Вопрос 3: «Чего вы хотите?» Здесь мы разграничим понятия «видение» и «цель». Я поделюсь историей о том, как мне удалось спасти погибающий отдел, когда я неожиданно стал его начальником. Мы рассмотрим 3 совета по составлению эффективного сценария вокруг 4 взаимосвязанных составляющих: будущего вашей команды, будущего вашего продукта, будущего ваших продаж и маркетинговых усилий и будущего влияния, которое ваша компания может оказать на мир.
Вопрос 4: «Все ли ясно?» Теперь, когда вы определились с тем, чего хотите, нужно убедиться, что вы можете ясно и успешно донести ваши идеи другим. Я подскажу, как обойти 3 подводных камня, с которыми сталкиваются при общении с командой: это интуитивная, запутывающая и туманная мысль. Ясность приходит тогда, когда ваше собственное представление конкретно, а не абстрактно, ваши слова становятся точными, а не пустыми.
Мы должны спросить себя: вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Вызов ли это для нас или просто бизнес?
Вопрос 5: «Вы вдохновляете?» Если ваш сценарий не искрит яркими красками, вы не сможете помочь вашей команде взлететь, а кто-то не присоединится к вам уже на старте. Именно поэтому после ясности необходимо убедиться, что ваша концепция вдохновляет не только вас, но и остальных. Вы узнаете, как важно сосредоточиться не на том, что есть, а на том, чего нет. Вы увидите преимущества экспоненциальности перед постепенностью. Мы обсудим разницу между рискованными идеями и просто глупыми. Также мы посмотрим, почему ваш сценарий должен фокусироваться на том, что вы себе представляете, а не на том, как вы этого достигнете.
Вопрос 6: «Это практично?» Убедительное видение – это не просто картина воображаемого, желаемого будущего. Оно должно быть достижимым практически, чтобы ваши люди начали приводить план в действие уже сегодня. Без этого вы будете нанимать кого попало, работать бесцельно, заполняя недели и месяцы бессмысленной деятельностью, вместо того чтобы прилагать усилия, необходимые для достижения вашей цели.
Вопрос 7: «Ваше предложение выгодно?» Лучший способ определить, насколько хорош ваш сценарий, это предложить его своей команде. Когда впервые создаешь видение, оно выходит сырым. Вам нужно привлечь ключевых сотрудников, заинтересованных в успехе, прежде чем завершить его и показать всей компании. Для этого придется немного поднапрячься. Я помогу передать ваше видение вверх по цепочке, затем нижестоящим сотрудникам, по всей компании и даже за ее пределы. Без этого вы не получите желаемого эффекта.
Вопрос 8: «Как противостоять сопротивлению?» Вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением, свойственным любым попыткам принести что-то новое в этот мир. Но, как говорил один мой коллега: «Если бы это было легко, мы бы не понадобились». Ваш вклад важен именно потому, что менять что-то – это всегда труд. Я покажу четыре тактики для встречи с сопротивлением и три характерных черты серьезно настроенного лидера: настойчивость при отказе, неподкупность при попытках компромисса и мужество перед лицом так называемых «заносов». Я поделюсь историей о препятствии, которое чуть не свело на нет все мои усилия. За реализацию любого видения придется побороться. Лидер должен принять эту часть пути, ведущего к желаемому будущему.
Вопрос 9: «Еще не поздно?» За этим вопросом прячется опасение, что дверь, ведущая к становлению лидером, уже закрылась. Это не так. Я докажу это на двух концепциях: Цикличность бизнеса и Новый поворот. Компании Marvel, LEGO, Amazon, Microsoft и Slack подтвердили: никогда не поздно запустить новые, выигрышные идеи.
Вопрос 10: «Вы готовы?» Статистика предпринимательства в моей стране сейчас не обнадеживает. Мне хочется верить, что к концу нашего совместного путешествия у вас будет все необходимое для того, чтобы разбудить своего внутреннего Кеннеди, стать лидером, движимым собственным видением и изменить жизнь к лучшему. В заключение я дам пять шагов к успешному развитию своего сценария, расскажу о подаче, способствующей процветанию вашей компании в новом, идеальном будущем.
Если вам потребуется помощь со сценарием, я создал Vision Scripter[28] – бесплатное интерактивное дополнение к книге. Оно поможет разработать или прояснить ваше видение, а затем поделиться им с командой. Вас ждут видеоуроки, вопросы и подсказки о том, как просто и легко создать убедительную картину будущего, – просто перейдите на сайт VisionDrivenLeader.com.
У вас есть видение, движущее вашей компанией? Цель, которая привлекает инвесторов и работников? Что насчет конечного результата – он понравится вашим клиентам? Я сейчас не говорю о ежегодном увеличении продаж на 3 %, снижении косвенных затрат или ремонте парковки. Это обычный бизнес.
