В-четвертых, составьте график. Укажите, когда вы будете внедрять вашу идею, если она будет одобрена. Если запуск будет проходить по частям, кратко обрисуйте ключевые этапы. Не обещайте сделать все быстро, а затем превзойдите ожидаемые сроки выполнения.
В-пятых, укажите финансовые последствия. Укажите как стоимость проекта или необходимые инвестиции, так и сроки окупаемости инвестиций. Будьте предельно ясны. Говорите прямо. Не преуменьшайте затраты и не преувеличивайте выгоду.
4. Предугадывайте возражения. Именно на этом этапе можно выиграть или проиграть битву. К сожалению, большинство людей, пропускающих этот шаг, терпят неудачу. Потратить 30 минут на работу с возражениями – лучшее, что вы можете сделать для одобрения вашего проекта. Подумайте о каждом вопросе, который может задать ваш начальник, о возможных возражениях. Ваша работа в шаге 3 упростит это.
Если вы недостаточно тщательно продумали вопросы и возможные возражения, то рискуете получить отказ. Поиграйте в адвоката дьявола. Перечислите возможные вопросы и возражения, а затем ответьте на каждый из них. Не перестарайтесь. Для каждого возражения достаточно нескольких пунктов. Я обычно собирал их в отдельный документ, который брал на встречу с руководством. Он просто лежал в папке для подстраховки.
5. Сделайте презентацию. Теперь вы наконец готовы озвучить ваше предложение. Прежде всего, поддерживайте зрительный контакт. Любые документы, которые вы показываете руководителю или совету директоров, должны быть скорее списком тем для обсуждения, чем подробным повествованием. К моменту презентации вы должны так хорошо знать сценарий своего видения, чтобы оставаться сосредоточенным и следить за реакцией зала.
Будьте внимательны к сигналам. Ваш начальник заскучал? Ускорьте темп. Он хочет задать вопрос? Остановитесь и позвольте ему спросить. Подсказка: если ваш начальник вступает в дискуссию, это хороший знак! Это означает, что он заинтересован. Он отвлекается? Позвольте ему переключить внимание или перенести встречу. Последнее, что нужно делать, – это идти напролом, не обращая внимания на реакцию того самого человека, которого вы пытаетесь убедить.
Когда вы закончите презентацию, повторите свои предложения и попросите принять решение. И это не просто слова. Попросите то одобрение, которого вы хотите. Затем, и это очень важно, – помолчите. Дайте своему начальнику шанс сказать «да». Вы можете чувствовать себя неловко, но, поверьте мне, чем дольше вы говорите, тем ниже шансы на успех. Иногда начальнику просто нужно посидеть и обдумать ваше предложение. Не поддавайтесь искушению заполнить словами тишину.
Еще один важный момент: чувствуйте момент, когда нужно остановиться. Если ваш начальник одобряет вашу рекомендацию, скажите «спасибо» – и все. Я не могу посчитать, сколько раз я видел, как человек, наделенный властью, давал согласие, а затем наблюдал, как выступающий сводит на нет все усилия. Поэтому, как только начальник скажет «да», поблагодарите его за решение следовать вашему видению, соберите вещи и покиньте кабинет. Если вы не можете уйти, по крайней мере, смените тему разговора. Не открывайте заново успешно закрытую главу.
Когда вы предлагаете свое видение коллегам, сначала обсуждайте его в частном порядке и лишь потом спускайте по цепочке вниз. Внимательно выслушивайте и разбирайте любые вопросы или опасения, которые могут возникнуть у сотрудников. Это дает вам прекрасную возможность оценить их реакцию и разобраться со многими проблемами до того, как они появятся. На этом этапе вы также можете получить ценную информацию, которая поможет убедить остальных и еще больше усовершенствовать свое видение.
Начните с составления списка влиятельных заинтересованных людей, определите, с кем вы свяжетесь в первую очередь, а затем спокойно наносите визиты или обзванивайте – до начала работ по внедрению видения. В этот список входят руководители подразделений или департаментов, все, кто принимает решения. Обязательно дайте вашим лидерам время обдумать изменения, к которым вы призываете, внести свои предложения и согласовать планы.
Возможно, вы не всегда получите одобрение, но вы можете откалибровать проект. Отдельные люди могут не соглашаться с выбранным вами направлением. Но, если они почувствуют, что их услышали, их мнение приняли во внимание, они, как правило, соглашаются с решением и поддерживают вас, когда вы попросите. Согласие означает, что никто публично не подвергает сомнению ваш проект по мере его реализации. Если что-то идет не по плану, они сообщают об этом вам или группе для решения проблемы.
