Бывает, что наши лучшие качества не видны до тех пор, пока неудача не поможет им проявиться
Вопрос 10Вы готовы?
«Вы видите вещи, и вы спрашиваете: “Почему?” А я мечтаю о вещах, которых никогда не было, и говорю: “Почему бы и нет?”»
Вот уже несколько лет экономисты и другие наблюдатели отмечают, что Америке не хватает финансовой энергии, особенно это проявляется в сокращении числа новых стартапов. Уровень предпринимательской активности снижается. Инновации все чаще внедряются в рамках существующих компаний. Экономический спад демонстрирует общее замедление роста. Некоторые показательные заголовки включают в себя следующие:
• «Загадочное вымирание предпринимательства в Америке»;
• «Что стоит за снижением производительности: уменьшение количества стартапов»;
• «Создавать компанию уже не круто»;
• «Американское предпринимательство исчезает»;
• «Рынок Стартапов в Америке Выглядит Вялым»;
• «Американский Стартап Исчезает»;
• «Динамизм отступает».[280]
Существует множество теорий и объяснений. Некоторые говорят, что причина в усилении контроля. Другие указывают на сокращение личных сбережений, с помощью которых можно было бы создавать новые компании. Как и в любой сложной ситуации, вероятно, существует множество причин, но любой анализ был бы неполным, если бы не учитывал недостаток видения.
Показательно, что, когда деловой журнал Inc. спросил своих читателей, какие факторы мешают потенциальным предпринимателям начать свою деятельность, наиболее частыми оказались два ответа. И это не конкурентные барьеры, отсутствие навыков, высокий уровень банкротства бизнесов или налоги и нормативные акты. Скорее, «у меня нет идеи» (40 % респондентов) и «я не думаю, что смогу собрать достаточно денег» (48 % респондентов)[281]. Это проблемы видения. Либо у потенциальных предпринимателей нет видения, либо оно недостаточно привлекательно, чтобы заинтересовать инвесторов.
Я надеюсь, что эта книга поможет вам как лидеру, смотрящему в будущее, изменить статистику. Вы готовы? Это последний вопрос книги и в некотором смысле самый важный.
Вы должны сделать следующий шаг. Миру нужно ваше видение.
В части 1 я показал вам, как важно видение для лидеров, которые хотят построить процветающий бизнес. В части 2 я показал вам, как создать привлекательный сценарий видения для вашей организации и увлечь вашу команду. В части 3 я показал вам, как преодолевать препятствия и развиваться на любом этапе, на котором вы сейчас находитесь. Но вы должны сделать следующий шаг. Миру нужно ваше видение.
В 1876 году Александр Грэм Белл обратился к Уильяму Ортену, президенту Western Union, с предложением приобрести его патент на телефон за 100 000 долларов, что на сегодняшний день составляет примерно 2 миллиона долларов. Western Union контролировала 90 % телеграфного бизнеса, что в свое время было значительным шагом вперед по сравнению с почтовыми голубями и конной почтой Pony Express. Но телефон был тогда прорывом.
Ортен, как и компания Kodak, создавшая цифровую фотокамеру, или все инвесторы, которые отказались от идеи, ставшей основой Zappos, не оценил прогресс. Отвергнув изобретение Белла, Ортен написал ему письмо, в котором говорилось: «Хотя это очень интересная новинка, мы пришли к выводу, что у нее нет коммерческих возможностей. <…> Какую пользу наша компания могла бы извлечь из электрической игрушки?»[282] Примерно через 30 лет после того как Ортен отверг изобретение Белла, Western Union была поглощена более крупной компанией – American Telephone & Telegraph Company, которую большинство знает, как AT&T. Упс. Возможности больше не возвращаются, согласны?
Когда появились свежие, даже безумные, идеи для таких компаний, как Airbnb, Uber, eBay, DoorDash, Dollar Shave Club и Amazon, многие люди сочли их надуманными и абсурдными. До того как Amazon стала тем гигантом, которым она является сегодня, аналитики с Уолл-стрит относились к ней с «крайним скептицизмом»[283]. Один журналист язвительно сказал, что Amazon «никогда не станет быстрорастущей, невероятно прибыльной и суперэффективной интернет-компанией. Единственное место, где живет эта компания – в учебниках истории и в богатом воображении Джеффа Безоса»[284]. И кто сейчас смеется?
На протяжении своей жизни я наблюдал, как мировые лидеры – компании, в которых работали десятки тысяч сотрудников, узнаваемые бренды – уходят в небытие или, что еще хуже, становятся ненужными.
