На стадии создания стартапа главное – это мечта. Это время удивительных открытий. Ваша страсть к новому начинанию велика, но без видения будущего вы наверняка потерпите неудачу по всем причинам, которые мы уже рассмотрели (см., в частности, Вопрос 2). Ситуацию усложняет трудный процесс обучения, нестабильность и непредсказуемость, с которыми сталкиваются все новые компании. Например, где вы будете находить клиентов, как вы будете устанавливать с ними связь, захотят ли они получить ваш продукт или услугу и каков порог жизнеспособности бизнеса?
При создании компании возникает соблазн полагаться в основном на предчувствия и интуицию в выборе направления. Но что действительно необходимо, так это выделить время для разработки своего видения. В конечном счете, именно его отсутствие привело к закрытию моего независимого издательского предприятия. У нас не было видения, которое помогло бы безошибочно определить, какие книги публиковать. Не было и видения, которое направляло бы в нужную сторону наши усилия по расширению бизнеса.
Но даже стартапы, у которых есть видение, часто сталкиваются с тем, что их первоначальный замысел не срабатывает, как ожидалось. Выживают компании, решившиеся на крутой поворот. «Исследования показали <…>, что подавляющее большинство новых успешных предприятий отказались от своих первоначальных бизнес-стратегий, когда приступили к реализации своих изначальных планов и поняли, что сработает на рынке, а что нет», – говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен[206]. Действительно, именно это мы видим в следующих двух примерах.
Зигзаг Airbnb. Изначально Airbnb[207] задумывалась не как глобальная империя сети аренды частного жилья. Скорее, она появилась, когда соучредители Брайану Чески и Джо Геббиа решили немного подзаработать, чтобы покрыть арендную плату. В 2007 году в Сан-Франциско проходила крупная конференция, и они случайно узнали, что в отеле недостаточно мест. Чески и Геббиа быстро купили несколько надувных кроватей и предложили жилье и завтрак за 80 долларов. Идея сработала. В 2008 году они повторили то же самое во время Национального съезда Демократической партии в Денвере, когда спрос на временное жилье превысил предложение. И снова скромный успех, но недостаточный для создания реального бизнеса.
Именно тогда партнеры поняли, что их видение было слишком мелким. Им потребовался новый подход, Зигзаг, который поначалу казался смехотворным: создание всемирной сети, где местные жители сдают в аренду свободные комнаты путешественникам в качестве альтернативы традиционным отелям. «Все думали, что это безумие, – говорил Чески. – Никто нас не поддержал. У нас не было денег. Это была лучшая программа по снижению веса в истории – я, наверное, сбросил килограммов девять, потому что у меня не было денег на еду»[208].
Хотя Чески верил, что он что-то нащупал, его новое видение было достаточно безумным и пугающим. Он описал первые дни как один долгий, непрерывный День сурка, когда он просыпался в панике c колотящимся сердцем, затем ему казалось, что все получится, он успокаивался, а на следующий день снова просыпался в панике.
Отчасти тревога была вызвана чередой отказов спонсоров. Новая концепция гостиничных услуг изначально не вызвала интереса у инвесторов, которые, как вспоминал позже Чески, уходили буквально в середине презентации. «Большинство людей считали это безумием»[209].
Потребовалось несколько лет и три разных дизайна веб-сайта, прежде чем их радикальная идея нашла отклик как у общественности, так и у ряда венчурных инвесторов. Но это произошло, и сегодня Airbnb работает в 34 000 городов и является крупнейшим в мире поставщиком услуг по аренде жилья. В отличие от сетей гостиниц Marriott, Hyatt, Hilton или других глобальных игроков, они не владеют недвижимостью, но их состояние оценивается примерно в 35 миллиардов долларов[210]. Все потому, что их первоначальное видение было недостаточно масштабным. И тогда они решились на крутой поворот.
Зигзаг YouTube. Соучредители Стив Чен, Джавед Карим и Чад Херли изначально задумали создать сайт видеознакомств. В 2005 году они запустили YouTube с единственной целью – познакомить потенциальных возлюбленных. «У нас даже был слоган для этого: “Подключайся, встречайся”», – рассказывал Карим[211]. Чтобы привлечь пользователей, партнеры разместили рекламу на Craigslist[212] в нескольких городах, предлагая заплатить женщинам по 20 долларов, если они загрузят видео с описанием свидания своей мечты. Их не поддержали. Когда никто не откликнулся на их предложение, Карим не был особенно удивлен. «Мы даже не знали, как описать наш новый продукт», – сказал он. Эта проблема широко распространена среди начинающих компаний[213].
