Таблица 2.3. Показатели эффективности работника автосервиса
| Поведенческие показатели | Показатели достижений |
|---|---|
| Использует программное обеспечение для диагностики проблемы | Процент возвратов при обслуживании (проблемы, которые не были выявлены при первичном осмотре) |
| Работает в соответствии с требованиями техники безопасности | Отклонение фактических временных затрат от нормативных |
| Грамотно использует запчасти и инструменты | Количество выполненных заказов в день (показатель производительности) |
Проблема с оценкой поведения состоит в следующем: те поведенческие навыки, которые требуются от специалистов, зачастую не гарантируют качество товара или предоставляемой услуги. Опасность выбора в качестве показателя эффективности характеристик поведения, а не реальных достижений показана на примере двух продавцов — Линн и Ларри. На протяжении нескольких лет Линн и Ларри работали под руководством Эдди, который не так давно прошел стажировку в Xerox и IBM, изучив научный подход к продажам. Обе компании полагали, что продажи — это процесс, который может быть разбит на поведенческие составляющие. На самом деле, Xerox провел самое простейшее исследование, чтобы определить особую последовательность в поведении, которая напрямую связана с исключительными результатами продаж. В IBM также считают, что эффективные продажи — это наука, а не искусство. Если вы сможете определить сакраментальный тип поведения и научить каждого соответствовать данному типу, продажи действительно увеличатся.
Опираясь на исследования, проведенные в обеих компаниях, Эдди разбил процесс продаж в своей собственной компании на следующие этапы:
• Создание потока потенциальных клиентов.
• Определение наиболее привлекательных потенциальных клиентов.
• Установление контакта.
• Составление коммерческого предложения.
• Увеличение объема поступлений от данного клиента.
Работая со своими продавцами, Эдди определил тип поведения на каждом из этапов цикла продаж и разработал критерии важных поведенческих навыков. Сначала продавцы противились всей этой системе, но со временем стали к ней привыкать. Все, кроме Линн. Линн по своей натуре всегда была диссидентом. Она была резкой, часто пропускала совещания отдела продаж, по большому счету ее недолюбливали. Ларри, напротив, любил работать в команде. И всем нравилось с ним работать. Он всегда был в хорошем настроении, рассказывал интересные истории, шутил и знал намного больше о товарах компании, чем многие технические эксперты.
В качестве эксперимента Эдди решил ввести новые процессные и поведенческие показатели, хотя пока оценка эффективности по-прежнему основывалась на старых показателях, фиксирующих достижения. В таблице 2.4 представлены показатели, связанные с поведенческими навыками оцениваемых сотрудников (в данном случае Линн и Ларри), а также с их достижениями в течение первых двух кварталов года.
Таблица 2.4. Показатели поведенческих навыков и достижений, январь-июнь
| Поведенческие показатели | Линн | Ларри | Целевые |
|---|---|---|---|
| Количество контактов/заполненных отчетов о встречах | 2 | 62 | 40 |
| Процент выявленных потенциальных клиентов | 100 | 48 | 50 |
| Число личных встреч с потенциальными покупателями в месяц (в среднем) | 1 | 14 | 12 |
| Число полученных запросов на составление предложения | 6 | 18 | 12 |
| Число отправленных предложений | 2 | 18 | 6 |
| Число дополнительных возможностей, выявленных в ходе контакта с новыми клиентами | 4 | 11 | 6 |
| Количество мероприятий, направленных на укрепление отношений с ключевыми фигурами, принимающими решения о покупке | 6 | 31 | 24 |
| Число отработанных в неделю часов | 36 | 64 | 50 |
| Показатели достижений | |||
| Процент выигранных предложений | 100 | 22 | 50 |
| Стоимость заключенных сделок, тыс. долл. | 2 850 | 640 | 1 000 |
| Выставленные за месяц счета на сумму, тыс. долл. | 350 | 111 | 250 |
| Прибыльность проектов, % | 61 | 37 | 40 |
Ларри демонстрировал самые высокие поведенческие показатели, и оцениваемая с этой точки зрения эффективность деятельности Ларри почти всегда была выше нормы и по сравнению с Линн — почти в три-четыре раза лучше. К тому же в течение последних шести месяцев он здорово поработал, чтобы улучшить новые поведенческие показатели. Линн сделала все, чтобы проигнорировать новые показатели, и редко вырабатывала даже восьмичасовой трудовой день. Ее поведенческие показатели указывали на то, что она не увеличивает число новых клиентов, ответила только на пару запросов и не проводит много времени, укрепляя взаимоотношения с клиентами за обедом или во время совместных спортивных мероприятий. Каким образом она достигает результатов — большая загадка как для Ларри, так и для ее босса Эдди.