Вспомним Kodak, Blockbuster, Nokia, Borders Books and Music, Radio Shack, Circuit City, Toys «R» Us, Atari, Eastern Airlines, Tower Records, Woolworth’s, Swissair, the Sharper Image, Sunbeam Products, Pan Am, Lionel Corporation, Atkins, J. C. Penney, Commodore Computers, Bethlehem Steel, Motorola, Kmart и Sears – вот лишь некоторые из них. Что случилось с ними? Почему эти крупные бренды впали в спячку, их акции упали в цене, компании скатились к кризису, а то и к чему похуже?
Свою роль сыграло множество факторов, включая масштабные экономические и технологические сдвиги. Но в основе кризиса лежит другое: в переломные моменты компаниям не хватило видения. По ряду причин они не смогли оценить текущую реальность и выглянуть за ее пределы, чтобы понять, где они могли бы оказаться. Или, возможно, им не удалось воплотить в жизнь свое видение.
Как писал Артур Кларк: «С монотонной регулярностью компетентные люди устанавливали законы о том, что технически возможно, а что нет, – и оказывались неправы, едва лишь чернила успевали просохнуть». Почему? Кларк считал, что все сводится к «недостаткам воображения» и «слабости нервов»[285].
Вспомните вопросы ресторатора Дэнни Мейера, заданные ранее: «Как мы можем стать компанией, которая способна вышвырнуть нас из бизнеса?» и «Как может выглядеть этот хищник и почему у него есть преимущество перед нами?» Кто-то задает этот вопрос о вашем бизнесе прямо сейчас. Вы должны ответить до того, как это сделают они.
Отвечая на последний вопрос – готовы ли вы? – нужно ответить еще на несколько. Какой вы лидер? Есть ли у вас «аллергия» на риск? Устраивает ли вас существующее положение вещей? Вы предпочитаете ориентироваться на знакомую карту или осваивать новые территории? Вы сосредоточены на результатах или смотрите за горизонт? Это потому, что вы (до сих пор) не осознавали ценность «видения»?
Если это так, то у вас много общего с таким руководителем, как президент Джордж Буш – старший. Не волнуйтесь. Еще есть время стать лидером, ориентированным на будущее, применив метод составления сценария, который мы обсуждали. Это решение можете принять только вы.
С другой стороны, вы устали делать одно и то же из года в год? Вы беспокоитесь о том, что упустите возможности для будущего? Вам нравится определять направление? Вы склонны смотреть за горизонт, а не на текущий момент? Отлично. Пришло время подключить вашего внутреннего Джона Кеннеди. Инструменты, описанные в этой книге, помогут вам определить и осуществить свой «полет на Луну».
Каждый сценарий видения уникален, но я понял, что каждая новая инициатива сопряжена с предсказуемым набором проблем. Мне все равно, открываете ли вы бизнес, возглавляете ли подразделение в организации или продвигаетесь по службе на должность генерального директора компании, вы должны предпринять пять шагов, чтобы добиться успеха в разработке и реализации сценария видения, который определит ваше будущее.
1. Запланируйте это. Многие люди пропускают этот шаг. Не делайте этого. Когда вы выделяете необходимое время, происходит нечто важное. Вы получаете возможность разобраться в своих намерениях и прояснить цели. Выделите время в своем календаре и начните собирать воедино все, что вам нужно, чтобы ответить на Вопрос 3: чего вы хотите? Разработка нового видения – сложная задача, а вы, вероятно, с головой погружены в дела. Как, скажите на милость, можно выделить время еще на что-то? Лучше спросите, как можно этого не сделать? Программа Vision Scripter, представленная на сайте VisionDrivenLeader.com, поможет вам использовать время максимально эффективно.
2. Получите необходимую поддержку. Чему я научился у своего отца, так это тому, что можно добиться практически всего, если рядом есть хорошие советчики. Создание привлекательного сценария видения – ваша обязанность как лидера. Но, пригласив нескольких членов руководящей команды отправиться в это путешествие вместе с вами – или, по крайней мере, быть готовыми дать вам обратную связь на раннем этапе, – вы сделаете задачу менее пугающей.
3. Доверяйте процессу. Это важно. Обычно, когда я берусь за что-то действительно большое, у меня есть лишь смутное представление о том, как добраться из пункта А в пункт Б. Но у меня достаточно информации, чтобы сделать первый шаг, и этого обычно хватает. Когда я делаю этот шаг, следующая вещь, которая мне нужна, либо появляется сама по себе, либо я начинаю понимать, как ее получить. Но этого бы не произошло, если бы я не верил, что это возможно, и не взялся бы за дело.
Помните, что вы вступаете на новую и незнакомую территорию. Поначалу у вас не будет четких ответов на все вопросы. Разработка сценария видения – это процесс поиска. Проработайте свои ответы на вопросы, заданные в Части 2: