В-третьих, свяжитесь с внешними влиятельными персонами. С некоторыми лицами, не входящими в организацию, стоит пообщаться лично. Это могут быть крупные инвесторы, если вы частная компания, ключевые клиенты, поставщики, авторы, агенты, партнеры, спонсоры и т. д. Разумеется, вы захотите поговорить с ними до того, как информация станет общедоступной. Вы можете сделать это до, во время или после того, как проинформируете свою команду об изменениях, но не позднее, чем через пару часов.
В-четвертых, объявите об изменениях через прессу и социальные сети. Разошлите пресс-релиз, опубликуйте посты в соцсетях. Если вы выполнили свою работу, это не станет новостью для тех, кто заинтересован больше остальных. Они уже слышали об этом от вас или ваших коллег. Также рекомендую активно отслеживать комментарии в социальных сетях, чтобы знать, что люди думают о ваших изменениях. Не бойтесь вмешиваться в обсуждение и при необходимости направлять разговор в нужное русло.
В-пятых, будьте готовы ответить на вопросы. Вообще, прятаться от СМИ – плохая идея. Мой офис отвечает на все запросы СМИ. Мы делаем все возможное, чтобы ответить каждому, даже если нам приходится признать, что у нас нет ответа или мы не можем это прокомментировать.
По моему опыту, СМИ относятся с уважением к тем, кто уважает их. Вы должны быть отзывчивыми и честными, чтобы развивать отношения с ключевыми журналистами и влиятельными лицами. Помните, что, если у вас сложатся с ними хорошие отношения, они, скорее всего, отнесутся с пониманием, если в общении возникнет путаница. А это может произойти, несмотря на все ваши усилия.
И последнее, прежде чем оставить тему воплощения мечты с командой. Когда я вступил в должность генерального директора Thomas Nelson, то получил отличный совет: «Всегда уважайте прошлое, потому что все, что существует в настоящее время, было создано как решение более серьезной проблемы». Сегодняшние видение, цель и стратегия могут быть ошибочными, но вы же не знаете, что они заменили. Раз они существуют, наверняка это намного лучше того, что было до вашего прихода.
Некоторые лидеры, пораженные яркостью и смелостью своего видения, презирают прошлое. Такие лидеры часто свободно высказывают свое мнение, унижая или высмеивая предшественников. Лучше сказать так: «То, что мы делали до сих пор, работало. Мне просто интересно, есть ли другое решение, с помощью которого мы могли бы продвинуться еще на шаг вперед – точно так же, как вы сделали в прошлый раз, когда предложили этот вариант».
Одна из проблем, связанных с попытками внедрить изменения, не знакомя людей с прошлым, заключается в том, что это лишает их возможности оценить ситуацию. Если прошлые изменения привели к успеху, то люди могут подумать: «О, я вижу, как мы делаем это снова». Знание прошлого помогает избавиться от страха перед сменой курса, люди не стремятся отстаивать старые методы – именно потому, что вы не принижаете прежние достижения. Вы поступаете наоборот. Вы уважаете прошлое.
Таким образом, вы готовитесь к серьезному размышлению о будущем, основанному на том факте, что вы живете в другое время, с другими рыночными условиями, владеете новыми технологиями и инструментами, а также можете опираться на исторический опыт при разработке более четкого видения будущего. Итак, можете ли вы «продать» свое видение?
Лидер, движимый видением, заручится поддержкой своей команды, если будет руководить с уважением и смирением. А эффективное руководство реализует свое видение, апеллируя как к возвышенным, так и повседневным интересам ключевых заинтересованных сторон.
Несмотря на стремление уважать прошлое и усилия по продвижению своих идей в команду, вы гарантированно столкнетесь с сопротивлением. Как я обнаружил, сопротивление является частью реализации любого видения. Лидер, ориентированный на будущее, принимает этот факт как часть своего пути. Но он не сдается перед лицом препятствий, разочарований, просчетов или других преград. У вас должен быть план, позволяющий преодолевать препятствия. Об этом я расскажу в следующей главе.
Лидер, движимый видением, заручится поддержкой своей команды, если будет руководить с уважением и смирением
Часть 3Испытания впереди
Невозможно – это всего лишь громкое слово, за которым прячутся маленькие люди. Им проще жить в привычном мире, чем найти в себе силы что-то изменить.
План – это генератор… Тем хуже для тех, кому не хватает воображения!