История Линн и Ларри показывает, насколько обманчива концентрация на поведенческих показателях. Никто не станет спорить, что оценка поведенческих навыков (генерация контактов и подготовка предложений) важна для процесса продажи. Однако если вы сделаете акцент только на поведении, а не на достижениях, показатели эффективности получатся, как у Ларри.
Показатели стимулируют конкуренцию в коллективе и мешают работе в команде
Иногда может показаться, что бизнес-единицы одной и той же компании на самом деле конкурируют друг с другом, создавая желаемые условия для себя, часто в ущерб родственным организациям. Показатели, выбранные этими организациями, зачастую сами способствуют такой конкуренции. В отчетах постоянно сравнивается эффективность одной бизнес-единицы с эффективностью другой, вместо того чтобы отразить вклад каждой из них в общую эффективность компании. Это едва различимая форма снижения командного духа. Кто бы ни был первым, он не захочет делиться секретами с другими бизнес-единицами и департаментами.
Значительная часть систем оценки эффективности содержит показатели, которые провоцируют конкуренцию и вносят разлад в работу команды. В большинстве систем оценивается не эффективность работы команды, а эффективность конкретного человека. В итоге продвижение по служебной лестнице, а также повышение зарплаты получает не команда, а конкретные лица. Концентрация исключительно на показателях индивидуальной эффективности — традиционная, но нежелательная практика в организации, которая таким образом истребляет дух сотрудничества и взаимовыручки. Теперь, когда сокращение размеров организации с целью увеличения показателей прибыльности является одной из приоритетных стратегий, многие компании прибегают к методу, когда каждый менеджер ранжирует своих сотрудников по достигнутым показателям, чтобы в случае сокращения штатов проще было определить кандидатов на увольнение. И огромную опасность представляет ознакомление сотрудников с подобной шкалой. Являетесь вы первым или пятнадцатым — осознание того, на каком месте по сравнению с сослуживцами вы находитесь, негативно влияет на вашу работу в команде.
3. Оценка существующей системы показателей
Проводить замеры и расчеты — достаточно скучное занятие. Большинство из нас далеко не в восторге от сбора показателей и ознакомления с таблицами и графиками, которые содержат эти самые показатели. Для большинства людей измерение показателей не более чем рутинная работа.
Проведение изменений с целью повышения, например, потребительской стоимости вовсе не предполагает введение большего числа показателей. Многие организации, применяющие критерии Baldrige Award, поняли, что правильный выбор критически значимых параметров сбора данных более важен, чем сбор статистических данных обо всем на свете. Также важно иметь систему управления, которую Роберт Каплан и Дэвид Нортон называют «системой сбалансированных показателей». В своей статье «Внедряем сбалансированную систему показателей» (Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, 1993) авторы отмечают, что используемая большинством организаций система показателей часто построена нерационально, поскольку концентрируется в основном на краткосрочных финансовых показателях, игнорируя долгосрочные, стратегически более важные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников и рост бизнеса.
Согласно разделу 2.0 системы Baldrige Award, сбалансированный набор критериев для любой организации должен включать приблизительно одинаковое количество данных в каждой из следующих областей:
• Удовлетворенность клиентов.
• Удовлетворенность сотрудников.
• Финансовая эффективность.
• Производственная (операционная) эффективность (например, продолжительность производственного цикла, производительность и т. п.).
• Качество товаров/услуг.
• Эффективность поставщиков.
• Безопасность/социальная ответственность/охрана окружающей среды.
В большинстве организаций около 80 % собираемых данных подпадают под две категории — финансовую и операционную. Раз в год компании проводят исследование удовлетворенности клиентов, а раз в три года проводят исследование боевого духа сотрудников. У них практически нет статистики по качеству и безопасности товаров, а также по контролю отгружаемого поставщиком товара. Такое положение мы как раз и оцениваем как отсутствие системы сбалансированных показателей. Для большинства организаций почти все собранные данные попадают только в две из семи категорий. Это близорукий подход к оценке эффективности организации, поскольку он концентрируется только на показателях, влияющих на организацию сегодня. На основе представленного в данной главе исследования вы сможете оценить, имеет ли ваша организация набор сбалансированных показателей, и то, каким образом вы используете информацию по этим показателям для повышения эффективности.