[1]. Критерии Baldrige Award стали широко распространенным стандартом эффективного управления организацией, и сосредоточены они, по большей части, на выборе правильных показателей эффективности. В общей массе компании, которые руководствуются критериями эффективности Baldrige, значительно превосходят своих соперников по фондовой бирже. Такие организации, как AT&T (трехкратный обладатель Baldrige), обнаружили, что акцент на нескольких показателях эффективности, отражающих ключевые факторы успеха, позволил им увеличить прибыль, достигнуть высокой степени удовлетворения потребностей клиента и стать самой привлекательной компанией-работодателем. Во второй главе обсуждаются ошибки организаций при оценке эффективности своей деятельности.
Третья глава построена иным образом. На ее основе вы сами сможете оценить систему, которая работает у вас сегодня, что позволит вам определить, насколько она соответствует принципам, представленным в данной книге. Если вы наберете максимальное количество баллов, то, возможно, захотите отдать эту книгу друзьям, которые работают в менее продвинутой организации, чем ваша.
Вторая часть разбита на главы, которые посвящены правильному выбору основных контрольных показателей при формировании сбалансированной системы показателей.
В четвертой главе представлен краткий обзор различных типов данных, которые обсуждаются в последующих главах. Пятая глава посвящена тому, как определить правильные финансовые показатели. Здесь обсуждается экономическая добавленная стоимость (economic value-added, EVA) в качестве одного из относительно новых финансовых индикаторов, однако большая часть главы посвящена тому, как свести ваши финансовые данные к нескольким ключевым показателям.
Шестая глава — самая длинная в этой части. Она посвящена оценке стоимости, которую создает компания для клиента, и степени удовлетворенности потребителя. Это самое слабое место систем управления эффективностью в большинстве организаций. Акцент в данной главе сделан на взаимосвязи степени удовлетворенности клиента и потребительской стоимости с поведением покупателя.
Седьмая глава рассказывает о том, по каким критериям оценивать качество ваших товаров и услуг, прежде чем они будут предложены потребителю. В восьмой главе рассматривается управление процессами наряду с такими показателями операционной деятельности, как производительность, безопасность и экологичность.
Для большинства организаций основной статьей затрат являются закупки товаров и услуг. Таким образом, критичным становится умение компании контролировать эффективность данной деятельности. Она непременно должна быть зафиксирована в BSC. Вопрос эффективности деятельности и взаимодействия с поставщиками представлен в девятой главе.
Последняя глава второй части затрагивает ту область управления эффективностью, которая забыта многими организациями, — это степень удовлетворенности сотрудников. Здесь обсуждаются верные и ошибочные методы измерения степени удовлетворенности персонала и то, каким образом разработать общий индекс, который представил бы вам общую картину настроений и эффективности сотрудников компании.
В третьей части книги рассказывается, каким образом разрабатывать и вводить новые параметры управления эффективностью, а также рассматриваются методы сбора и анализа информации.
В одиннадцатой главе представлена поэтапная модель проекта модернизации системы управления эффективностью. Данный процесс может происходить как на уровне отдельной бизнес-единицы, так и на уровне целой корпорации.
Двенадцатая глава охватывает наиболее важную идею книги — связывает критерии эффективности с ключевыми факторами успеха компании. Ключевые факторы успеха — это такие параметры, которые отличают вашу организацию от ее основных конкурентов. Неправильное определение ключевых факторов успеха может привести к неправильному определению критериев эффективности, а в итоге — к ложной эффективности.
В тринадцатой главе мы всесторонне обсудим, как построить разумную систему отчетности и анализа информации, используемую для оценки эффективности компании.
И наконец, финальная глава посвящена стратегическому планированию. Система оценки в отсутствии целей и стратегии просто бесполезна. Здесь будет рассмотрен подход, предусматривающий разработку ежегодных и долгосрочных планов, помогающих вам реализовать намеченные цели.
Часть I. Анализ и оценка вашей системы показателей эффективности
1. Измерение и оценка — ключ к эффективности мирового уровня
Изобретение передовых технологий по определению химического состава крови человека обеспечило значительный прогресс в медицине за последние десятилетия. Например, обнаруженный в крови специфический антиген простаты предвещает проблемы с простатой в будущем или даже рак. Подобные открытия в области прогнозирования сильно продвинули практику профилактики здоровья человека.
К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний следует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.
Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности вашей компании:
♦ Лучше меньше, да лучше: сконцентрируйтесь на измерении нескольких ключевых показателей.
♦ Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, — ключевыми движущими факторами бизнеса.
♦ Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.
♦ Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.
♦ Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.
♦ Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.
♦ Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.
♦ Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.
Несколько жизненно важных вместо множества несущественных
Максимальное количество обобщенных показателей в любой организации — не более 20. Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха. Крупные высокотехнологичные компании (такие как AT&T) настаивают на том, что для любой организации достаточно 20 или менее критериев оценки. Утверждение о том, что таким компаниям, как AT&T, достаточно для управления всего четырех ключевых показателей, не совсем верно.
Действительно, в целом система управления эффективностью AT&T имеет выход в виде всего четырех ключевых параметров. Однако в то же самое время по всей организации и ее подразделениям собираются и обрабатываются многочисленные данные, которые затем группируются в обобщенные индексы, являющиеся показателями общей эффективности. Например, экономическая добавленная стоимость (EVA) — единый финансовый параметр, на котором концентрируется AT&T, — состоит из множества вспомогательных показателей. Совершенно естественно, что в базе данных вашей организации присутствуют сотни или даже тысячи показателей. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей деятельности. Здесь уместно сравнение с приборной панелью автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать обсуждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.
Один из моих недавних клиентов — производственная компания — стоял перед выбором: рассматривать ли им показатель безопасности бизнеса в качестве ключевого. Компания превосходила своих конкурентов по параметрам безопасности благодаря имеющимся методам профилактики. В результате они решили оставить параметр безопасности в своей сбалансированной системе показателей (BSC), но сделали его дополнительным средством оценки, потому что на протяжении долгого периода времени компании сопутствовал успех в данной области. Безопасность для компании здесь аналогична вашей уверенности в том, что у вас в машине нормальный уровень масла. Недостаток масла в двигателе, конечно же, может вызвать определенные проблемы, но если вы купили новую машину и просто меняете масло каждые 2000 миль, вам не придется ежедневно проверять его уровень.
Взаимосвязь с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха