Значение имеет лишь работа
Одним из неочевидных преимуществ найма удаленных сотрудников служит мерило их оценки. Это сама работа.
Если вы не видите человека постоянно, единственное, что вам остается оценивать, — качество его работы. Множество остальных критериев просто теряют смысл. Скажем, такие, как «приходит ли она к 9?», «не слишком ли часто она сегодня отвлекалась от работы?» или «черт, всякий раз, когда я прохожу мимо его стола, у него на экране открыт Facebook». Не зря же неведение называют блаженным.
И остается лишь вопрос «что этот человек сделал сегодня?». Никаких «во сколько он пришел?» и «вовремя ли ушел?». Только то, что касается результатов работы. Поэтому вместо «что ты сегодня делал?» можно просто попросить своего удаленного сотрудника: «покажи, что ты сегодня сделал?» Вы как руководитель можете непосредственно оценить работу своего подчиненного — то есть именно то, за что ему платят, — и не обращать внимания на детали, не имеющие никакого значения.
Самое замечательное в таком подходе — его предельная ясность. Когда критерием служит работа, сразу становится ясно, кто справляется, а кто — нет.
Не только для тех, кто живет за городом
Удаленная работа подходит не только тем, кто живет за городом, в другом штате или на другом континенте. Вы можете работать удаленно, живя рядом с офисом. Главное, что вы не сидите там ежедневно с 9 до 17.
В чикагском офисе 37signals работают 13 человек. Точнее, там есть 13 рабочих мест. Очень редко все сотрудники собираются в офисе, обычно там пять-шесть человек. Остальные тоже работают — только удаленно.
В данном случае «удаленно» может означать «в соседнем кафе». Или дома. Или в библиотеке. Или в коворкинг-центре, что неподалеку. Да, физически они близко, но, если их нет в офисе, они так же далеки от него, как их коллеги из Феникса, Нью-Йорка или Москвы.
Если вы владелец или руководитель бизнеса, разрешение сотрудникам — жителям вашего города работать удаленно может стать отличным способом проверить, подходит ли вам удаленная работа в принципе. Риск невелик — в худшем случае они попросту снова вернутся в офис.
Но тут есть один важный момент: если собираетесь дать им шанс, пусть это будет настоящий шанс. Попробуйте удаленную работу в течение минимум трех месяцев. Вас ждет неизбежный переходный период, поэтому дайте возможность каждому найти свой собственный ритм. Можно даже начать с режима «два дня удаленно — три в офисе». Потом, если все будет хорошо, наоборот, два дня в офисе — три удаленно. И постепенно переходите к полной неделе вне офиса.
Такая тренировка позволит вам набрать физическую форму, необходимую для найма своих первых действительно удаленных (в том числе географически) работников. Вы подготовитесь, будете знать, чего ожидать, за плечами у вас будет успешный завершенный эксперимент.
Готовность к неприятностям
В системотехнике есть понятие «единая точка отказа». Большая часть работы по обеспечению высокой надежности заключается в поиске и ликвидации таких точек. Рано или поздно ломается любая деталь, и, если вы не обеспечили резервирования, вся система выйдет из строя.
Общая директива «каждый день приходить в офис» — единая точка отказа с точки зрения компании. Если в здании отключат свет, пропадет интернет или сломается система кондиционирования, офис перестанет быть местом, пригодным для работы. И если у компании нет готовой схемы действий в подобных ситуациях, она не сможет оказывать услуги клиентам.
Особенно это актуально для районов с суровыми погодными условиями или местностей, подверженных частым ударам стихии. Вспомните метели и ураганы, регулярно обрушивающиеся на Восточное побережье США, торнадо, проносящиеся через Канзас, лесные пожары, досаждающие Южной Калифорнии, — вот лишь некоторые примеры в Соединенных Штатах. И подобные зоны стихийных бедствий существуют повсеместно. Но все же люди и там занимаются бизнесом.
В страховой компании American Fidelity Assurance способность помогать людям даже в условиях разгула стихии называют ключевой причиной приверженности удаленной работе. Когда страховщику пришлось временно закрыть штаб-квартиру в Оклахома-Сити из-за погодных условий, удаленные сотрудники по-прежнему работали у себя дома, и клиенты ничего не заметили.
Кроме того, даже «офисных» сотрудников AFA просят поработать из дома день-два в месяц, чтобы подготовить их на случай стихийного бедствия. Компания также поощряет персонал оставаться дома во время сезонных вспышек гриппа и других эпидемий.
Конечно, стихийные бедствия происходят нечасто, зато бытовые неприятности случаются регулярно, и в таких случаях очень важно иметь возможность работать удаленно. В традиционном офисе ваш день летит насмарку, если вы простыли, если заболели ваши дети, если потекла труба, вы вызвали сантехника и должны ждать его прихода — таких примеров масса. Все это не позволяет вам выйти из дома, но не мешает работать там.
Привычка трудиться удаленно позволит вам справляться с такими неприятностями с наименьшими потерями. Какую бы неожиданность ни приготовила вам судьба — пургу или необходимость ждать телемастера, — возможность удаленной работы позволяет бизнесу не останавливаться.
Осторожнее с M&Ms
Чаще всего заявления «удаленная работа не работает» основаны на двух конкретных посылках. Во-первых, если люди трудятся вне офиса, невозможно проводить совещания. Во-вторых, начальник не может утверждать, что работа выполнена, если не видит воочию, что его подчиненные работают.
Давайте посмотрим на эти аргументы с несколько иной точки зрения. Мы убеждены, что эти два столпа офисной жизни — совещания и начальники — на самом деле являются основными причинами того, что работа в офисе не делается. То есть в действительности чем дальше вы от совещаний и начальства, тем больше можете успеть. Это одна из главных причин, почему мы с таким энтузиазмом относимся к удаленной работе!
Что же именно не так с совещаниями и начальниками (M&Ms,[12] как мы их называем)? Ничего изначально неправильного в M&Ms нет. Неправильна частота, с которой это используется в офисе.
Совещания. Ох уж эти совещания… Знаете кого-нибудь, кто хотел бы почаще на них ходить? Мы — нет. А почему? Вообще-то совещания могли бы быть отличным рабочим инструментом — ведь это возможность собрать за одним столом группу людей, чтобы они могли пообщаться напрямую. Это могло бы быть здорово. И это здорово — если к совещаниям относятся как к редкому лакомству.
Когда же совещания становятся нормой, палочкой-выручалочкой для обсуждения, споров и решения любых проблем, их результативность падает прямо пропорционально росту их количества. Совещания как соль, ею лишь слегка приправляют блюдо, а не едят ложкой. Слишком много соли — и блюдо несъедобно. Слишком много совещаний — коллектив деморализован, мотивация на нуле.
Кроме того, совещания сильно отвлекают от работы. Множество людей должны бросить свои занятия и переключиться на что-то другое. Уверены ли вы, что часовое совещание, ради которого вы отрываете семь человек от дела, стоит семи человеко-часов потерянного рабочего времени? Часто ли совещания того стоят? К тому же — запомните — не бывает часовых совещаний. Если в комнате собралось пять человек, это пятичасовое совещание.
Теперь поговорим о начальниках. Руководитель — персона безусловно важная. Но руководить, как и проводить совещание, следует очень аккуратно. Постоянно спрашивая подчиненных, чем они заняты, вы не даете им заниматься делом. А поскольку именно начальники созывают совещания, само их присутствие в офисе приводит к снижению производительности.
Отчасти проблема вызвана воображаемой необходимостью заполнить весь свой день руководящими действиями, независимо от того, оправданы они или нет. По странному совпадению все эти нескончаемые совещания, посвященные ходу проектов, навязшее в зубах составление прогнозов и нудные планерки занимают все рабочее время руководителя без остатка. И хотя иногда мониторинг деятельности сотрудников действительно обеспечивает важные результаты, он редко «тянет» на сорокачасовую рабочую неделю. На десять часов — возможно, но мало кто из руководителей согласится ограничиться этим временем.
В случае удаленной работы легче обуздать стремление начальников создавать себе и другим видимость занятости. Когда людям предлагают пройти в переговорную или занять свои места у мониторов, начальство не считает, что отрывает их от дел, хотя по сути это аналогично призыву «немедленно бросьте то, чем занимаетесь, и развлекайте меня!». Но если руководитель управляет своими подчиненными удаленно — при помощи электронной почты, Basecamp, мессенджера и чата, — его вмешательство в их жизнь становится гораздо более целенаправленным и сконцентрированным, оставляя им больше времени для основной работы.
В мире удаленной работы проблема M&Ms остается, но, зная, что следы всех ваших действий сохраняются в сети, вы будете более сознательно к ним относиться. Это хорошо. Мы все можем жить, имея меньше M&Ms.
Глава 4Осторожно, драконы!
Страх изоляции
Возможно, Сартр был прав и «ад — это другие», но и полную изоляцию раем не назовешь. Даже самые закоренелые интроверты принадлежат к виду Homo Socialitus Erectus — человек социальный прямоходящий. Недаром заключенные боятся одиночки гораздо больше, чем общей камеры. Мы просто не приспособлены к жизни в полном одиночестве.
Временами вы можете чувствовать дискомфорт от удаленной работы, несмотря на активное дистанционное общение с множеством людей. Коллеги в мессенджере и в Campfire, множество писем, да и в Reddit достаточно троллей, которых приятно подразнить. Все это хорошо, но полноценного человеческого общения лицом к лицу заменить не может.