Почему так важно мыслить в духе «Выиграл/Выиграл»? Когда-то этот подход не пользовался популярностью. В индустриальную эпоху рабочих часто воспринимали как легкозаменяемые элементы. Однако руководитель XXI в. обращается со своими сотрудниками так же, как и с клиентами, – как с людьми свободного выбора, ведь таковыми они на самом деле и являются. Они сами решают, кому предложить свои услуги, чему посвятить лучшее в себе – свои сердца и умы. И выбор перед ними велик как никогда.
Однажды я стал свидетелем такого разговора. Один менеджер спросил: «Как вы поступаете с ленивыми и некомпетентными сотрудниками?» Кто-то из присутствующих ответил: «Бросаю в них гранату!» Раздались одобрительные возгласы в поддержку такого решительного подхода к управлению людьми по принципу «приспосабливайся или убирайся». Но другой собеседник спросил: «А кто же потом расчищает завалы?» И, услышав в ответ «Да нет никаких завалов», продолжил: «А почему бы не применить тот же подход к вашим клиентам? Просто говорите всем “Если не собираетесь ничего покупать, выметайтесь из магазина”». – «Ну нет, с клиентами так нельзя». – «А почему с подчиненными можно?» – «Потому что они на меня работают». – «Понятно. И как они к вам относятся? Хорошо ли работают? Надолго ли задерживаются у вас в компании?» – «Да вы что, смеетесь? Хороших сотрудников сейчас не найдешь. Текучка у нас страшная. Люди не проявляют никакой преданности делу, прогуливают, работают в нескольких местах сразу. Им на все наплевать».
Подобный подход изжил себя. Он демотивирует персонал, вызывает конфликты между начальством и подчиненными и приводит к плачевным результатам для всей компании. В то же время эффективный менеджер прекрасно понимает, что любая парадигма, отличная от «Выиграл/Выиграл», ведет к тому, что все проигрывают.
Как же научиться мыслить в духе общей победы?
Во-первых, нужно по-настоящему чутко относиться к членам своей команды. В некоторых организациях постоянно ведут разговоры о том, как правильно работать с клиентами, и при этом пренебрегают сотрудниками, которые как раз и работают с клиентами. Добиться успеха можно, только если обращаться с работниками так, как, по вашему мнению, они должны обращаться с лучшими клиентами. Иными словами, желать, чтобы они выигрывали.
Во-вторых, нужно мужество. Вы тоже должны выиграть, и ваша организация должна выиграть. А это значит, что члены вашей команды должны нести ответственность за взятые на себя обязательства. Если вы будете требовать от сотрудников ответственного подхода, это их не обидит, а только поможет. Тогда выиграют все. «Да, это все, конечно, очень мило, – скажете вы. – Но как этого добиться?» Необходимо заключать соглашения, которые определяют выигрыш для каждой из сторон. Соглашение может быть импровизированным или формальным. Это может быть официальный контракт или документ, подписанный в результате обсуждения в курилке. По сути, соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» могут стать вашим главным управленческим инструментом. Вы заключаете их со своими подчиненными, со своим начальством, с другими менеджерами, с клиентами, с поставщиками и с самим собой. И затем вместе работаете над достижением ваших целей.
Каждое соглашение содержит несколько обязательных элементов. Во-первых, вы совместно договариваетесь о цели соглашения, т. е. о желаемом результате. Во-вторых, вы устанавливаете методы, ресурсы для работы и способы отчетности, т. е. когда и в какой форме вы будете сообщать друг другу о результатах. И наконец, вы определяете, в чем каждый из вас выиграет, если он достигнет цели, и какими будут последствия – если нет.
Заключение подобных соглашений – основное занятие эффективного менеджера. Когда договоренность достигнута, сотрудники сами организуют свою работу в рамках данного соглашения. Менеджер в этом случае выступает как пейс-кар – направляющая машина в гонках. Он запускает процесс и отходит в тень. Теперь его задача – «расчищать дорогу» для своих подчиненных.
Чтобы вдохновить сотрудников на достижение высоких результатов, нужно в первую очередь определить, что они от этого выиграют. Таким образом, при использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» и вознаграждения, и отрицательные последствия становятся естественным результатом работы, а не произвольным решением начальства. Традиционная периодическая оценка эффективности сотрудника – вещь малоприятная и эмоционально изнурительная. Менеджер оценивает работу своих подчиненных, зачастую используя субъективные критерии, которые он неожиданно сообщает им в конце отчетного периода. Это, конечно, оскорбительно для людей, поэтому многие руководители не получают высоких оценок от своего персонала.
При использовании соглашений «Выиграл/Выиграл» работники сами оценивают себя. Поскольку у них есть ясное представление о результатах, которых от них ждут, и о критериях оценки их эффективности, им нетрудно оценить себя самим. Люди оценивают себя по критериям, в разработке которых сами же принимали участие.