Нарисуйте непреодолимо привлекательную картину будущего. Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих. Так и должно быть. Если нет, значит, она маловата. Нужно стремиться изменить мир, как это было с полетом на Луну. И я уверен, что вы можете повлиять на него намного больше, чем вам кажется. Чтобы овладеть будущим, дерзость вашего вдохновляющего видения должна быть как разряд электричества, некий шок для системы, который зажжет и зарядит энергией команду.
Так все-таки кто вы: руководитель или лидер? Если вы лидер или хотите им стать, если вы жаждете узнать, как создать видение и вовлечь в него свою компанию, тогда продолжайте читать эту книгу. Вы уже прошли одну десятую пути.
Конечно, видение не гарантирует 100 %-ный успех. Многие терпят неудачу. Но, отказываясь от этого навыка, вы обрекаете себя на провал. Это только вопрос времени, когда спад экономики или стратегический просчет лишат вас будущего. Я познал это на личном опыте. Этой историей я поделюсь в Вопросе 2.
Вы на правильном пути, если ваша идея настолько грандиозная и многообещающая, что слегка пугает даже вас самих
Вопрос 2Какое значение имеет видение?
Если идешь сам не зная куда, будь осторожнее, иначе можно туда и не дойти.
Работа в двух издательствах, Word Publishing и Thomas Nelson, подтолкнула меня к идее создать собственное. Разве это сложно? Мне был всего 31 год, но я и мой партнер, Роберт Уолгемут, точно знали, что мы готовы. Мы были оптимистами, дерзкими, решительными, полными идеями и энергией, достаточной для того, чтобы осветить небольшой городок.
Как мы себе это представляли? Мы видели, как издательства приобретали великие книги, серьезные и значимые, по нашим меркам. Поняли, что нам нужно повторить то же самое, чтобы разбогатеть. Мы были убеждены, что сможем преобразить мир, если нам удастся обнаружить неограненные алмазы, упущенные корпоративными гигантами.
Примерно так мы представляли себе будущее, хотя нашему плану явно не хватало продуманности. Поначалу все шло так хорошо, что мы и не подозревали о наличии проблемы, пока не стало слишком поздно.
Мы опубликовали пять книг в 1989 году, и это был прорыв. В октябре 1988 года бейсбольный клуб «Лос-Анжелес Доджерс» выиграл Мировую серию. В следующем месяце через общего знакомого я и Роберт смогли договориться о встрече с Орелом Хершайзером, лучшим питчером «Доджерс».
Мы впервые встретились с Орелом, его женой и его представителем в Вашингтоне, и наша беседа была обнадеживающей. Орел заинтересовался перспективой сотрудничества. Затем мы прилетели в Нью-Йорк на частном самолете и поужинали вместе. Весьма головокружительный опыт для двух парней из Нашвилла, штат Теннесси.
Это было волнующе, но, конечно, приехать в «Большое яблоко»[30] означало, что мы будем соперничать за книгу с местными издательствами, крупнейшими на планете. Они задерут размер роялти – платы автору за право печатать его книги. Мы могли только надеяться, что произвели достаточно благоприятное впечатление, чтобы Орел решил опубликовать книгу у нас, несмотря на денежный вопрос.
В декабре представитель Орела связался с нами. «У меня прекрасные новости, – сказал он. – Орел готов опубликовать книгу у вас при условии, что вы выплатите аванс роялти в размере…» Он назвал нам сумму в долларах, которая была хоть и резонно немалой, но огромной до абсурда. Не раздумывая ни секунды, Роберт и я сказали: «Безусловно. Мы в деле!» И пообещали оформить контракт на следующий день.
Мы повесили трубку и дали друг другу пять. «Только вот одна проблема, – сказал я, размышляя об авансе. – Где нам найти деньги?»
Роберт рассмеялся. «Ах да, это!» – сказал он. Внезапно ощущение радости и торжества сменилось тошнотой.
Мы позвонили одному из инвесторов, с которым сотрудничали, и поделились историей о том, как встретили Орела и получили шанс опубликовать его книгу. «Так держать, парни, – сказал он. – Я вами горжусь!» Мы объяснили ему суть проблемы.
«Мы уверены, что эта книга станет бестселлером, нам просто нужен краткосрочный займ, – сказали мы. – Вы сможете нам помочь?» И затаили дыхание в ожидании ответа.
К нашему удивлению, инвестор ответил: «Конечно. Это будет грандиозный успех». Мы ликовали. Но затем он добавил условие: «Вам нужно сделать всего одну вещь. По договору вам придется заложить все акции вашей компании мне в качестве гарантии. Если вы согласны, то предложение в силе». Он бы не стал рисковать такой суммой денег, если бы мы не поставили на кон все. И мы согласились.
Мы подписали контракт с Орелом и выпустили его книгу меньше чем через 100 дней. Она попала в топ лучших книг по версии New York Times, заняла пятое место и с 23 апреля 1989 года оставалась там несколько недель. Мы погасили долг инвестору, и он был в восторге. Наши семьи радовались, что не пришлось отдавать бизнес и наши дома. Это был один из тех случаев, когда все сработало.