[176]. Попытки сделать что-то новое автоматически приводят к неэффективности. Перераспределение специалистов и рабочей нагрузки, управление бюджетными ассигнованиями в рамках ограниченного бюджета (или их отсутствие вообще) – это только начало проблем.
В идеале мы хотим работать над задачами, которые нам нравятся и для которых наш опыт больше всего подходит. Если вы читали мою книгу «Жизнь в расфокусе», то знаете, что это зона желаний, и именно там мы обычно вносим основной вклад в развитие наших компаний. Но когда мы начинаем реализовывать новые инициативы, все меняется. Руководители регулярно берутся за задачи, для решения которых у них нет ни энтузиазма, ни опыта, потому что иногда они единственные в команде, кто может заняться этим проектом. Например, для запуска планера Full Focus членам нашей руководящей команды пришлось вести переговоры с типографиями, центрами комплектации заказов и даже немного заниматься дизайном. Было ли это рационально? Нет. Но это было эффективно. Могли бы мы нанять для этого людей? Возможно. Но разумнее было протестировать идею, прежде чем нанимать персонал, а для этого требовалось, чтобы исполнительная команда полностью погрузилась в проект, хотя бы на время.
Помимо аналогичных организационных и структурных проблем, сопротивление окружающей среды также проявляется в виде экономических и технологических ограничений:
• Когда президент Кеннеди изложил свое видение о полете на Луну, у НАСА было больше материально-технических проблем, чем решений. НАСА не хватало вычислительной мощности для проведения сложных математических расчетов (одна из показательных сцен в фильме с Томом Хэнксом «Аполлон-13» – когда инженеры НАСА достают свои логарифмические линейки, чтобы разрешить назревающий кризис в космосе). Они не знали, в каком состоянии находится лунная поверхность для посадки и передвижения астронавтов. Они также не знали, как поведет себя их аппарат в лунных условиях[177].
• Когда Эвелин Березин задумала программировать свой текстовый процессор Data Secretary, никто до нее такого не делал (Вопрос 6). Она знала, что справится с программированием. Но у нее не было подходящих микропроцессоров, чтобы запустить ее программу. Она думала, что нашла подходящего поставщика – небольшой стартап под названием Intel. К сожалению, оказалось, что у них нет оборудования для производства необходимых ей чипов. Поэтому Березин пришлось сменить курс и найти другого поставщика[178].
• Тим Кук стал генеральным директором Apple в августе 2011 года. Вместо того чтобы освободить время для выработки собственного видения развития компании, он был вынужден заниматься антикризисным управлением всего через шесть месяцев после начала работы. Условия труда на крупнейшем производственном предприятии Apple в Китае были тяжелыми, оплата низкой, и работники взбунтовались. Кук нанял независимого аудитора, который предложил принять кардинальные меры по исправлению положения, касающиеся условий труда, оплаты и безопасности[179]. Эти изменения были важны, но он не планировал заняться этим сразу после вступления в должность.
• Концепция Гаррета Кэмпа и Трэвиса Каланика, направленная на то, чтобы связать водителей с пассажирами (Uber), требовала разработки высокотехнологичного программного обеспечения и приложения, которого еще не существовало. Но, вероятно, более серьезной проблемой было изменение мышления у водителя. Вызов такси с помощью приложения был странной идеей; потенциальные клиенты понятия не имели, как это работает. Популярный мем в социальных сетях хорошо описывает это:
• Sony выпустила устройство для чтения электронных книг в 2006 году. Отметив высокотехнологичные характеристики и изящную форму, один из критиков сравнил его с Lamborghini в линейке электронных устройств. Но отличный продукт – это далеко не все. Sony зависела от издателей, которые решали проблемы с контрактами авторов, заключенными в доцифровую эпоху. Теперь издатели беспокоились о сохранности интеллектуальной собственности на платформе Sony. В то время как Sony изо всех сил пыталась урегулировать конфликты, Amazon вышла на рынок с электронной книгой Kindle, решив те же проблемы лучше и быстрее. Компания привлекла обширную аудиторию покупателей книг и превзошла своего конкурента благодаря превосходному пользовательскому опыту[180].
Подобным проявлениям сопротивления окружающей среды нет конца. У предпринимателей заканчиваются деньги. Они сталкиваются с задержками производства. Расходы растут. Рекламные кампании проваливаются. Продукт не работает так, как было обещано. Опять же, как сказал Алан Кей, «лучший способ предсказать будущее – это изобрести его», но изобретательство – дело непростое. Некоторые лидеры преодолевают сопротивление окружающей среды, и их идеи воплощаются в жизнь. Другие не могут, и их идеи умирают, как это произошло с Sony Reader.