Однажды я консультировал менеджера компании, практиковавшей формальную оценку работы сотрудников. Он был недоволен тем, какую оценку пришлось поставить одному из подчиненных. «Парень заслуживал тройки, а я вынужден был поставить высший балл, а это означало, что он лучший и достоин повышения». Я спросил его: «Так почему же вы оценили его так высоко?» Менеджер ответил, что у этого сотрудника были высокие показатели. Тогда я поинтересовался, из-за чего же, по его мнению, тот заслуживал лишь тройки. И в ответ услышал: «Из-за методов, при помощи которых он добивается результатов. Он ни во что не ставит людей, идет буквально по головам, от него одни проблемы». В свою очередь я предположил: «Похоже, он нацелен исключительно на получение краткосрочных результатов и именно за них его поощряют. А что, если вам поговорить с ним и объяснить важность выстраивания долгосрочных отношений с коллегами и клиентами?» Оказалось, мой собеседник уже предпринимал такие попытки, но без особого успеха. Тогда я предложил: «А вы заключите с ним соглашение “Выиграл/Выиграл” и договоритесь, что две трети его заработка будут зависеть от непосредственных результатов, а треть – от умения работать в команде». На что менеджер ответил: «Пожалуй, это заставило бы его задуматься».
Итак, зачастую проблема кроется в системе, а не в человеке. Сделав хороших людей частью плохой системы, вы получите малоутешительные результаты. Чтобы цветы росли, их нужно поливать. Так и система мотивации по формуле «Выиграл/Выиграл» взращивает команду победителей.
Навык 5Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым
Чтобы достичь результатов в духе «Выиграл/Выиграл», нужно хорошо представлять себе, что является выигрышем для каждой из сторон. Вот почему эффективный менеджер развивает в себе умение слушать.
Что происходит, когда вы по-настоящему внимательно слушаете человека? Полностью меняются отношения. Представьте, что ваши подчиненные могут сказать о вас так: «Мой начальник начал слушать меня. Он не спорит и не соглашается, просто выслушивает. При этом мне кажется, он старается понять мою точку зрения. Я замечаю, что и сам прислушиваюсь к себе. У меня появилось чувство собственной значимости».
Эффективные менеджеры умеют слушать и обеспечивать обратную связь. Они практикуют навык пятый: стараются понять, прежде чем быть понятыми.
Если вы по-настоящему хотите эффективно общаться с людьми, нужно овладеть умением эмпатического слушания. Это означает слушать с намерением понять, а не с намерением ответить. Иными словами, на самом деле увидеть ситуацию с точки зрения говорящего, но при этом не стремиться решать за него его проблемы. Эмпатическое слушание не требует от вас поддакивать или возражать собеседнику, давать ему рекомендации или пытаться избавить его от трудностей. Вы просто стараетесь понять его.
Чтобы научиться в первую очередь выслушивать, нужен серьезный сдвиг парадигмы. По мнению большинства менеджеров, слушать с эмпатией слишком трудно. В конце концов, им платят за решение проблем и принятие решений. И как следствие, они зачастую приходят к поспешным выводам, пытаются приступить к решению вопроса, не разобравшись в нем до конца, – просто чтобы доказать, что владеют ситуацией.
Вот стандартные и неэффективные ответы посредственного менеджера: «Вы глубоко заблуждаетесь. Вы абсолютно правы. Я прекрасно понимаю, что вы чувствуете. Со мной тоже так было, я вам расскажу».
А эффективный менеджер, наоборот, сидит и слушает. В этот момент он либо вообще ничего не говорит, либо просто поддерживает разговор. Руководитель, владеющий навыками эмпатического слушания, может быть очень эффективным при возникновении конфликтов, а ведь совсем без них обойтись невозможно.
Несколько лет назад в Панаме авиакомпания Copa Airlines имела один из худших в отрасли показателей своевременности отправления самолетов. Отчасти причиной тому был затянувшийся конфликт между наземными службами и бортпроводниками. Время вылета фиксируется в тот момент, когда освобождаются тормоза, однако это невозможно, пока пассажирские двери не закрыты. Бортпроводники должны дать наземной службе сигнал, когда все пассажиры размещены, однако в спешке члены наземной команды закрывали двери до получения сигнала. А потом начинались споры о том, кто виноват в ошибках и задержках.
Менеджеры, владеющие семью навыками, говорят: «Давайте подойдем к вопросу с другой стороны. Надо мыслить в духе “Выиграл/Выиграл”. Надо слушать друг друга и помнить, что цель у нас общая». И руководство стало устраивать совещания, просто чтобы люди начали прислушиваться друг к другу. В конце концов, больше слушая других, учась сопереживать, сотрудники Copa Airlines стали ощущать, что их слова не уходят в пустоту. И только тогда появилась возможность найти новые решения проблем. Очень быстро компания, бывшая одной из худших по показателю своевременности отправления, вошла в число лучших перевозчиков. Сейчас 90 % их полетов осуществля