угрозы и появляется реальная картина. Затем важно проиграть мысленно позитивный сценарий, оценить его, сравнить возможные потери и награды. Это поможет сделать выбор: рисковать или нет.
Привычка контролировать. Люди, которым свойственна такая привычка, зачастую являются перфекционистами. Им необходимо, чтобы все было идеально, именно так, как они себе это представляют. Если руководителю не удается добиться такого исполнения от сотрудников, он делает это сам, взваливает на себя непосильный груз, откладывает свои задачи. У него нет ни минуты покоя, он постоянно что-то продумывает, просчитывает и предусматривает. Даже в отпуске такой руководитель не может расслабиться: следит удаленно за сотрудниками и всеми процессами. Вдруг что-то пойдет не так? И главное, в нем копится недовольство командой, раздражение, возникают конфликты, подчиненные теряют мотивацию самостоятельно принимать решения и отвечать за результат.
Убежденность в том, что можно все контролировать, – величайшая иллюзия. Психологи считают это одним из симптомов невроза, при котором чувство тревоги и пустоты подавляется гиперконтролем. Согласитесь, крайне редко что-то получается в точности так, как мы распланировали. Это – данность. Гиперконтроль вовсе не делает вас сильнее. Напротив, он ослабляет, делает уязвимыми в непредсказуемых ситуациях.
Привычка контролировать может быть вашим врагом, но может стать и союзником. Только вы можете решить, как ее использовать, и понять, за что вы действительно можете взять ответственность, а что вне вашего влияния. Недоверие миру, сотрудникам, коллегам и постоянное напряжение от того, что обстоятельства складываются не так, как вы задумали, обрекает вас на вечную неудовлетворенность и снижает эффективность работы.
Чтобы разобраться в том, какую степень воздействия имеет на вас эта привычка, ответьте на следующие вопросы:
• Кого из вашего окружения вы стремитесь постоянно контролировать?
• В каких случаях ваш контроль оправдан, а в каких нет?
• Что вы получите, если ослабите контроль в той или иной ситуации?
Привычка иметь суждения и предубеждения. Нам проще мыслить шаблонами и опираться на стереотипы. Это – нормальная реакция на поступающую информацию. Любая мысль, приходящая нам в голову, должна преодолеть заслоны и баррикады из уже сложившихся у нас мнений и оценок. Это горючая смесь общепринятых и индивидуальных шаблонов, которые выработались у нас с течением жизни. Из них, как из деталей конструктора, формируется наш образ реальности.
Суждения и предубеждения – это система распознавания. Наш мозг устроен так, что для того, чтобы что-то увидеть, почувствовать или оценить, нам не нужна вся информация. Например, зрительное восприятие основано на одновременной обработке отдельных элементов (формы, цвета, расстояния) разными участками мозга. Цельная картинка достраивается мозгом исходя из той информации, которая у него уже есть.
Казалось бы, в этом нет ничего плохо. Но предубеждения – главный враг инноваций. Помните, что стереотипы возникают при содействии внешнего и внутреннего цензора. Внешний цензор – это социум (социально одобряемые или неодобряемые категории). Внутренний цензор – это наш личный опыт. На его основании просеивается поток информации в наше сознание. Остается только то, что уже «промаркировано» существующими стереотипами. Остальное ускользает от нас. Какими бы профессионалами мы ни были – мы всего лишь люди со своими ограничениями, если не обратим внимание на негативную особенность привычки мыслить по шаблону. Невозможно подсчитать, сколько ценных изобретений было утеряно навсегда из-за узости взглядов тех, кто принимает окончательное решение. Но тем не менее можно подсчитать, сколько заработали те люди, которые смогли расширить свой угол зрения.
Более 20 компаний отклонили «бесполезную» идею Честера Карлсона, создателя первой копировальной машины. Обладая привычкой мыслить стереотипно, предприниматели не верили, что кому-то может понадобиться копировать документ на обычной бумаге. А сегодня Rank Xerox Corporation получает порядка миллиарда долларов годового дохода.
Привычка иметь предубеждения связана не только с принятием бизнес-решений, но и с построением эффективных взаимоотношений. Мы выстраиваем преграду между нами и сотрудниками, основанную на нашем представлении о человеке. Но надо помнить, что человек может соприкасаться с нами разными гранями своей личности. Нет никакой уверенности в том, что сотрудник, кажущийся угрюмым и замкнутым, не окажется мягким человеком с прекрасным чувством юмора. Точно также и вы как руководитель, скорее всего, производите на подчиненных определенное впечатление, которое основано на их суждениях.
Чтобы определить, какое место в вашей жизни занимает привычка иметь суждения и оценки, ответьте себе на вопросы:
• Какими принципами в жизни вы руководствуетесь? В каких случаях вы говорите: «я всегда…» или «я никогда…»?