Но такое сопротивление все же предсказуемо, даже если конкретные проблемы до какого-то момента незаметны. То же самое относится к социальному и психологическому сопротивлению. Трудности различны, но эти проблемы также предсказуемы.
Доктор Игнац Земмельвейс, венгерский врач-акушер, прибыл в Центральную Венскую больницу в 1846 году. Его встревожил уровень смертности среди рожениц. Почти треть его пациенток умерла от «родильной горячки», также известной как послеродовая лихорадка[181]. И это было не только в Вене. В XVIII и XIX веках родильная горячка стала причиной полумиллиона смертей в Англии и Уэльсе[182].
Земмельвейс был полон решимости найти первопричину этого заболевания. Он начал наблюдать и заметил, что женщины, которых обслуживали акушерки, выживали гораздо чаще, чем те, кого обслуживали врачи-мужчины. Затем он отметил, что врачи начинали свой день с «проведения вскрытия голыми руками тех женщин, которые умерли накануне от родильной горячки. Затем они направлялись в палаты, чтобы осмотреть рожениц, которые вот-вот должны были родить»[183].
Что? Разве они не знали о микробах? В то время – нет, не знали. Земмельвейс пришел к выводу, что частички трупов попадали в организм здоровых матерей и приводили к их смертельному заражению, и ввел радикальное новшество: мытье рук. Он настаивал на том, чтобы его врачи мыли руки в растворе хлорной извести «до тех пор, пока запах гниющих тел, которые они препарировали в комнате для вскрытия, не исчезал»[184]. Результаты были незамедлительными и впечатляющими, уровень смертности в отделении врачей снизился до уровня даже более низкого, чем в палате акушерок.
Вместо того чтобы похвалить прорыв в спасении жизни, начальник Земмельвейса Иоганн Кляйн активно выступил против мытья рук[185]. Но Земмельвейса это не остановило. 15 мая 1850 года он выступил перед собранием коллег-врачей, чтобы поделиться своей гипотезой и личными выводами. Как и Кляйн, аудитория была возмущена его теорией и высмеяла его настойчивое требование мыть руки.
Земмельвейс яростно нападал на своих критиков, иногда называя их «безответственными убийцами». Но чем более агрессивным он становился, тем большим изгоем «спаситель матерей» становился в лице медицинского сообщества. К сожалению, его буквально выгнали из города. Противники устроили заговор и поместили Земмельвейса в сумасшедший дом, где он был избит охранниками и умер через две недели[186].
На смертном одре 47-летний врач размышлял о своей еще не осуществленной мечте: «Оглядываясь на прошлое, я могу развеять охватившую меня печаль, лишь заглядывая в то светлое будущее, где [родильная горячка] будет искоренена»[187]. Это счастливое время наступило спустя много лет после его смерти. Сегодня Земмельвейса называют гением и «отцом асептики» (борьбы с инфекциями)[188]. Но в те годы его видение было отвергнуто.
История Земмельвейса дала нам название «эффект Земмельвейса» (или «рефлекс Земмельвейса»), чтобы описать распространенное явление неприятия нового видения. Или отказ его понимать, потому что оно расстраивает слишком много чужих планов. В отличие от факторов окружающей среды, с которыми мы сталкивались ранее, это сопротивление носит социальный характер. Например, врачи, отвергавшие точку зрения Земмельвейса, не могли смириться с мыслью, что их целительные руки несут смерть, и они не собирались прислушиваться к его рекомендациям.
Лидеры, ориентированные на будущее, регулярно сталкиваются с той или иной разновидностью эффекта Земмельвейса. Чем смелее видение, тем сильнее проявляется эффект. Общество бурно отреагировало, например, когда Apple анонсировала iPhone в 2007 году и Apple Watch в 2014 году. На первых порах отклики на оба продукта были противоречивыми[189].
Но этот рефлекс может возникнуть и внутри компании. В некоторых организациях это происходит постоянно, и лидер либо устает от борьбы и уходит, либо ему указывают на дверь. «Компании говорят, что хотят прогресса, – говорят авторы Билл Джером и Кертис Пауэлл, – но на самом деле они не хотят меняться»[190].
Лидеры, ориентированные на будущее, привносят энергию, инновации и рост, но они также подвергают сомнению статус-кво и бросают вызов ключевым допущениям. Это может создать нестабильность и неопределенность среди коллег и начальства, не склонных к переменам. Вот почему не всегда ценят новаторов. Как отмечают Джером и Пауэлл, «их увлеченность часто не приветствуется, их не понимают и не терпят. В ответ на их настойчивое стремление к совершенствованию их награждают такими ярлыками, как “разрушители”, “несговорчивые”, “нетерпимые” и “равнодушные”»