[221]. Но когда он предложил трем владельцам свой радикальный поворот: сменить бизнес-модель с продажи оборудования и продуктов на создание кафе, – они резко отвергли эту идею.
Шульц, в свою очередь, ушел из Starbucks, чтобы открыть собственную кофейную фирму Il Giornale Coffee Company по образцу бара в Милане. Несмотря на труднопроизносимое название, магазин пользовался успехом, и вскоре Шульц открыл еще два. Примерно через год три магазина Шульца в Сиэтле «были на пути к доходу в 1,5 миллиона долларов в год»[222]. Стремительный взлет позволил ему выкупить компанию поставщика зерен – его прежнего работодателя, Starbucks, который тогда испытывал нехватку денег и не справлялся с объемами работы. В 1987 году Шульц провел ребрендинг своих кофеен, переименовав их в Starbucks, и стал варить кофе в более чем 30 000 точках по всему миру, а объем продаж на момент написания этой книги составил 24 миллиарда долларов[223].
На переходном этапе компании подобны кустарникам перед домом поздней весной. Они вытянулись, но разрослись повсюду. Обычно в это время лишнее обрезают, чтобы подготовиться к следующему важному шагу. Это естественный этап, на котором можно подтвердить или пересмотреть свое первоначальное видение. Какие предположения остались верными, а какие оказались ложными?
В этот момент возникает соблазн придерживаться первоначального видения и надеяться на такой же стремительный рост, который оно стимулировало. Но сейчас самое время сделать разумный выбор для желаемого будущего, особенно когда речь идет о ваших продуктах или клиентах, которых вы обслуживаете. Это относится к компаниям, внутренним подразделениям и брендам.
Зигзаг JVC. В 1970-х годах компании JVC и Sony боролись за доминирование на рынке производства видеомагнитофонов. Технологическое превосходство было у системы Sony Betamax, она обеспечивала лучшее качество звука и видео при меньшем уровне шума и предлагала кассеты с длительностью записи один час. Поначалу Sony одерживала верх, контролируя 100 % рынка домашнего видео просто потому, что была первой в этой отрасли.
Между тем компания JVC, производящая электронику, увидела возможность не просто повторить то, что было создано Sony, но и превзойти ее. Компания JVC, известная как производитель телевизоров и радиоприемников, начала экспериментировать с видеокассетами. Она пошла дальше и представила более дешевый формат VHS. Несмотря на то что качество изображения было не таким высоким, как у Beta, видеокассеты VHS хватало на два часа. Sony потеряла свои позиции. Компания была в восторге от своей продукции и не учла, что потребители больше заботятся о длительности видео, чем о качестве изображения; Beta-кассеты даже не могли вместить весь фильм целиком![224]
Как же Sony упустила из виду столь очевидную вещь? Основатели предположили, что клиенты хотят записывать только свои любимые телешоу, и в этом случае кассеты на час было вполне достаточно. И, продав 100 000 единиц за первый год, они увидели, что их догадки подтвердились[225]. Основатели не учли тот факт, что эти продажи были осуществлены до появления VHS на рынке. Как только покупатели узнали о более низкой стоимости и большей длительности видео VHS, а также о возможности записывать или воспроизводить полнометражные фильмы, они переключились на более выгодный формат VHS.
Тогда Sony попыталась нагнать упущенное, но уже появился рынок видеопроката, и у компании просто не было шансов. «К тому времени, когда стало ясно, что домашний просмотр фильмов, а не запись телепередач на пленку, станет лучшим приложением для видеомагнитофона, – написал Дункан Уоттс, – было уже слишком поздно [для Sony]»[226]. В течение первого года формат VHS захватил 40 % рынка Sony. К концу 1980-х годов девять из 10 видеомагнитофонов, продаваемых в США, имели формат VHS[227].
Зигзаг Netflix. Когда в 2007 году Netflix решила кардинально изменить свое видение – от рассылки DVD-дисков в маленьких красных конвертах до превращения в стриминговую платформу, – заявление было встречено с откровенным скептицизмом. Генеральный директор Time Warner Джеффри Бьюкс усомнился в жизнеспособности бизнес-модели, построенной на потоковом вещании для просмотра фильмов. «Трудно понять, как может оказаться экономически выгодной услуга, которая стоит 8 или 10 долларов в месяц, потому что здесь математика не работает», – сказал он[228].