• Составьте список своих стереотипов. Можете ли вы вспомнить, как они сформировались?
• Имеете ли вы предубеждение относительно кого-нибудь из вашего окружения? Чем вы это обосновываете?
• На основании чего вы оцениваете людей и принимаете решения?
Разбираясь со своими стереотипами, важно не уйти в эмоциональную дискуссию с самим собой, а исследовать их рационально. Практикуйте процессы критического мышления, вспомните события, которые сопровождали возникновение какого-либо мнения. Задавайте себе вопросы: «Откуда я это знаю?», «Где я взял (взяла) эту информацию?»
Мы выделили те ментальные привычки, которые чаще всего проявляются как регуляторы нашего взаимодействия с людьми. Они сами по себе – не «плохие» и не «хорошие». Они такие, какими делаем их мы сами. Все зависит от нашего выбора: управляем ли мы своими привычками или позволяем им управлять нами.
Арсен Рябуха
Одна из самых распространенных привычек человека или бизнес-команды взаимодействия с действительностью – реакция, антоним слову продукция. Особенно ярко она проявляется в периоды кризисов, когда на сложившееся поведение любого члена команды влияют непредвиденные изменения. Человек начинает концентрироваться на препятствии, испытывать негативные эмоции и всю энергию направляет на его преодоление, а не на цель. Возникает страх, человек начинает действовать, как привык поступать в прошлом, сравнивает новые события с тем, «как должно быть», видит несовпадения между ожидаемым и прошлым, сопротивляется. Возникает дополнительный кризис, основанный на реакции. Но в новых условиях нужны новые ходы и действия – прошлый опыт перестает работать.
Единственный выход из сложившейся ситуации – быть проактивным, то есть принимать новые условия как совершенно нормальные. При наступлении кризиса первое, что необходимо сделать, – обнулить те ожидания от окружающего мира, которые есть на данный момент, и начать действовать сначала. Важно концентрироваться на собственных сильных областях: клиентском сервисе, настрое персонала, новых нишах и т. д. Чем быстрее компания и руководители начнут действовать проактивно и ставить цели, исходя из новых условий, тем большее преимущество перед конкурентами они получат. Второе – задать вопросы самому себе: какова моя личная и цель команды, на что можно повлиять в новых кризисных условиях, что добавить, или перестроить? Когда эти цели проявляются, у сотрудников появляется выбор, как действовать для их достижения. В случае, если действия не приводят к реализации цели, это нужно принять, исправить задачи и действовать по-новому.
Зачастую во время кризиса люди сомневаются в нескольких вещах. Во-первых, в стабильной и высокой зарплате: «Я не уверен, что получу отличные бонусы». Во-вторых, гарантию сохранения работы: «Скорее всего, в кризис меня сократят». В-третьих, что немаловажно, сотрудники не уверены, что имеющаяся работа все еще останется интересной: «Работа станет беготней, потому что закрутят гайки. У меня не останется времени на творчество». Перспективы становятся туманными, неопределенными.
Как поддержать свою команду в такие моменты?
1. Создайте цели, в которые поверят сотрудники.
2. Откажитесь от авторитарного стиля управления и наладьте партнерскую работу в команде, где сотрудники не только участвуют в мозговых штурмах, но и могут влиять на принятие решений.
3. Не наказывайте за ошибки, а благодарите за каждую идею и инициативу.
4. Вкладывайтесь насколько возможно в коллектив. Ситуацию неопределенности и страхов у без того невдохновленного сотрудника усугубляет и то, что в период кризиса многие компании сокращают издержки на праздники и корпоративы. Правильно экономить и при этом находить другие способы дать людям ощущение, что они не винтики в огромном механизме, а члены одной команды.
Кризис – это идеальное время проактивности.
Давайте представим себе хоккей. Когда российский опытный игрок становится хоккеистом иностранной команды, он попадает в непривычную для себя ситуацию, где прошлые приемы не работают. Ему остается только одно – действовать с нуля: выучить или подтянуть язык, разобраться в приемах партнеров по новой команде, возможно, овладеть другой техникой. Тоже самое происходит в бизнесе в период серьезных изменений.
Какие проактивные цели нужно ставить в бизнесе во время кризиса? Почти все собственники скажут – получение прибыли. Если же мы обратимся к классическим учебникам по менеджменту, то увидим, что цель бизнеса – создание своего потребителя. Прибыль лишь показывают, насколько бизнес или продукт нужны людям. Любой кризис с точки зрения системы имеет очень правильную функцию. Во время кризиса с рынка уходят бизнесы, которые в новых условиях не востребованы у людей. Поэтому необходимо сосредотачивать внимание не на том, как обойти конкурентов, а на том, что предложить потребителю.