И вот тогда основатели решились на кардинальный поворот. «Ладно, – сказал Чен, – забудем о знакомствах, давайте просто загружать любые видео»[214]. Чтобы дать старт новому видению, Карим опубликовал 18-секундный ролик «Я в зоопарке» с описанием слонов. По его словам, именно тогда пользователи «начали использовать YouTube для публикации всевозможных видеороликов: своих собак, отдыха, всего что угодно. Нам это показалось очень интересным». Затем последовал момент озарения: «Мы подумали: “Почему бы не позволить пользователям самим определить, что такое YouTube?” К июню мы полностью обновили веб-сайт, сделав его более открытым и общедоступным. Это сработало»[215]. В 2006 году компания Google приобрела YouTube за 1,65 миллиарда долларов.
Восхождение по склону Дуги захватывает дух. Команда в восторге. Небо безоблачное. Но на этом этапе у лидеров с дефицитом видения часто возникают проблемы. Как мы видели в Вопросе 2, не имея видения, которое могло бы направлять их стратегию и подсказывать верные решения, они часто выбирают неправильные возможности, упускают правильные и расплачиваются за это. Четкое видение на данном этапе может указать лидерам на идеальные возможности для роста. Что, если у них нет видения или оно устарело? Как и начинающие компании, растущие тоже могут скорректировать курс с помощью Зигзага, что приводит к поразительным результатам.
Зигзаг видения позволяет вдохнуть новую жизнь в вашу компанию, переосмыслив будущее. По словам генерального директора Microsoft Сатьи Наделлы, это способ «обновить» свой бизнес. По сравнению с Дугой видения, на этой диаграмме показан переход к этапу устаревания, но лидеры могут делать крутые повороты в любой момент, который сочтут подходящим.
Зигзаг Instagram*. В 2010 году Кевин Систром создал приложение для iPhone под названием Burbn, названное в честь его любимого напитка – бурбон. Задуманный как конкурент Facebook*, Foursquare и Gowalla [216](ныне не существует), Burbn позволял пользователям отмечать места проведения встреч, зарабатывать баллы за совместное времяпрепровождение и публиковать фотографии[217]. Систром решил, что сможет превзойти их. И правда, кое-что ему удалось, но приложение работало не так, как он хотел. Первые пользователи активно скачивали приложение, но затем многие сочли его слишком перегруженным и сложным для навигации.
В своей книге «Стратегия голубого океана» автор Чан Ким не рекомендует вступать в бой лоб в лоб с конкурентами, как это изначально сделал Систром. «Стратегия голубого океана заставляет компании вырваться из красного океана кровавой конкуренции, создавая безальтернативное рыночное пространство, которое делает конкуренцию неуместной», – говорит он[218]. В конечном счете Систром так и поступил. Вместе с Майком Кригером они обнаружили, что их пользователи вообще не пользуются функцией геолокации. Они также не заботились о том, чтобы заработать баллы. Скорее, пользователям Burbn нравилось делать фотографии и публиковать их. И этого было достаточно для нового направления.
Систром и Кригер удалили из Burbn все функции, за исключением возможности делать снимки, публиковать фотографии, комментировать их и ставить «лайки». 6 октября 2010 года они запустили обновленное приложение, переименовав Burbn в Instagram*. В течение суток приложение скачали 25 000 пользователей. Три месяца спустя уже более миллиона пользователей делились фотографиями в Instagram* и ставили лайки. 12 апреля 2012 года Facebook* купил Instagram* за 1 миллиард долларов. Сегодня стоимость Instagram* превышает 100 миллиардов долларов[219].
Зигзаг Starbucks. Как гласит история, «за ланчем и чашкой плохого кофе» Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зев Сигл решили по-новому взглянуть на то, каким должен быть вкус кофе[220]. 30 марта 1971 года они втроем арендовали магазин в Сиэтле, чтобы продавать кофейные зерна оптом и оборудование для их помола. Спустя 10 лет было уже четыре магазина, продажи достигли 4,4 миллиона долларов. Поначалу компания Starbucks не продавала кофе в чашках, только все необходимое для приготовления напитка дома: кофейные зерна и высококачественные кофемолки. Таково было видение их компании.
Говард Шульц присоединился к этой растущей компании в 1982 году в качестве исполнительного и маркетингового директора Starbucks. Год спустя Шульц посетил международную выставку товаров для дома в Милане, Италия. Там он влюбился в эспрессо и латте, ему понравилась идея собираться для общения в баре. «Это идеальный напиток, – подумал он после первого глотка. – Никто в Америке не знает об этом. Я должен забрать его с собой»