Лучшие идеи не реализуются мгновенно. Даже на создание мороженого и светофора ушли годы. Это потому, что лучшие идеи требуют значительных изменений. Они противоречат существующему положению вещей, но инерция – мощная сила.
Вопрос 8Как противостоять сопротивлению?
У каждого есть план, пока ему не дадут по морде.
27 января 1967 года весь мир наблюдал за тем, как трое американцев заняли свои места в самом совершенном космическом корабле на Земле – командном модуле «Аполлона-1». Успешная генеральная репетиция, задуманная как предполетная подготовка к первому пилотируемому запуску на Луну в следующем месяце, была жизненно важна для соблюдения плотного графика. Команда НАСА понимала, что ставки высоки. Время поджимало.
Необходимо было воплотить в жизнь идею президента Кеннеди о «высадке человека на Луну и его благополучном возвращении на землю» до конца десятилетия. Задача Джона Кеннеди была столь же смелой, сколь и опасной. Астронавтам нужно было преодолеть 400 000 километров за восемь дней, совершить точечную посадку на неизвестной поверхности Луны, вернуться в космос, рассчитать траекторию возвращения на Землю и снова войти в нашу атмосферу – не сгорев при этом.
Миссия «Аполлона-1» расширила существующие на тот момент представления о космических путешествиях. До этой дерзкой попытки высадки на Луну американцы совершили только один успешный пилотируемый космический полет – 15-минутное суборбитальное путешествие. Космическая капсула «Меркурий» показала, что человек может выжить во время полета со скоростью почти 7 Махов[171], но ее максимальная высота подъема составляла всего 186 км; космический аппарат никогда не покидал пределов атмосферы Земли[172].
С самого начала ученые и инженеры НАСА сотрудничали с более чем 20 000 поставщиков и университетами для получения дополнительной технологической поддержки. По сегодняшним стандартам, их вычислительные мощности были невероятно малыми. «Программное обеспечение, которое управляет тем, что происходит на вашем компьютере, когда вы двигаете мышью <…> занимает больше памяти, чем все суперкомпьютеры НАСА вместе взятые, обслуживающие Апполон», – размышлял один программист[173]. Или скажем так: ваш смартфон обладает большей вычислительной мощностью и объемом памяти, чем устройства, которые использовались НАСА для отправки человека в космос. Согласно одному отчету, «ограничения технологии были настолько велики, а многочисленные расчеты настолько сложны, что лучшее, на что могли надеяться инженеры, – это быть максимально точными, насколько это возможно»[174].
Когда они сталкивались с технологическими и конструкторскими неудачами, препятствиями на пути и сопротивлением, слова Джона Кеннеди эхом отдавались в залах НАСА: «Мы решили покорить Луну именно в этом десятилетии. Это цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу»[175].
Кеннеди предложил стране ясное, вдохновляющее и практичное видение. И мы согласились. Но, несмотря на годы тщательных расчетов, дотошное устранение неполадок, технологические прорывы, бесконечные компьютерные визуализации, месяцы тренировок на тренажерах и совместные усилия более 300 000 сотрудников НАСА и подрядчиков, тренировочный запуск «Аполлона-1» закончился катастрофой.
После входа в космический корабль астронавты Гас Гриссом, Эдвард Уайт и Роджер Чаффи задраили люк. Во время выполнения контрольных работ электрическая искра воспламенила насыщенный кислородом воздух в кабине, и ее охватило пламя. В течение 60 секунд все три астронавта умерли от удушья.
Пожар со смертельным исходом едва не положил конец космической программе. Последующее расследование трагедии, проведенное НАСА и Конгрессом, приостановило космическую программу до лучших времен.
В жизни мало стабильности, но сопротивление есть всегда. Не бывает видения, не вызывающего разногласий. Даже лучшие лидеры сталкиваются с трудностями, просчетами, неудачами, разочарованиями и другими препятствиями на пути к успеху. Вопрос в том, как будете реагировать вы – лидер, руководствующийся видением? Как вы сможете противостоять сопротивлению?
Прежде чем я поделюсь тремя основными качествами, необходимыми для эффективного реагирования, я хочу продемонстрировать природу самого сопротивления на нескольких примерах. Некоторые виды сопротивления вызваны окружающей средой, некоторые – социальными факторами, а некоторые – психологическими.
Сопротивление окружающей среды часто наиболее очевидная причина, и это легко объяснить. Как отмечает генеральный директор Menlo Innovations Ричард Шеридан, компании оптимизированы для ведения бизнеса в обычном режиме