Но наиболее ценные вопросы, которые руководитель должен себе задать в кризис: «Как я могу вдохновить свою команду? Что сейчас важно моим клиентам и как их поддержать?» После окончания кризиса ответы на эти вопросы помогут создать настоящее конкурентное преимущество, сделать услуги по-настоящему качественными, а атмосферу в команде дружественной, креативной и безопасной. В этом и состоит проактивность в периоды сложных изменений, которые можно обратить себе на пользу и создать задел на будущее.
Арсен Рябуха
Понятие «кризис» имеет негативную коннотацию. Но на самом деле это всего лишь изменение внешних условий. Когда личная система взглядов, мировосприятие, отношение и подходы перестают работать, появляются тревога, страх, беспокойство, опасения, апатия, раздражение – все то, что вы интерпретируете как «навалилось несчастье».
А теперь давайте рассмотрим это понятие с точки зрения осознанности и критического мышления. Что происходит, когда у человека проблема?
Сначала реагирует рептильный мозг, которому порядка 200 миллионов лет. Он дает одну из четырех команд:
• сражаться;
• убегать;
• совокупляться;
• есть.
Рептильный мозг отвечает за наше выживание как индивидов и подвида. Как он действует? Например, вы сдаете экзамен или проходите собеседование. Рептильный мозг получает сигнал «опасность». Он смотрит: драться надо? Нет. Может лучше убежать? Вроде глупо. Совокупляться надо? Неразумно в данный момент. Съесть это надо? Нет.
Если все четыре варианта ответа «нет», то рептильный мозг без всякой обработки передает информацию на следующие этапы мышления: «Мне неинтересно, смотрите дальше сами, ребята». Если какой-то ответ «да», то мозг тоже передает информацию дальше, но с настоятельной рекомендацией начать соответствующие действия.
Следующий мозг, или, точнее, этап обработки внешнего раздражителя, называют эмоциональным. Он работает медленнее рептильного, хотя тоже очень быстро. Этот мозг решает, какая эмоция подойдет для предлагаемого действия (страх, тревога, обида, агрессия и т. д.).
Решение, усиленное эмоцией, поступает в главный центр обработки информации. Перед ним стоит задача рационализировать или обосновать принятое решение. Например, «собеседование – это стресс»: человек абсолютно легитимно напуган. Или оправданно считает, что провалил собеседование из-за ужасного менеджера, родителей, погоды. Человеческий мозг фактически бетонирует убеждение, созданное в рептильном и эмоциональном мозге: «Собеседование – стресс. Вот доказательства. Хорошо, буду бояться». Это ввергает человека в неспокойное состояние и в стратегию борьбы или избегания, вместо осознанного спокойного решения проблемы.
Чтобы начать действовать осознанно, надо учиться задавать себе вопросы и вдумчиво отвечать на них, записывать ответы в блокнот и анализировать.
Вот пример того, какие вопросы можно себе задать:
Что я сейчас чувствую?
– Страх, злость, обиду.
А какая мысль скрыта под этим чувством, этой эмоцией?
– Что собеседование – это стресс. Я могу не понравиться работодателю и не подойти ему по уровню компетенций.
Откуда эта мысль взялась?
– Все говорят, тут строгий отбор.
А все – это кто?
И так далее.
Универсального набора вопросов нет. Именно поэтому нужно развивать способность задавать себе нетривиальные вопросы и критически относиться к решениям, которые первыми приходят на ум. Часто человеческий мозг лишь рационализирует решения, но не проверяет их эффективность, хотя и обладает такой способностью. Она активируется с помощью вопросов.
Человек способен выбирать, как жить, что думать о других, что чувствовать, как с собой разговаривать, пугать себя или радовать, о чем думать, чем наполнять свой день. Но ему мешают сигналы, решения и реакции более древнего и нерационального мозга. Поэтому осознавая такой алгоритм работы своего мозга, прежде всего, есть смысл успокоиться и принять ситуацию, только затем искать из нее выход.
Чтобы быть удовлетворенным своей жизнью, нужно учиться не только задавать себе вопросы, но и ставить перед собой цели. Часто я слышу, как многие говорят: «Вот я привык ставить цели и достигать их. Я деятельный и целеустремленный. А во время пандемии все обрушилось».
Когда человеку кажется, что у него отбирают будущее, он перестает быть ресурсным. Но на самом деле будущее никто не отбирает: его никогда и не было. В период неопределенности у нас исчезает иллюзия, что мы знаем будущее. Это вызывает тревогу.