Руководители сталкиваются с множеством проблем, одна из которых – плохая коммуникация внутри компании. И руководители часто создают ее сами. На самом деле, согласно опросу Harris Poll, девять из 10 сотрудников считают, что это подрывает успех руководителей[168]. В том же исследовании было установлено, что второй по значимости проблемой для лидеров является отсутствие четкого направления. Я думаю, что это, вероятно, относится ко всем аспектам: от выработки видения, укрепления цели и основных ценностей до повседневной деятельности.
Я понимаю проблему так. Иногда нам, руководителям, кажется, что мы сказали то, что было необходимо. На самом деле мы боимся перегибать палку в общении. Нам не хочется, чтобы наши слова звучали как заезженная пластинка. В Thomas Nelson, когда я рассказывал о нашем видении на уровне всей компании, мне казалось, что я постоянно повторяюсь. Я опасался, что утомляю людей, говоря одно и то же снова и снова.
Я поделился опасениями с консультантом. Она успокоила меня. «Когда вы устаете слушать себя и вам кажется, что все начинают раздражаться, – сказала она, – вы закончили только наполовину». Это было важным открытием. То, что совершенно ясно для нас, часто остается расплывчатым для других. Наша работа заключается в том, чтобы внести определенность с помощью повторения. Правда в том, что вы не можете перестараться с распространением своего видения в компании. Это невозможно.
Люди не могут читать ваши мысли. Мы все это знаем. Но большинство забывает об этом. Когда мы заставляем людей угадывать, чего мы хотим, мы увеличиваем вероятность ошибок и недопонимания. Вам нужно донести то, что у вас на уме, до ваших товарищей по команде. Это возможно только при общении.
Люди забывают и сбиваются с курса. Независимо от того, насколько вам ясны стратегия и тактика, другие забудут детали. Проблему усугубляет дефицит внимания. Как лидеры мы можем и должны принимать меры для борьбы с этим. Приходится компенсировать забывчивость постоянным напоминанием командам о том, что важно. Энди Стэнли иногда говорит об этом так: «Утечка видения». Сотрудники вашей компании теряют детали видения, которое вы изложили несколько дней, недель или месяцев назад. Никто не сохраняет его в голове полностью. Постоянное общение помогает людям удержать в памяти главное.
Наконец, некоторые сотрудники, вероятно, с самого начала не разделяли ваши идеи. То, что люди работают на вас, не означает, что они согласны с направлением развития компании. Если вы серьезно настроены на достижение результатов, вам нужно либо ввести этих людей в курс дела, либо отпустить их.
Обсуждение видения имеет огромное значение для согласования действий команды в соответствии с вашим сценарием видения. А согласованность действий – важнейший фактор для достижения целей компании. Поскольку видение действительно забывается, единственное, что его поддерживает – это ваши слова. Чтобы растение могло расти и цвести, его необходимо постоянно поливать; точно так же вы как лидер должны поддерживать рост и процветание своей компании, раз за разом повторяя для них свое видение.
Чтобы растение цвело, его необходимо постоянно поливать; точно так же вы как лидер должны поддерживать рост своей компании, раз за разом повторяя для них свое видение.
Когда я впервые присоединился к Thomas Nelson, общение с большинством наших сотрудников было не таким, как хотелось бы. В то время ходила меткая шутка: если вы сотрудник издательства и хотите знать, что будет дальше, просто прочитайте об этом в газете Tennessean[169].
Откровенно говоря, наш генеральный директор не ладил с репортером бизнес-колонки, который публиковал статью за статьей, прежде чем директор успевал проинформировать сотрудников. Когда я возглавил компанию, то поступил иначе. Я пригласил этого репортера на ланч и наладил нормальные рабочие отношения. Это был верный шаг, но я изменил гораздо больше.
Я понял, что причиной утечки сведений было создание информационного вакуума, который нарушался только неожиданными переменами. Мы не могли решить проблему, потребовав молчания или разогнав журналистов. Что нам действительно было нужно, так это совершенно новая стратегия коммуникации. Это было особенно актуально, когда происходили глобальные изменения. Любые перемены сопровождались утечкой информации, шоком и негативной реакцией сотрудников. Я считал, что наверняка есть способ избежать всего этого.
Если наша компания хотела добиться реального прогресса, мы должны были выполнить пять шагов для продвижения новых инициатив. Эти пять шагов по-прежнему пригодятся любому руководителю, проводящему серьезные организационные изменения.
Во-первых, определитесь с тем, что вы хотите сказать. Четко сформулируйте свое послание. Расскажите, что вы делаете, почему вы это делаете и каковы последствия для вашей компании и ваших клиентов.
Во-вторых, как только вы определитесь с посланием, запишите его. Я всегда начинаю с написания пресс-релиза. Вам также понадобятся тезисы, чтобы подготовиться к публичному выступлению. Продумайте заголовки, эффектные реплики и простые, понятные заявления. Также запустите раздел часто задаваемых вопросов и обновляйте его по мере поступления новых вопросов.