А затем наступил незабываемый момент, когда соучредитель Netflix Рид Хастингс представил генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко концепцию продвижения бренда Blockbuster в Интернете, в то время как Blockbuster продвигал бы бренд Netflix в своих магазинах. Антиоко и его команда не смогли этого понять. «Они посмеялись и чуть не выставили нас из офиса, – вспоминал Барри Маккарти, тогдашний финансовый директор Netflix. – По крайней мере, поначалу они думали, что мы очень маленький узкоспециализированный бизнес. Постепенно, по мере того как мы расширяли свой рынок, мышление [Антиоко] изменилось, но на первых порах они игнорировали нас, и это было нам на руку»[229].
Между тем, переход Netflix от модели подписки на DVD к потоковой передаче был обусловлен их способностью «адаптироваться к меняющимся технологиям и запросам потребителей», и «эта способность к адаптации сохранялась в последние годы благодаря успеху оригинального контента компании»[230]. В результате в апреле 2018 года Netflix была признана телевизионной сетью с самым высоким рейтингом среди потребителей в США[231], в то время как их оригинальный контент получил 23 премии «Эмми Прайм-тайм» в 2018 году[232]. А их годовой доход вырос с 997 миллионов долларов в 2006 году до более чем 16,61 миллиарда долларов по состоянию на 31 марта 2019 года[233].
Между тем на момент написания этой книги в 2019 году во всем мире оставался открытым только один магазин Blockbuster. Он находится в Бенде, штат Орегон, если вы хотите попробовать взять напрокат фильм «Клуб “Завтрак”»[234].
Компании, находящиеся на стадии зрелости, пережили потрясения переходного периода. Если это ваш случай, то вы хорошо зарекомендовали себя в своей отрасли. Ваши клиенты лояльны, с готовностью принимают ваши продукты или услуги и зависят от них. Вы сталкиваетесь с конкуренцией со стороны других зрелых компаний, которые заставляют снижать цены. Вы достигли оптимального соотношения выручки и прибыли, которая в значительной степени стабилизировалась.
Ожидать бурного в будущем не стоит, поскольку вы, скорее всего, приближаетесь к насыщению рынка среди вашей целевой аудитории. Это тот случай, когда оптимизация ресурсов и масштабирование за счет приобретений позволяют вам удовлетворить инвесторов, которые по-прежнему ждут роста доходов. У вас пока есть возможность внедрять инновации, приобретать компании или расширяться за счет слияний. К сожалению, на этом этапе компании, которым не хватает видения, становятся самодовольными и теряют контроль над ситуацией. Таково было положение дел, когда Стив Джобс вернулся в Apple.
Зигзаг Apple. Джобс вернулся в Apple в 1997 году, когда продажи упали на 36 % всего за два года – с 11 миллиардов долларов в 1995 году до 7 миллиардов в 1997 году[235]. Доходы от их прибыльнейшего продукта, компьютеров Mac, просели, и Apple оставалось месяца три до того, как у нее закончатся деньги[236]. Без существенных преобразований Apple прекратила бы свое существование.
Первое, что должен был сделать Джобс, – сохранить платежеспособность компании. Он заключил сделку с Биллом Гейтсом: Apple обещала отказаться от утомительного и дорогостоящего судебного процесса против Microsoft в обмен на 150 миллионов долларов. Это позволило компании избежать объявления банкротства.
Затем он убрал все лишнее. Сократив 70 % продуктов из разросшейся продуктовой линейки Apple, включая лазерные принтеры, цифровую камеру Apple QuickTake и КПК Newton, Джобс пояснил, что «сосредоточиться – значит сказать “нет”»[237]. Джобс увидел, что Apple «прекрасно справляется со многими неправильными вещами»[238]. Он добавил: «Решить, чего не делать, так же важно, как и решить, что делать. Это справедливо как для компаний, так и для продуктов»[239]. В свою очередь, он выделил четыре сектора (профессиональный, потребительский, настольные компьютеры и ноутбуки) и попросил Apple сосредоточиться только на этих вещах. В то время это был выход за рамки существующего видения.
И решение Джобса касалось не только продуктов. Он также пересмотрел команду, чтобы быть уверенным, что сможет реализовать новое видение. Он уволил тогдашний совет директоров и собрал новую команду. «Мы возвращаемся к инновациям, – сказал генеральный директор Oracle Ларри Эллисон, член нового совета директоров. – Мы возвращаемся к творчеству. Мы возвращаемся к видению»[240]