Вот что я советую:
1. Ставьте короткие цели. Неслучайно наиболее адаптивная система менеджмента в изменяющейся среде – это agile. Попробуйте короткие спринты: моментальный сбор информации – краткосрочная цель – действия – сбор отклика – следующая короткая цель – следующее действие.
2. Подчиняйте цели своим ценностям. Потому что ценность – это то, с чем вы проживете всю свою жизнь, а цели временные. При этом люди редко задаются вопросом, что служит для них ценностью. Ответить на него очень важно для собственного развития. Кто я такой? Какие ценности точно мои? Для одного ценность – это играть на 100 % вне зависимости от результата, для другого – честность, для третьего – доброта или партнерство и польза.
Ценности – это не точка на карте, это стрелка компаса, навигатор в темном лесу. Прислушивайтесь к себе. Старайтесь осознать, что важно в этой жизни именно вам, а что навязывают окружение, обстоятельства или культурный дрейф.
3. Измените отношение к своей жизни и станьте ее архитектором. На тренинге мне часто говорят: «Не я такой, жизнь такая… Со мной случилось… У меня такая судьба… Мне часто не везет».
Хорошо, а где вы в собственной жизни? Если вы осознаете, какие действия, бездействие или мышление привели вас к тому или иному положению вещей, то прекратите быть обиженным на жизнь и станьте исследователем своих проявлений и реакций. Если считаете, будто от вас мало что зависит, и вы лишь следствие происходящего вокруг, как теннисный шарик, движущийся по траектории, заданной ракеткой, логично, что жизнь не будет удовлетворять, потому что вы ее не выбираете, ничего в ней не решаете, она не ваша.
Как заключенный в жизни человек может быть доволен? Никак. У него изначально психология жертвы. Он должен брать ответственность за свою жизнь, за то, что думает, говорит, делает, как относится к тем или иным обстоятельствам и подчиняет свой выбор собственным ценностям. Тогда он сможет контролировать свою жизнь.
Ответственность – это не чувство вины за все, а осознание своих реакций на обстоятельства и возможность их выбора.
4. Формулируйте цели только в зоне своей ответственности. Если в цели присутствует хотя бы один человек, это желаемое будущее, а не цель, потому что она не зависит только от вас. Руководитель ставит цель – сотрудники должны выполнять работу в срок и проявлять инициативу. Такая формулировка не очень эффективна, так как ответственность за ее достижение лежит на сотрудниках.
Цель – это всегда про себя.
Вопросы, которые вы можете задать себе для проверки, чтобы понять, насколько вы целостный руководитель и замечаете ли истинное положение вещей у сотрудников:
• Как неудовлетворительное положение вещей связано со мной, с моим стилем управления, с моими поступками и подходом?
• Как я могу это изменить?
• Верно ли я ставлю задачи?
• Может быть, не умею делегировать?
• Возможно, сотрудникам невыгодно проявлять инициативу, потому что они меня боятся и видят во мне не поддержку, а угрозу?
• Я требую от сотрудников многого, но даю ли все, чтобы им было удобнее выполнять задачи?
• Может, сотрудники не горят работой, потому что видят какую-то несправедливость, а я не прислушиваюсь к их мнению?
Исследовав свои действия, увидев их причины, руководитель может поставить перед собой внутреннюю цель – изменить то, что зависит от него. И тогда цель может звучать так: «Я должен поговорить с сотрудниками. Узнать, что их беспокоит, поддержать, попросить самих поставить перед собой цели и KPI, рассказать мне об этом».
Давайте разберем на примере производственной задачи. Центральный офис поставил задачу региональному филиалу подготовить данные для открытия нового отделения – найти самую удачную локацию по соотношению цена/качество за 100 кв. м аренды. Цель менеджера, выполняющего это поручение, – собрать всю необходимую информацию, а не запустить новое отделение. Ведь финальное решение принимает головное отделение. Такая цель, строго говоря, не лежит в его зоне ответственности. Поэтому у человека могут накопиться переживания и страхи. Иными словами, открытие новой точки не зависит от исполнителя, он не знает, что происходит в центральном офисе, какие у них критерии. Его цель – подготовить, проанализировать, понять, что учесть в следующем проекте, цель руководства – дать добро или иную обратную связь. Когда человек разделяет задачи, то он может спокойно выполнять свою работу и не переживать, что другие люди имеют иное мнение. Важно поставить своей целью как можно продуктивнее подойти к решению задач, показать способ своего мышления.
В быстро меняющемся мире конкурентное преимущество получают люди и компании с сильным внутренним ресурсом, способные моментально и адекватно перестраиваться. Описанные в этой главе подходы помогают человеку быть спокойным, сконцентрироваться на том, что ему подконтрольно, сформировать внутреннюю опору в момент личного кризиса и снова вернуться к конструктивному решению текущих задач.